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  • Post published:janvier 11, 2021
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  • Post last modified:octobre 14, 2022
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Dans cette article nous relatons quelque schémas du management tiré du livre :

Les 100 SCHEMAS DU MANAGEMENT

Dans notre acception, le management est l’acte de foire collaborer plusieurs personnes dans un contexte finalisé et contraint. Il ne saurait donc aller de soi,tant il fait intervenir des facteurs dits humains (sensibilité de chacun, appréhension de la relation à autre, autorité, etc.) mais aussi organisationnels (organisation des ressources, mesure des résultats, etc.).


Au début du XX siècle, Fayol résumait cinq principes de management sous la forme de verbes qui sont : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Cette définition du management a été amplement utilisée et a servi de base aux développements actuels sur le leadership.

Au travers de quelque schémas, nous abordons différents modèles et théories du management. Ces schémas illustrent tout aussi bien des définitions du management que la mise en valeur de certains facteurs constitutifs de ce dernier.

Schéma 1 : La double boucle manager leader

Schémas du management origine et Objectifs
La double boucle manager leader :

Objectif :

Le manager d’aujourd’hui n’est plus seulement une tour de contrôle, mais un véritable hub (noyau) de connexions entre des personnes et des contextes, permettant la production, le pilotage et l’innovation, tout en veillant au bien-être des individus.

Le rôle initial de« simple »contrôleur s’est complexifié de tel le ma ni ère que le management est constitué de plusieurs facettes sur les plans à la fois opérationnel, économique et humain. Le manager est celui qui fait faire le leader celui qui incarne le futur et la dynamique organisationnelle.

Origine :

Dans les années 1930, Henri Fayol définit le management au travers des cinq objectifs suivants : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Cette définition s’inscrit dans le modèle « contrôle/commande >>. Le manager est celui qui décrit ce qui doit être fait, puis s’assure de sa réalisation à travers différents dispositifs de contrôle.

Le management est envisagé comme une démarche contractuelle et le manager comme une tour de contrôle. Cette conception, conçue dans une logique taylorienne, trouve ses limites dans le contexte actuel.

Quand et comment l’utiliser :

Avec l’objectif de produire un modèle qui allie management et leadership et en adéquation avec les attentes actuelles, Autissier & Moutot (2013) ont proposé ce modèle pour établir des diagnostics tant collectifs tant individuels sur la compétence managériale. Ce modèle décompose la compétence managériale en sept macro-compétences qui seront à contractualiser. Tout manger se voit ainsi, potentiellement, en charge de :

  1. organisation de l’activité qui lui est confiée et dont il a la responsabilité ;
  2. le contrôle de cette activité ;
  3. l’animation de ses collaborateurs;
  4. l’ identification et la mise en œuvre de relais des changements et d’un fonctionnement en changement permanent;
  5. la prise de décision ;
  6. la délégation des tâches, des activités et des responsabilités de ses équipes;
  7. le pilotage de la performance en termes d’efficacité (réalisation de la stratégie) et d’efficience (au moindre coût).

Intérêts :

Certains remplissent très bien les fonctions de manager, sans même le savoir. D’autres en revanche, probablement même la plupart des managers, bénéficient d’une réelle marge de progrès en la matière. Dans cette situation, seule la confrontation entre les attentes et fonctions théoriques du management et la réalité des pratiques permet d’en prendre conscience.

Ces fonctions théoriques peuvent être décrites par des définitions fonctionnelles, notamment celle d’Henri Fayol, mais également par diverses typologies des styles de management.

Limites :

La double boucle-manager leader considère que toute personne en situation de responsabilité et de coordination oscillera entre le management et le leadership. Ce qui est différent d’autres hypothèses qui considèrent que le management et le leadership sont deux compétences très différentes ne pouvant être sur une forme de continuum.

