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  • Post published:janvier 18, 2022
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  • Post last modified:juillet 21, 2022
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Depuis le début de l’histoire de l’humanité, l’activité productive humaine qui s’est transformée en labeur, puis en travail et qui bientôt va disparaître (paraît-il) de notre monde, a toujours fait l’objet de réflexion et de recherches permettant d’en améliorer la performance. Ce phénomène s’est amplifié avec l’avènement de l’industrie moderne qui en a fait un art et une science.

Les États-Unis, puis l’Europe, plus tard le Japon et aujourd’hui la Chine et tous les autres pays en voie d’industrialisation bâtissent leur développement sur les mêmes formes de performance. Au départ des salaires bas, puis au fur et à mesure que le niveau de vie augmente, sur l’optimisation de leur organisation. L’activité humaine n’est pas facile à mesurer d’autant plus que les activités de service, qui produisent de l’immatériel, prennent le pas sur les activités primaires et secondaires de production et de transformation. Mais la recherche de la performance est toujours d’actualité.

Gestion de processus

La gestion de processus (ou Process management, management par les processus) représente les techniques d’organisation par la décomposition en différents stades de réalisation d’une opération économique.

La gestion de processus a pour but de décrire de manière très précise le mode de fonctionnement de l’entreprise pour disposer d’une vision transversale de l’entreprise (c’est-à-dire au-delà des fonctions de management ou de l’activité dans son ensemble).

Gestion des processus et performance de l’entreprise

La gestion des processus peut grandement augmenter la performance d’une entreprise (de par la responsabilisation de tous mais également par l’identification de dysfonctionnements), mais cette gestion des processus doit être dynamique. En effet, les mentalités changent, les outils informatiques également. Le Time to market, délai demandé par un client pour l’obtention d’un produit, fait qu’il est obligatoire de sortir un
produit ou un service plus vite que la concurrence (Réactivité industrielle).

L’entreprise doit donc sans cesse se remettre en cause et optimiser ses modes de fonctionnements (processus). Cette démarche processus doit s’accompagner de méthodes de mesures de performance :

  • Business Activity Monitoring : mise en place d’indicateurs clés de performance (KPI) au niveau opérationnel (évolution du rendement d’une machine en pièce / heure, évolution du nombre d’appel traités / heure dans un centre d’appel…)
  • Corporate Performance Management : mise en place d’indicateurs d’aide à la décision plus stratégique, aidant les dirigeants à remodeler la stratégie d’entreprise en fonction de la concurrence et des attentes clients.

La gestion des processus est avant tout une approche pragmatique, basée sur les réalités du terrain.

Pourquoi améliorer la performance de l’entreprise par l’optimisation des processus ?

Le contexte économique actuel a remis en cause une vision purement comptable et financière de la performance des entreprises. Aujourd’hui, il est ainsi question de gestion de performance à la fois globale et durable dans une approche à plus long terme incluant des critères sociétaux et éthiques car la réelle performance de l’entreprise se mesure à sa pérennité.

Cette notion de performance globale, associée à un management de plus en plus transverse, coopératif et orienté client, promet de relier et d’optimiser l’ensemble des processus de l’entreprise. L’amélioration de la performance passe ainsi par la maîtrise des processus dans un objectif d’amélioration continue des résultats et de valorisation du capital humain.

La performance nécessite en effet de mobiliser l’ensemble des collaborateurs et leur capacité de faire évoluer en permanence l’organisation pour mieux satisfaire les clients. Simplifier les processus, réduire les coûts et les délais, optimiser ses ressources, accroître l’efficacité opérationnelle, améliorer le contrôle qualité pour développer encore les avantages compétitifs, tel est donc l’enjeu du pilotage de la performance d’entreprise, préoccupation majeure en temps de crise. Cette article s’intéresse aux caractéristiques et composantes d’une organisation par les processus, aux différentes méthodes et outils fréquemment utilisés, illustrés par différents exemples d’entreprises ayant mis en place des chantiers d’optimisation des processus alignés sur leur vision stratégique globale.

