Bienvenue dans l’univers de l’analyse du contexte. Cette approche stratégique permet de décrypter l’environnement interne et externe d’une organisation. Grâce à des méthodes comme PESTEL et SWOT, il est possible d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces qui impactent votre entreprise. La maîtrise de ces outils devient ainsi un levier pour s’adapter au marché, anticiper les évolutions et piloter sereinement votre projet.

Pour réaliser l’analyse externe d’une entreprise, trois outils peuvent être utilisés : la méthode Pestel pour analyser le macro-environnement, les 5 forces de Porter pour analyser le micro-environnement et la matrice SWOT pour résumer la situation, en se concentrant uniquement sur la colonne de droite qui comprend les opportunités et les menaces.

Compréhension de l’organisme et de son contexte iso 9001 d’une entreprise

Notes d’orientation : 

Nombre d’enjeux internes et externes ont ou peuvent avoir une incidence sur le système de gestion de la qualité. Il est impératif de recenser ces enjeux pour bien comprendre et évaluer le contexte dans lequel il s’inscrit. La norme iso 9001 fait clairement état de ces thématiques, qui comportent des volets techniques, juridiques, commerciaux et culturels.

Les notes 1 et 2 de l’article 4.1 de la norme iso 9001 fournissent le cadre général dans lequel doit s’inscrire l’analyse du contexte.

Le fait de comprendre le contexte et d’analyser en bonne et due forme les enjeux contribuera à garantir sur la durée la viabilité et la crédibilité du système.

Conseils et ressources :

Il convient d’utiliser l’outil d’analyse du contexte, qui s’appuie essentiellement sur l’analyse SWOT (forces, faiblesses, possibilités, menaces) traditionnelle.

Il importe d’en suivre pas à pas la procédure, notamment pour veiller à ce que les enjeux recensés soient pris en compte dans le cadre du processus de planification et que les risques éventuels fassent l’objet d’une stratégie d’atténuation en bonne et due forme.

L’analyse du contexte aidera à déterminer le domaine d’application du système de management de la qualité comme l’exige l’article 4.3 de la norme iso 9001.

L’analyse du contexte et les mesures de suivi mettront par ailleurs clairement en évidence tout le processus engagé pour appréhender le contexte dans lequel opère l’organisme et prendre les mesures qui s’imposent.

Quand utiliser pestel ou swot ?

L’utilisation de PESTEL et SWOT dépend de l’objectif et du contexte. PESTEL est idéal pour une analyse macro-environnementale. Il évalue les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux qui peuvent influencer une entreprise à long terme. Il est donc pertinent pour anticiper les tendances et planifier des stratégies à long terme.

D’autre part, SWOT se concentre sur les forces, faiblesses, opportunités et menaces internes et externes immédiates d’une entreprise. Il est donc efficace pour évaluer la situation actuelle de l’entreprise et planifier à court et moyen terme.

Le SWOT permet de répondre à une exigence de la norme ISO 9001 V2015 chapitre 4.

Ces deux analyses sont souvent utilisées conjointement pour une vision complète des facteurs internes et externes qui peuvent affecter une entreprise. Par exemple, une analyse PESTEL peut d’abord être réalisée pour comprendre l’environnement externe, suivie d’une analyse SWOT pour évaluer comment l’entreprise peut se positionner dans ce contexte.

Qu’est-ce que l’analyse du contexte et quel est son contenu définition ?

L’analyse du contexte est le point de départ du choix des orientations qualité prises par la direction de l’’entreprise. L’analyse du contexte formalisée dans une matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) porte sur l’étude des Menaces et Opportunités issues de l’environnement externe de l’entreprise et des Forces et Faiblesses qualité internes. SWOT est classiquement représenté sous forme de tableau à quatre entrées. L’analyse pragmatique des données aboutit au choix des axes de la politique qualité.

Une analyse SWOT est un résumé qui tient sur une page. Afin que l’analyse donne une vision globale et permette une compréhension intelligente de la situation, des annexes plus explicites telles que des matrices ou des synthèses d’études sont les bienvenues.

Plusieurs méthodologies permettent d’analyser l’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise citons l’analyse PESTEL (Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique, Légal).

Comment faire une analyse du contexte interne et externe d’un projet ? Modèle

Pour débuter une analyse du contexte interne et externe d’un projet, il faut avant tout comprendre que le contexte interne concerne les éléments internes à l’organisme, comme ses ressources, sa culture et ses connaissances. Le contexte externe, en revanche, se réfère aux éléments extérieurs à l’organisme qui peuvent influencer le projet, comme la législation, le marché, la technologie et l’économie.

Dans un premier temps, il est recommandé d’utiliser des outils d’analyse stratégique tels que l’analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) et l’analyse PESTEL (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental, Légal) pour recenser les facteurs internes et externes.