Schéma 2 : La roue des rôles du management

Schémas du management origine et Objectifs
Dàprès Delavallée, 2012

Objectif :

Le manager est amené à tenir plusieurs rôles dans une entreprise. Ce schéma présente ces différents rôles sur deux axes: le premier classifie les rôles selon qu’ ils ont plutôt une orientation interne ou externe et le second indique des rôles plutôt dirigés soit vers les personnes, soit vers les performances.

Origine :

Au début du XX siècle, les cinq rôles du manager étaient selon Fayol (1916) de prévoir, organiser commander, coordonner et contrôler. Ces cinq rôles semblent toujours valables un siècle plus tard et se retrouvent dans cette figure sous des acceptions similaires, parfois plus politiquement correctes.

Si les rôles de développement ou de négociation sont apparus a posteriori, c’est que es salariés ont entre-temps acquis certains droits et le statut de ressource cruciale pour l’entreprise (dont on devrait développer les compétences).

Quand et comment l’utiliser :

Alors que Thiétart (1980) définit le management en tant qu’art de conduire une organisation, de diriger et de planifier son développement, de la contrôler, la roue des rôles du management en précise les modes opératoires.

Ce schéma rappelle aussi que les rôles du management sont parfois antagonistes et qu’ils ne peuvent pas tous être tenus en même temps. En entreprise, le manager devrait alors dégager du temps pour chacun de ces rôles.

En pratique et pour le pilotage par exemple, un tableau de bord est indispensable au manager afin de mener son activité. Cet outil permet de mesurer régulièrement les écarts entres les performances escomptées et celles qui ont été réalisées. Des ajustements peuvent alors être adéquatement envisagés.

Lorsque les rôles sont dirigés vers l’ interne, ils sont orientés vers l’équipe et les collaborateurs. À l’ inverse, les rôles en externe sont tournés vers la hiérarchie, les pairs ou autres partenaires.

L’animation consiste à tenir le rôle de leader et à mener une équipe. Delavallée (2012, p. 875) précise que l’animation •a pour fonction de transformer une addition d’individus en un groupe vivant et vivable •. Le pilotage se traduit par le contrôle et l’ajustement de l’activité des salariés. L’organisation correspond à la mise en place de normes et de structures de fonctionnement au sein du groupe de travail, comme l’adoption d’une organisation matricielle par exemple.

Il s’agit ensuite de tenir un rôle de négociation, notamment avec les équipes de travail et chacun de leurs membres à propos du niveau de performances à atteindre. Le rôle de reporting consiste à rendre compte auprès de la direction du travail accompli.

Le réseautage correspond à l’entretien d’un réseau de relations permettant d’élargir les
opportunités et le partage de connaissances utiles à l’activité de l’entreprise. La représentation rend compte des rôles dans lesquels le manager incarne son équipe, auprès des parties prenantes externes, par exemple. Enfin, le développement consiste à satisfaire les collaborateurs et à élargir leur champ de compétences afin de les rendre plus autonomes.

Intérêts :

Delavallée (2012, p. 874) précise que l’essence même du travail de manager est d’obtenir des performances en faisant travailler ses collaborateurs. La roue des rôles du management permet ainsi aux responsables d’identifier l’ensemble des rôles à tenir et ce, de manière complémentaire. L’intérêt de ce schéma est d’illustrer le niveau de polyvalence nécessaire pour tenir un poste d’encadrement.

Limites :

La roue des rôles du management ne concerne pas exclusivement les managers. Delavallée (2012, p. 873) rappelle en effet que opérationnels et fonctionnels participent tous, dans des rôles différents mais complémentaires, à produire des performances et donc à remplir la fonction de management.

Schéma 3 : La roue de Deming

Schémas du management origine et Objectifs

Objectif :

La roue de Deming (du nom de l’auteur qui l’a popularisée) est une démarche d’amélioration de la qualité. Elle comprend quatre étapes: plan, do, check, act et porte également le nom de PDCA. Le schéma représente les différentes étapes à traverser pour faire progresser la roue (et l’entreprise) sur la pente du progrès en logique d’amélioration continue.