Nous porterons également un éclairage à la fois sur la performance achats, au cœur des préoccupations de la grande majorité des entreprises actuellement, et sur l’importance des outils informatiques qui doivent permettre la mise en cohérence des systèmes d’information avec la stratégie et l’organisation processus de l’entreprise.

L’approche processus

L’utilisation de l’approche processus comme outil de management date de la fin des années 80. Cette approche a été formalisée dans la norme ISO 9001 version 2000 « Système de management de la qualité : exigences ». L’objectif de cette approche est d’optimiser la satisfaction des clients d’un organisme par le respect de leurs attentes.

« Il s’agit d’un outil destiné à aider les organismes à s’assurer que leurs processus sont gérés de manière à rencontrer les besoins et attentes de leurs clients ainsi que toute exigence statutaire ou réglementaire liée à un produit ou un service ».

Par opposition à la structure traditionnelle verticale des organismes, l’approche processus est une démarche transversale de décloisonnement des activités.

Les principes

un organisme travaille pour ses clients; les attentes des clients constituent le point de départ des activités de l’organisme; chaque entité de l’organisme et chaque personne de l’entité se situent dans une chaîne qui aboutit au client; la logique qui unit les maillons de cette chaîne est également une logique de client / fournisseur interne à l’organisme.

La réalisation

Dans la mesure où l’approche processus considère un organisme non plus “comme un ensemble disjoints d’activités mais comme un ensemble de processus étroitement corrélés”, la mise en oeuvre de cette approche implique un travail d’identification, d’analyse, de description et d’optimisation des processus de l’organisme.

Les objectifs des processus

Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d’une stratégie claire, d’objectifs et de processus clairement définis. En optimisant les processus, l’objectif est d’améliorer en continu les résultats de l’entreprise. Pour cela, il s’agira :

  • D’optimiser les processus en terme de coût, délai, qualité
  • De responsabiliser les acteurs à chaque niveau
  • D’utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles
  • De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et globaux

L’impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d’optimisation des processus et d’efficacité opérationnelle et en sont les moteurs.

L’approche de management par processus repose sur six principaux contributeurs. Ces six contributeurs ou facilitateurs, démontrent que la démarche d’optimisation des processus n’est pas uniquement une question de technologies, de ressources ou de méthodes. Il s’agit bien là, d’une discipline à prendre en considération dans un cadre global et de manière systémique, et il revient à l’organisation de pondérer les contributeurs selon ses priorités pour la création de la richesse.

Alignement stratégique

Les processus doivent s’aligner et suivre les priorités de l’entreprise pour assurer la création de la valeur.

Gouvernance

Une approche de management par les processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse apportés à la définition des rôles et des responsabilités à tous les niveaux de l’organisation.

Méthodes – Outils management par processus

Il existe différentes démarches, outils et framework qui facilitent le management par processus tels que la roue de Deming, les 5 « S », le Lean Management, le six sigma

Technologie de l’information

La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet non seulement l’industrialisation et l’autorisation des processus dans le cadre de « workflow », mais également une remontée automatique des indicateurs, ces derniers étant nécessaires à toute approche d’optimisation

Ressources

La réussite de l’approche repose sur des ressources financières adaptées (création d’une nouvelle structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amélioration continue, etc.) ainsi que sur la qualité des ressources humaines qui seront les plus aptes à optimiser les processus grâce à leurs compétences et à leurs connaissances.

Culture et éthique

La culture et les règles de bonne conduite au sein d’une organisation ont un impact majeur, en particulier sur la capacité à conserver les améliorations à long terme.

Quels sont les processus concernés ?

Le scénario le plus intéressant pour une organisation serait de passer systématiquement et de manière périodique tous les processus sous la loupe de l’optimisation. Toutefois, la rareté des ressources permet difficilement de procéder de la sorte. C’est pourquoi il est pratique de se doter de mécanismes permettant de prioriser les projets d’optimisation des processus selon les orientations stratégiques de l’entreprise.

optimisation des processus Quels sont les processus concernés ?

Les processus à cibler prioritairement devraient être les processus dans lesquels les problèmes de performance sont les plus importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne des projets est la plus élevée, ou encore les processus dont l’optimisation a été identifiée en fonction des besoins stratégiques.

Quelles méthodes peuvent être déclinées ?

