L’art Du Management PDF : Apprenez à atteindre vos objectifs facilement

L’art du management est un domaine qui peut être difficile à maîtriser. Cependant, avec les bonnes compétences et connaissances, vous pourrez atteindre facilement vos objectifs. Découvrez dans ce livre PDF comment vous pouvez vous organiser pour atteindre vos objectifs de manière efficace et efficience.

Le livre « L’Art du Management PDF » fournit des conseils pratiques pour améliorer la capacité des managers à gérer leurs équipes et à obtenir de meilleurs résultats. En outre l’objectif du présent ouvrage n’est pas de tenter de donner une nouvelle définition du management. Cet exercice a déjà été fait par de nombreux auteurs et on peut trouver une très large panoplie de définitions.

Tiré des expériences professionnelles diverses des auteurs, ce livre cherche de façon pragmatique à cerner le contenu complexe, multiforme et délicat de la fonction managériale. Ce faisant, il conduit chacun à s’interroger sur ses aptitudes à exercer une responsabilité managériale. Peut-être même a-t-il vocation à dissuader ceux qui n’ont pas d’appétence forte à la fonction.

La présente réflexion s’applique principalement à la situation des chefs d’entreprises de taille moyenne ou l’organisation permet encore le contact direct ou quasi-direct avec les collaborateurs. Elle s’applique aussi à la situation de nombreux responsables d’unités opérationnelles, de centres de profit ou de projets de développement. 

L’art du management pdf – Le Manuel de Management: En Finir Avec Les Idées Reçues

Pourquoi le management est un art ?

Certains professionnels positionnent le management comme un art, d’autres le considèrent comme un moyen de gérer le quotidien et même une force d’action, afin de maîtriser un ensemble de techniques et de méthodes. D’autres encore le voient comme une manière de survivre au travail.

Certains, avec une vision plus globale des fonctions du management, en décrivent les aspects théoriques, les concepts et son positionnement dans l’entreprise qui consiste à organiser, prévenir, diriger, conduire, choisir. Il est clair que l’on peut définir plusieurs modes  de management (autoritaire, directif, participatif, paternaliste), dont les effets en termes de communication, d’implication, de décision et les conséquences dans l’entreprise et sur l’environnement seront différenciés.

Le professeur Rensis Likert a montré qu’une supervision de l’organisation centrée sur l’employé plutôt que sur la tâche à réaliser donne des résultats plus productifs que l’inverse. Il a théorisé les quatre styles de leadership (1967), à savoir, la direction autoritaire et centrée sur l’exploitation, la direction de l’autorité bienveillante, la direction consultative et la direction participative.

Le terme de management est employé avec différents qualificatifs et compléments. Parmi eux, on recense les termes :

• management de la qualité ;
• management du risque ;
• management de soi ;
• management des connaissances ;
• management d’une équipe ;
• management scientifique ;
• management des ressources humaines ;
• management des unités commerciales ;
• management de projet ;
• management de transition ;
• management du sport.

La déclinaison des termes est très large et couvre toutes les activités. Les modes de management ont évolué. On peut citer parmi ceux-ci :

• satisfaire ses clients et les parties prenantes ;
• produire de la valeur ;
• déployer l’entreprise ;
• choisir et arbitrer sur les ressources.

Le management ? Est-ce bien utile ? 

Toute entreprise, quelles que soient sa taille, son secteur d’activité, doit, pour vivre et se développer, avoir une stratégie et assurer sa mise en place :

Tout part de la mission de l’entreprise (marché et produits ou services cibles). Puis cette mission est mise en œuvre dans le cadre d’une stratégie se déclinant sur cinq axes : les finances, les clients, l’innovation et le développement, les processus et les collaborateurs .

La stratégie doit ensuite être traduite en objectifs clairs et pragmatiques, faute de quoi elle ne sera guère qu’une incantation qui restera lettre morte. Il s’agit de répondre à la question : « Sur chacun des axes stratégiques retenus, comment s’y prend-on pour mettre en œuvre cette stratégie ? »

Une fois opérés les choix et les objectifs opérationnels qui semblent les plus pertinents au regard de cette stratégie, encore faut-il que ces objectifs
n’en restent pas à l’état d’objectifs. Ce qui suppose de les traduire, sur le court terme, en plans d’action réalistes en quantité et en qualité et d’en assurer le pilotage .

..,.. Il conviendra encore de mettre à exécution les actions prévues, autant que possible à l’aide de processus adaptés, confiés à des collaborateurs
détenteurs des compétences voulues. 

En fonction du rôle tenu par le manager, le dosage entre les trois facettes de la fonction managériale – la stratégie, la décision et l’animation – sera fondamentalement différent. 

Quels sont les 3 types de management ?

Schématiquement, trois catégories de managers peuvent être distinguées selon le rôle qui leur est dévolu.

Top management

Ce sont les cadres dirigeants, les décisionnaires, garants avant tout de la performance économique (et souvent financière) et arbitres entre les intérêts des différentes parties prenantes qu’il leur revient de convaincre à coopérer. La dimension stratégique est ici prédominante. 

Management intermédiaire

Ce sont les cadres chargés de la traduction de la stratégie (décidée par les dirigeants) en objectifs opérationnels et en plans d’action. Ils font le lien entre le top management et l’encadrement de proximité. La dimension managériale de leur fonction est la plus polymorphe des trois catégories. 

Management de proximité

Ce sont les cadres chargés de la responsabilité de l’exécution quotidienne des plans d’action. Ils sont en contact permanent avec leurs équipes. La dimension d’animation est ici prédominante. 

Il n’est pas nécessaire qu’à chacun de ces rôles corresponde un niveau hiérarchique :

dans les PME (Petites et moyennes entreprises), il n’est pas rare que le dirigeant soit en charge des deux premiers rôles, voire même de la totalité des trois. À l’inverse, un rôle peut donner lieu à plusieurs niveaux hiérarchiques : il se peut que les plans d’action soient définis à un niveau hiérarchique et que leur pilotage soit confié au niveau hiérarchique inférieur ou que la définition des processus ne soit pas le fait de ceux qui les mettent en œuvre au quotidien.

Ce choix est affaire d’entreprise, il est le fruit :

– de contraintes budgétaires, culturelles et technologiques (notamment informatiques) ;
– de natures de compétences-clés pour le développement de l’entreprise (l’autonomie, l’initiative, la créativité sont-elles précieuses ou au contraire, la standardisation et le respect de processus normés doivent-ils l’emporter?) ;
– et de préférences en matière de « styles » de management. Il peut même varier, au sein de la même entreprise, d’une division à une autre.