Origine :

La création de la roue de Deming remonte aux années 1950. Deming avait alors été engagé par le gouvernement japonais pour enseigner la qualité. Cette période a été marquée par l’avènement des méthodes et des techniques d’amélioration de la qualité dans l’ industrie.

Quand et comment l’utiliser :

La première étape (plan) consiste à définir les objectifs et les processus à mettre en œuvre pour répondre aux exigences de qualité formulées par les clients. Ensuite, il s’agit de mettre en place le processus à proprement parler (do). La troisième phase correspond à la surveillance et à la vérification (check) du processus mis en œuvre mais aussi du produit par rapport aux objectifs fixés.

Il convient à ce moment-là de rendre compte des résultats. Enfin, il s’agit d’entreprendre (oct), les actions pour améliorer en permanence les performances des processus (lgalens & El Akremi, 2012, p. 1174).

Le manager doit considérer que l’étape de planification (plan) est achevée uniquement lorsque le plan d’action pour atteindre les objectifs fixés est formalisé. Ce plan d’action détaille les responsabilités de chacun dans la mise en place du processus d’amélioration avec des échéances claires.

En pratique, le manager gardera aussi en tête que la phase de mise en place (do) d’un nouveau processus est la plus longue. En effet, mettre en place une démarche d’amélioration continue correspond à un changement organisationnel particulièrement lourd à gérer. Le manager a de nombreux outils à sa disposition afin de surveiller (check) la mise en œuvre du processus d’amélioration (indicateurs, tableaux de bord, etc.).

Enfin, si le processus d’amélioration a été un succès (check), il doit être généralisé à d’autres départements lors de la dernière phase (act).

Intérêts :

Ce schéma permet de suivre l’évolution de l’application d’une stratégie d’amélioration continue. La roue de Deming présente l’avantage d’être daptable à de nombreux contextes. Elle est très pédagogique et facilement applicable.

Limites :

Quoique simple en apparence, une certaine rigueur semble nécessaire pour appliquer la roue de Deming. Sa mise en place est en effet particulièrement exigeante. Gillet Goinard et Seno (2012, p. 35) précisent ainsi qu’il s’agit de rassembler « des objectifs chiffrés, cohérents avec la politique qualité énoncée par la direction, un plan d’action formalisé, une mise en œuvre sans faille, des points de contrôle et enfin un pilotage efficace.

Schéma 1 : La double boucle manager leader

Schémas du management origine et Objectifs
La double boucle manager leader :

Objectif :

Le manager d’aujourd’hui n’est plus seulement une tour de contrôle, mais un véritable hub (noyau) de connexions entre des personnes et des contextes, permettant la production, le pilotage et l’innovation, tout en veillant au bien-être des individus.

Le rôle initial de« simple »contrôleur s’est complexifié de tel le ma ni ère que le management est constitué de plusieurs facettes sur les plans à la fois opérationnel, économique et humain. Le manager est celui qui fait faire le leader celui qui incarne le futur et la dynamique organisationnelle.

Origine :

Dans les années 1930, Henri Fayol définit le management au travers des cinq objectifs suivants : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Cette définition s’inscrit dans le modèle « contrôle/commande >>. Le manager est celui qui décrit ce qui doit être fait, puis s’assure de sa réalisation à travers différents dispositifs de contrôle.

Le management est envisagé comme une démarche contractuelle et le manager comme une tour de contrôle. Cette conception, conçue dans une logique taylorienne, trouve ses limites dans le contexte actuel.