Pour entreprendre une démarche d’optimisation des processus, il est recommandé d’adapter une ou plusieurs des méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l’organisation. Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.) à des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer.

Les résultats sont alors rapides, mesurables et durables. Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise : surproduction, délais, déplacements inutiles, stocks excédentaires, produits défectueux, conception déficiente, processus complexes, matériel obsolète et personnel mal formé.

Méthode Kaizen :

Elle vise la réalisation d’efforts continus pour réduire le temps, les coûts, l’espace, les erreurs et l’effort. Elle met l’accent sur la participation totale des employés.

Méthode Six SIGMA :

Cette démarche en mode projet revoit les processus majeurs en vue d’améliorer la satisfaction client et de mettre en place une culture de la qualité totale. Elle utilise la méthode DMAIC : Définir le problème; Mesurer la performance; Analyser les causes; Implémenter les processus et Innover; Contrôler les résultats.

CMMI (Capability Maturity Model Integration) et OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) :

Méthodes d’évaluation de la maturité d’une organisation au travers des processus de gestion des projets. Elles évaluent les processus de gestion par domaine et sur une échelle de 4 à 5 niveaux.

• Deming connu sous l’appellation PDCA (Plan Do Check Act) :

PDCA (Plan Do Check Act)

Planifier les actions d’optimisation, développer la solution, contrôler les résultats, agir pour améliorer.

• Loi de Pareto ou Loi du 80/20 :

La logique est de résoudre 20 % des causes pour régler 80 % des problèmes.

• Lean management :

Cette démarche vise à identifier et éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de valeur. La performance est accrue par une production « au plus juste » pour atteindre l’excellence.

La méthode 5 ‘‘S’’ :

5s

L’optimisation passe par la bonne organisation des conditions de travail, la réduction des délais et du gaspillage. Les taches sont améliorées en continu.

Comment optimiser les processus dans une entreprise ?

Les étapes de mise en place d’une démarche d’optimisation des processus

Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles :

Le processus doit être documenté, cartographié et mesuré afin d’avoir une bonne vue d’ensemble du déroulement des opérations et des activités du processus à optimiser.

Avec toutes les parties prenantes directement impliquées dans le processus, il convient ensuite de rechercher les causes de la mauvaise performance en utilisant des outils tels que Pareto, Root Cause Analysis, diagramme de contrôle, etc.

En fonction des causes identifiées précédemment, le groupe d’optimisation doit ensuite trouver des solutions et scénarii d’amélioration, décrire le processus idéal à atteindre et celui qu’il sera possible d’atteindre avec les ressources disponibles.

Lorsque le choix de la solution la plus réaliste est arrêté, un plan d’action pour vson implantation et un plan de contrôle des résultats doivent être conçus et appliqués. Celui-ci sera accompagné d’un plan de formation pour les collaborateurs.

Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les regrouper en trois grandes catégories :

  • • La plus radicale, communément appelée « réingénierie de processus »,
  • • La « redéfinition des processus » qui s’appuie sur les nouvelles technologies
  • • « L’optimisation par l’amélioration continue » qui instaure des changements, mineurs mais continus dans le temps.

Le circuit d’optimisation des processus

Procéder par étapes

Avant de mettre en oeuvre des actions d’optimisation et/ou d’informatisation, il est essentiel de connaître l’organisation et le fonctionnement actuel de l’organisme

  • Etape 1 : Inventorier les processus de l’administration (analyse de l’existant)
  • Etape 2 : Identifier les processus prioritaires (analyse de l’existant)
  • Etape 3 : Décrire le processus existant (analyse de l’existant)
  • Etape 4 : Établir un diagnostic (décision d’optimisation)
  • Etape 5 : Identifier les actions d’optimisation (décision d’optimisation)
  • Etape 6 : Formaliser le processus optimisé
  • Etape 7 : Mettre en oeuvre les actions d’optimisation
  • Etape 8 : Informatiser le processus
  • Etape 9 : Assurer le suivi du processus optimisé ..

Procéder par étapes

Avant de mettre en oeuvre des actions d’optimisation et/ou d’informatisation, il est essentiel de connaître l’organisation et le fonctionnement actuel de l’organisme.