Il est aussi pertinent de classer ces éléments selon leur importance et leur impact potentiel sur le projet. Voyons cela par étapes :

• Le présent modèle a été établi pour aider à répondre aux exigences de la clause 4.1 de la norme ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité – Exigences.
• L’analyse se fonde sur la méthode SWOT classique, utile et éprouvée, pour recenser et analyser les forces, faiblesses, possibilités et menaces relatives à l’environnement au sein duquel lequel l’organisme mène ses activités. Il convient de ne tenir compte que des thèmes qui s’appliquent à l’objectif et à la direction stratégique de l’organisme et ont, ou peuvent avoir, des répercussions sur sa capacité à atteindre les résultats souhaités.
• L’analyse du contexte devrait être effectuée au moins une fois par an et, idéalement, juste avant d’entamer le processus de planification annuelle.
• L’analyse SWOT permet de recenser les forces, faiblesses, possibilités et menaces relatives à un organisme.
• Le contexte externe se réfère à des questions abordées du point de vue local, régional, national et international: aspects juridique, légale, technologique, concurrentiel, socioculturel, économique et de marché.
• Le contexte interne s’entend des valeurs, de la culture, des connaissances et des résultats de l’organisme.

Étape 1 – Analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces

L’analyse SWOT permet de recenser les forces, faiblesses, possibilités et menaces relatives à un organisme.

Les forces sont les caractéristiques d’un organisme qui lui permettent de fonctionner plus efficacement que ses concurrents. Questions à se poser :

• Qu’est-ce que l’organisme réussit?
• Quels avantages a-t-il sur d’autres unités internes ou sur des organismes externes, y compris ses concurrents?
• En quoi se démarque-t-il de ses concurrents?

Les faiblesses sont des domaines où il est reconnu que des améliorations sont nécessaires. Questions à se poser:

• Qu’est-il possible d’améliorer?
• Quelles sont les causes des problèmes ou des plaintes (informations obtenues via l’analyse des causes fondamentales)?
• Quelles capacités faut-il modifier, renforcer ou supprimer à l’avenir? 

Les possibilités sont des tendances, des situations ou des débouchés commerciaux dont il est possible de tirer parti. Questions à se poser :

• Comment les technologies et les marchés ont-ils évolué ? 
• Quels événements locaux ou mondiaux pourraient s’avérer utiles ? 
• Comment les valeurs sociétales/des clients évoluent-elles ?

Les menaces peuvent être externes ou internes, et englobent tout ce qui peut avoir des répercussions négatives sur les activités de l’organisme. On peut compter au titre des menaces externes les incertitudes économiques, une nouvelle législation ou même l’arrivée d’un concurrent sur le marché. Un manque de connaissances ou d’effectif au sein de l’organisme est un exemple de menace interne. Questions à se poser :

• Qu’est-ce qui gêne le fonctionnement de l’organisme actuellement?
• Y-a-t-il des concurrents potentiels?
• Qui pourrait être le nouveau rival?
• Y-a-t-il des changements de personnel, de produits, de services ou de techniques qui pourraient menacer les activités ?

Étape 2 – Classer les éléments suivants d’un point de vue national, international, régional et local

Aspect juridique:

– Changements potentiels de la réglementation/législation – Répercussions de ces changements sur les activités de l’organisme – Stabilité du gouvernement – Réglementation sur l’externalisation – Bureaucratie gouvernementale – règles et réglementations – Contraintes juridiques

Aspect technologique:

– Degré de maturité des technologies existantes – Évolutions/tendances technologiques qui ont ou pourraient avoir des répercussions sur les activités de l’organisme – Développement de nouveaux produits et marchés potentiels: gouvernement, plan international, secteur des ressources, etc. – Meilleure productivité grâce à l’automatisation – Infrastructures de télécommunication – Connectivité en ligne et données numériques

Aspect concurrentiel: – Concurrents – Différences avec les concurrents – Compétitivité de l’organisme et éléments qui ont des répercussions sur sa capacité concurrentielle – Problèmes et plaintes des clients concernant les produits et services actuels 

Aspect de marché:

– Conditions générales du marché qui ont des répercussions sur les activités de l’organisme – Orientation du marché – Besoins du marché en produits et services proposés par l’organisme – Opportunités technologiques sur le marché client 

Aspect socioculturel:

– Tendances actuelles ou naissantes en termes de mode de vie – Enjeux de ces tendances – Tendances démographiques qui peuvent avoir des répercussions sur la structure du marché (taux de croissance, revenu, déplacements de population) – Ces tendances représentent-elles des perspectives ou des menaces? – Évolution du comportement des clients – Sensibilité environnementale croissante – Urbanisation – Demande des consommateurs; personnalisation et expérience haut de gamme – Le grand public réclame la transparence et demande à participer au processus décisionnel

Aspect économique:

– Tendances financières nationales et internes (tendances des forces économiques) – Tendances économiques qui pourraient avoir des répercussions sur les activités de l’organisme – Nouveaux marchés – Facteurs économiques: inflation, taux d’emploi, approvisionnement, disponibilité énergétique et situation financière mondiale.

Étape 3 – Classer par ordre de priorité

Une fois l’analyse SWOT effectuée, il convient de hiérarchiser les éléments de façon à déterminer les quatre ou cinq grandes priorités de chaque section. Questions à se poser :

– Que faut-il régler immédiatement? – Que peut-on régler maintenant? – Quels éléments nécessitent des recherches supplémentaires?

Élaborer et étayer :

– Des stratégies réalistes pour traiter chaque élément – La liste des ressources (humaines et financières) requises, si elles sont connues.