Synthèse des étapes :

Ce schéma représente le circuit d’optimisation des processus:
Ce schéma représente le circuit d’optimisation des processus

Etape 1 : Inventorier les processus de l’administration (analyse de l’existant)

Objectif : Inventorier les processus permet d’avoir une vision globale du fonctionnement actuel de l’administration prise en considération.
Ne pas confondre “Processus “et “Domaines d’activité “!

Classification :

La première étape consiste à identifier l’ensemble des processus mis en place au sein de l’administration. Cette identification passe par le classement des processus en différentes catégories dont les trois communément admises sont :

  • les processus de réalisation (ou “métiers“) qui contribuent à fournir les résultats (output) pour satisfaire le besoin d’un client externe (délivrance d’un document administratif, remboursement de soins, versement de subvention, etc.);
  • les processus de support qui fournissent les ressources aux processus de réalisation pour leur permettre d’atteindre leurs résultats (confection des budgets, gestion des ressources humaines, gestion informatique, gestion comptable, etc.);
  • les processus de management qui donnent une orientation à l’organisme et aux processus de support (décision stratégique, affectation des budgets, etc.).

Carte d’identité : Chaque processus est globalement identifié à l’aide des paramètres suivants :

  • un nom exemple : « Entretien des routes durant la période hivernale »;
  • une finalité liée aux missions de l’administration. exemple : “veiller au bon état des routes”;
  • des frontières : un événement initial et un résultat final. exemple : une chute de neige et des routes dégagées;
  • un propriétaire : le fonctionnaire responsable du bon déroulement du processus.
  • exemple : le fonctionnaire chargé de surveiller l’épandage.

Etape 2 : Identifier les processus prioritaires (analyse de l’existant)

Objectif : Identifier les processus prioritaires permet de travailler de manière progressive en commençant par les processus dont l’amélioration sera la plus utile.

Critères : Le choix des processus à analyser se base sur différents critères de sélection, tels que :

  • l’identité du client final;
  • le nombre d’usagers concernés;
  • l’importance du rôle du processus par rapport aux missions de l’organisme;
  • l’importance du rôle du processus par rapport aux objectifs prioritaires définis par le pouvoir politique;
  • les dysfonctionnements avérés du processus;
  • la volonté de mettre en place de nouveaux outils informatiques;
  • l’intérêt économique du processus (aides à l’investissement, aides à la recherche industrielle, etc.);
  • le degré de complexité du processus (nombre d’étapes, nombre d’entités traversées, etc.);
  • la fréquence du processus (nombre élevé de répétitions du processus sur une période déterminée);
  • l’émergence de nouvelles attentes de la part des clients externes;
  • la redéfinition des missions de l’organisme;
  • l’importance de l’impact budgétaire annuel en termes de dépenses inscrites au budget général des dépenses (octroi de subvention, passation de marché public, etc.);
  • le volume de travail généré par l’application du processus

Etape 3 : Décrire le processus existant (analyse de l’existant)

Objectif : Avant d’entamer l’optimisation d’un processus, il convient de le décrire tel qu’il existe.
On n’améliore bien que ce qui est connu !

Analyse de l’organisation :

  • Décrire un processus, c’est répondre aux questions suivantes en partant d’un niveau macroscopique pour arriver à un niveau microscopique :
  • qui fait quoi ? organigramme et description de fonction
  • comment ? avec quels moyens ?
  • quand ? à quel moment ?
  • où ? en quel lieu ?
  • combien ? dans quelle mesure ?
  • pourquoi ? avec quelle valeur ajoutée ?

Du Macro… :

Analyse du Processus : Le premier niveau de détail donne une description du processus en considérant les sous-processus et les tâches qui le composent comme des boîtes noires.

  • 1. L’inventaire des processus de l’organisme a été réalisé lors de l’étape 1. Les processus amont et aval au processus étudié ont donc été identifiés à ce stade de l’analyse.
  • 2. Les éléments de l’analyse du processus seront rassemblés dans une fiche documentaire dont un modèle est présenté ci-dessous. Il convient de compléter une fiche documentaire par processus. Celle-ci détaille la carte d’identité établie lors de l’inventaire des processus.

Analyse des sous-processus :

Chaque processus peut être décomposé en un certain nombre d’étapes appelées chacune sous-processus. Le deuxième niveau de détail analyse le processus et les sous-processus en considérant les tâches qui les composent comme des boîtes noires.

1. Les étapes sont transcrites sous la forme d’une liste chronologique des sous processus composant le processus. Il convient de définir le début et la fi n de chaque sous-processus. Un critère pour délimiter les sous-processus peut être, par exemple, un changement significatif de l’état de l’input.

2. Chaque sous-processus identifié est analysé et les informations recueillies rassemblées dans une fiche documentaire dont un modèle est présenté ci-dessous. Il convient de compléter autant de fiches documentaires qu’il y a de sous-processus.

… au Micro

Analyse des tâches : Chaque sous-processus peut être décomposé en un certain nombre d’étapes appelées tâches. Au troisième niveau de détail, il n’existe plus de boîtes noires.

  • 1. Les étapes sont transcrites sous la forme d’une liste chronologique des tâches composant le sous-processus.
  • 2. Chaque tâche identifiée est analysée et les informations recueillies rassemblées dans une fiche documentaire dont un modèle est présenté ci-dessous. Il convient de compléter autant de fiches documentaires qu’il y a de tâches.

Formalisation du processus existant :

La liste chronologique des sous-processus et des tâches, ainsi que l’ensemble des fiches documentaires constituent, à ce stade, la formalisation du processus existant.

• Modèle de liste chronologique :

Modèle de liste chronologique

• Modèle de fiche documentaire :

Modèle de fiche documentaire

Afin de facilité la lecture, cet ensemble de fiches peut être transcrit sous la forme de représentations graphiques à l’aide de diagrammes.
La représentation graphique permet d’obtenir une vision globale du déroulement du processus (succession des actions qui le composent) et facilite la lisibilité de l’analyse pour chacun des acteurs.

La validation de l’existant :

La description de l’existant doit être validée par l’ensemble des personnes impliquées dans le processus. Il s’agit :

  • d’impliquer, dès le début du projet, l’ensemble du personnel concerné;
  • de s’assurer que la description est conforme d’une part, à la vision globale des responsables hiérarchiques et, d’autre part, à la réalité “métier” des agents qui exécutent le processus.

La poursuite efficace du travail dépend d’un consensus de l’ensemble des intervenants sur la description de l’existant.

Etape 4 : Établir un diagnostic (décision d’optimisation)

Objectif : Établir un diagnostic permet d’identifier les dysfonctionnements pour y apporter des améliorations pertinentes.

Partir des incidents :

A partir de la description de l’existant, un diagnostic peut être établi. Celui-ci met en évidence les forces et les faiblesses du processus existant.
Par exemple :

  • délai d’exécution anormalement long;
  • insatisfaction des clients;
  • traitement sans valeur ajoutée;
  • non traitement d’une donnée réclamée;
  • manque de compétence;
  • documentation manquante;
  • nombre trop élevé d’acteurs intervenants dans un processus;
  • problèmes de communication aux interfaces, etc.;
  • résultat non atteint

Etape 5 : Identifier les actions d’optimisation (décision d’optimisation)

Objectif : Identifier et valider les actions susceptibles de simplifier le déroulement du processus et d’apporter des solutions aux problèmes diagnostiqués .

Lister les actions :

Les actions de simplification peuvent aller de la mise en place d’une succession d’améliorations à une reconception totale du processus modifiant radicalement l’organisation du travail au sein de l’administration.

Une amélioration progressive et continue (Business Process Management BPM ) :

  • suppression d’une tâche;
  • changement d’outil à une étape;
  • mise en place de formations;
  • modifi cation de la réglementation;
  • mise en place d’applications informatiques;
  • défi nition des responsabilités de chacun des acteurs impliqués dans un interface où un problème de communication se pose;
  • libération de temps dévolu à des tâches de faible valeur ajoutée au profit de tâches à plus grande valeur ajoutée pour le client;
  • amélioration de la transmission d’information vers les clients;
  • etc.

Un changement radical et unique (Business Process Reengineering BPR ) :

  • fusion de deux entités;
  • changements d’affectations de service du personnel;
  • etc

Valider la liste des actions :

La mise en oeuvre des actions d’optimisation entraîne un changement des méthodes de travail.
Afin de garantir l’appropriation de ces changements par les acteurs du terrain et par l’ensemble du management, il est important qu’ils valident préalablement les actions proposées.

Pour valider :

  • présenter les actions d’optimisation et provoquer un débat sur leur faisabilité et leur pertinence;
  • intégrer les changements par tests successifs sur les différentes étapes du processus et rectifier si nécessaire. L’essai permet de concrétiser la solution imaginée et de vérifier sa conformité avec la réalité;
  • prévoir un accompagnement (formation, outils, etc.).

Etape 6 : Formaliser le processus optimisé

Objectif : Ecrire les nouvelles méthodes de travail afin de créer un système documentaire et de présenter clairement les changements à venir.
Ecrire les procédures…

Les actions de simplification sont validées. Il convient maintenant de formaliser le nouveau processus de manière méthodique, conviviale et compréhensible par tous.
Une procédure peut être écrite de manières diverses, à l’aide :

  • de textes simples;
  • de textes structurés (points, sous-points, etc.);
  • de tableaux;
  • de représentations graphiques (diagramme);
  • de la combinaison de tous les éléments précédemment cités.

Une procédure peut être rédigée de manière plus ou moins détaillée : d’une simple description générale jusqu’à une description détaillée par tâche à laquelle est annexée une documentation opérationnelle (formulaires, courriers types…).

Ecrire la procédure sous une forme graphique est la manière de procéder la plus courante car elle permet de visualiser rapidement l’ensemble du processus. Un diagramme permet en un seul schéma:

  • de décrire l’enchaînement chronologique des tâches et des sous processus;
  • de répertorier les critères de choix du processus;
  • d’identifier les différents propriétaires;
  • de représenter le cheminement du processus entre les entités;
  • de répertorier les documents, les flux de travail et les données traitées;
  • de visualiser l’organisation concrète du travail.

… avec des outils informatiques adaptés

Les outils informatiques permettent de :

Les outils informatiques permettent de :

transcrire les résultats de l’analyse de l’organisation dans des diagrammes;
commenter les diagrammes à l’aide d’un texte;
documenter les diagrammes en y intégrant les documents administratifs (formulaires, courriers types …).
Deux types d’outils permettent d’arriver à ce résultat :

  • des outils simples, tels que les traitements de texte et les logiciels graphiques traditionnels : Visio, Adobe Illustrator, Qualigram, Visual Paradigm, Processus Design, etc.,
  • des outils complexes appelés logiciels de modélisation : Aris Tool Set, Adonis, Win Design, IGraphx Process, etc

Exemple :

A l’aide de différents symboles représentant des processus, des sous-processus, des tâches, des documents, des inputs, des outputs, des acteurs…, le diagramme formalise le processus.

différents symboles représentant des processus
différents symboles représentant des processus

Etape 7 : Mettre en oeuvre les actions d’optimisation

Objectif : Passer du processus existant (“as is”) au processus optimisé (“to be”).
Il ne suffi t pas d’écrire les choses pour les voir appliquées !
Suivre un plan de transition
Pour intégrer les mesures d’optimisation dans le travail quotidien, il convient de suivre un plan de transition qui donne le chemin et le timing à suivre pour passer du processus existant (as is) au processus optimisé (to be).

Les responsables hiérarchiques ont pour rôle d’organiser au sein de leur administration les modifications des méthodes et des fl ux de travail afi n de procéder aux adaptations nécessaires. Il pourra s’agir :

  • de modifier la répartition des personnes dans les différents locaux;
  • d’attribuer une nouvelle tâche à une personne;
  • de supprimer une tâche sans valeur ajoutée;
  • de mettre en place des formations pour améliorer certaines compétences;
  • de mettre en place l’utilisation de nouveaux outils, documents, formulaires, bases de données;
  • d’attribuer de nouvelles responsabilités aux propriétaires de processus et sous processus;
  • etc

Etape 8 : Informatiser le processus

Objectif : Une des actions d’optimisation du processus peut consister en une informatisation complète ou partielle.

Evaluer la pertinence

Avant de se lancer dans l’informatisation du processus, il convient d’en évaluer l’intérêt pour l’administration et pour l’usager. Quelques questions permettent d’évaluer la pertinence de l’informatisation :

quels processus, sous-processus ou tâches est-il recommandé d’informatiser ?
exemple : la collecte des données via un formulaire et leurs enregistrements dans une base de données centralisée, l’analyse séquentielle du fond d’une demande par plusieurs agents exerçant des tâches différentes, etc.;
sur base de quels critères l’informatisation aura-t-elle lieu ?
exemple : fréquence, coût/avantage, sécurité, archivage, rapidité de traitement, traçabilité interne et/ou externe des dossiers, etc.;
quelle catégorie d’outil y a-t-il lieu de mettre en place ?
exemple : un outil de gestion documentaire, un outil de gestion d’automatisation, une base de données avec une application client/serveur ou intranet, etc.

Etape 9 : Assurer le suivi du processus optimisé

Objectif : Le suivi de l’implémentation du processus optimisé permet d’évaluer en permanence son bon fonctionnement et de réajuster ses modalités si cela s’avère nécessaire.

Suivi opérationnel

Une fois le processus optimisé et mis en oeuvre, les responsables hiérarchiques s’assurent que le nouveau processus est réalisé selon les modalités prévues. La correcte mise en oeuvre du processus optimisé est suivie à l’aide d’indicateurs mesurant :

les résultats du processus
exemple : respect des délais, des budgets, des exigences des clients, des exigences des fournisseurs, etc.
les moyens mis à disposition du processus
exemple : si les délais ne sont plus respectés, un indicateur en révélera la cause.

Suivi stratégique
Les responsables hiérarchiques peuvent intégrer un pilotage stratégique du nouveau processus en réalisant des simulations. Celles-ci permettent de réorienter les processus en fonction de l’évolution du contexte, de l’environnement, des attentes, des changements de réglementations, etc.

Comment les solutions technologiques peuvent-elles contribuer à l’optimisation des processus ?

Les solutions technologiques contribuent de plus en plus aux démarches d’optimisation des processus. Cette contribution peut consister en une réingénierie ou redéfinition du processus, ou simplement en un reporting en vue d’une exploitation ultérieure dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue.

Les solutions technologiques déployées dans le cadre de la fonction achats, fonction à fort potentiel d’optimisation, illustrent bien cette idée. En plus des solutions de E-procurement facilitant le processus de sélection et de suivi des fournisseurs en permettant de comparer et d’analyser les différentes propositions, certaines solutions comme l’EEI (Enchères Electroniques Inversées) ont repensé de manière radicale les processus conventionnels.

Les enchères inversées vont plus loin dans le processus de sélection du fournisseur, puisqu’elles permettent à l’acheteur de comparer en temps réel les informations de soumission et les prix des fournisseurs, dans un environnement concurrentiel ouvert.

Les effets sont très parlants : transparence, réduction des prix, cycle d’achats plus court, absence de processus Papier.

Exemples d’entreprises ayant mis en place des chantiers d’optimisation des processus alignés sur leur vision stratégique globale.

Comment l’optimisation de la performance est-elle devenue une nécessité pour la pérennité de l’entreprise ? Quels chantiers ont été lancés en conséquence ?

Il va sans dire que l’optimisation de la gestion des ressources, des flux opérationnels, de l’outil industriel mais également de l’amont agricole, revêt une importance capitale pour une filière agro-industrielle telle que celle du sucre, considérée comme filière stratégique et sensible dans tous les pays à travers le monde.

C’est ainsi que l’entreprise XXXX a initié, au lendemain de l’acquisition des quatre sociétés sucrières en 2005, le projet d’entreprise baptisé YYYY 2012.

Cet ambitieux plan de développement et de mise à niveau a permis un large programme d’optimisation des ressources et des processus et notamment les capacités et performances de la filière sucrière. Ce projet a connu l’aboutissement de nombreuses réalisations grâce à la conjonction des efforts, de l’engagement et de la mobilisation du Capital Humain de XXXX.

Tant dans le domaine de l’amont agricole, que de l’industriel, du commercial, des ressources humaines ou de la RSE, les actions menées ont permis d’améliorer significativement la compétitivité de notre Groupe ainsi que celle de l’ensemble de la filière sucrière.

Pour l’amont agricole, des avancées techniques significatives ont été permises grâce à un engagement et une collaboration étroite avec nos partenaires agricoles.

En effet, au lendemain de la création en 2007 de la Fédération Interprofessionnelle ZZZZ du Sucre, le Gouvernement et ZZZZ ont procédé à la signature d’un important contrat programme en 2008 ayant pour objectif d’améliorer la part de la production du sucre issue de la valorisation des plantes sucrières produites localement.

Les mesures engagées ont permis sur le plan agronomique d’améliorer la productivité des plantes sucrières et le revenu des producteurs.

Parmi les principales réalisations de cette étape, figure l’augmentation des performances en terme de rendement et de richesse ayant permis d’atteindre 9,5 tonnes de sucre à l’hectare contre 7,8 en 2006, et ce, grâce :

• À la généralisation de l’utilisation de la semence monogerme à hauteur de 96% ; • Au développement de la mécanisation des semis à plus de 90% ; • Au développement de la mécanisation de la récolte de l’ordre de 13% pour la betterave à sucre et 37% pour la canne à sucre.

L’ensemble de ces actions ont également permis une nette amélioration du revenu des agriculteurs avoisinant les + 25 %.

Sur le plan industriel, XXXX a engagé un plan de mise à niveau pour un investissement consenti de plus de 5 milliards de Monnaie. Ces investissements ont porté sur l’augmentation des capacités de traitement des sucreries (4 millions de T/an) pour accompagner l’évolution de la production agricole, le passage à la production intégrée de sucre blanc raffiné au niveau de toutes les sucreries, leur modernisation et celle de la raffinerie, la réduction drastique de la consommation énergétique et enfin la modernisation du conditionnement.

L’ensemble de ces investissements ont permis d’atteindre une capacité industrielle de 1,65 million de tonnes de sucre blanc par an assurant une disponibilité dépassant les besoins de marché de 1,2 million de tonnes de sucre par an avec une qualité répondant aux standards de qualité les plus exigeants. Ceci a fait de XXXX un modèle économique résilient produisant le sucre à partir de la betterave, de la canne et du raffinage du sucre brut importé, capable de faire face aux aléas climatiques que connaissent les cultures sucrières nationales.

Ce plan de mise à niveau a été accompagné par un plan de formation pour le redéploiement des compétences et par un plan social permettant le rajeunissement des ressources humaines après le départ à la retraite anticipée de plusieurs collaborateurs et le recrutement ciblé de jeunes profils d’ingénieurs, techniciens et agronomes.

Comment s’est traduite l’amélioration des performances opérationnelles dans l’entreprise XXXX ? Quel bilan peut-on faire des chantiers d’optimisation ?

XXXX a construit des partenariats de confiance avec les agriculteurs, les administrations et de ces clients. La qualité des produits de XXXX ne cesse de s’améliorer et XXXX a réalisée de bonnes performances financières bien que le prix du sucre au pays reste très bas. XXXX a développée de nouveaux produits, la création de la marque XXXX en est un exemple.

Enfin, XXXX reste attentifs à l’expansion en continent où XXXX souhaite devenir un acteur majeur de l’agro-alimentaire. Aujourd’hui, grâce à une capacité de production dépassant la consommation domestique, les premières opérations à l’export de sucre blanc ont été entamées en 2013. Par ailleurs, plusieurs pistes de diversification géographique ont été explorées en continent, ce continent présentant un déficit en matière de sucre de 6 millions de tonnes par an. Cette décision de s’ouvrir sur d’autres marchés internationaux concorde avec la stratégie de développement de son nouvel actionnaire WWWWW.

Sur le plan financier enfin, le modèle a permis d’atteindre les objectifs visés et de satisfaire l’ensemble des parties prenantes. L’action de XXXX est ainsi passée de 700 £ à environ 2000 £.

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Laghouati Mohame El Amine Ingénieur d'état