Quand et comment l’utiliser :

Avec l’objectif de produire un modèle qui allie management et leadership et en adéquation avec les attentes actuelles, Autissier & Moutot (2013) ont proposé ce modèle pour établir des diagnostics tant collectifs tant individuels sur la compétence managériale. Ce modèle décompose la compétence managériale en sept macro-compétences qui seront à contractualiser. Tout manger se voit ainsi, potentiellement, en charge de :

  • organisation de l’activité qui lui est confiée et dont il a la responsabilité ;
  • le contrôle de cette activité ;
  • l’animation de ses collaborateurs;
  • l’ identification et la mise en œuvre de relais des changements et d’un fonctionnement en changement permanent;
  • la prise de décision ;
  • la délégation des tâches, des activités et des responsabilités de ses équipes;
  • le pilotage de la performance en termes d’efficacité (réalisation de la stratégie) et d’efficience (au moindre coût).

Intérêts :

Certains remplissent très bien les fonctions de manager, sans même le savoir. D’autres en revanche, probablement même la plupart des managers, bénéficient d’une réelle marge de progrès en la matière. Dans cette situation, seule la confrontation entre les attentes et fonctions théoriques du management et la réalité des pratiques permet d’en prendre conscience.

Ces fonctions théoriques peuvent être décrites par des définitions fonctionnelles, notamment celle d’Henri Fayol, mais également par diverses typologies des styles de management.

Limites :

La double boucle-manager leader considère que toute personne en situation de responsabilité et de coordination oscillera entre le management et le leadership. Ce qui est différent d’autres hypothèses qui considèrent que le management et le leadership sont deux compétences très différentes ne pouvant être sur une forme de continuum.

Schéma 2 : La roue des rôles du management

Schémas du management origine et Objectifs
Dàprès Delavallée, 2012

Objectif :

Le manager est amené à tenir plusieurs rôles dans une entreprise. Ce schéma présente ces différents rôles sur deux axes: le premier classifie les rôles selon qu’ ils ont plutôt une orientation interne ou externe et le second indique des rôles plutôt dirigés soit vers les personnes, soit vers les performances.

Origine :

Au début du XX siècle, les cinq rôles du manager étaient selon Fayol (1916) de prévoir, organiser commander, coordonner et contrôler. Ces cinq rôles semblent toujours valables un siècle plus tard et se retrouvent dans cette figure sous des acceptions similaires, parfois plus politiquement correctes.

Si les rôles de développement ou de négociation sont apparus a posteriori, c’est que es salariés ont entre-temps acquis certains droits et le statut de ressource cruciale pour l’entreprise (dont on devrait développer les compétences).

Quand et comment l’utiliser :

Alors que Thiétart (1980) définit le management en tant qu’art de conduire une organisation, de diriger et de planifier son développement, de la contrôler, la roue des rôles du management en précise les modes opératoires.

Ce schéma rappelle aussi que les rôles du management sont parfois antagonistes et qu’ils ne peuvent pas tous être tenus en même temps. En entreprise, le manager devrait alors dégager du temps pour chacun de ces rôles.

En pratique et pour le pilotage par exemple, un tableau de bord est indispensable au manager afin de mener son activité. Cet outil permet de mesurer régulièrement les écarts entres les performances escomptées et celles qui ont été réalisées. Des ajustements peuvent alors être adéquatement envisagés.

Lorsque les rôles sont dirigés vers l’ interne, ils sont orientés vers l’équipe et les collaborateurs. À l’ inverse, les rôles en externe sont tournés vers la hiérarchie, les pairs ou autres partenaires.

L’animation consiste à tenir le rôle de leader et à mener une équipe. Delavallée (2012, p. 875) précise que l’animation

  • a pour fonction de transformer une addition d’individus en un groupe vivant et vivable
  • Le pilotage se traduit par le contrôle et l’ajustement de l’activité des salariés.

L’organisation correspond à la mise en place de normes et de structures de fonctionnement au sein du groupe de travail, comme l’adoption d’une organisation matricielle par exemple.

Il s’agit ensuite de tenir un rôle de négociation, notamment avec les équipes de travail et chacun de leurs membres à propos du niveau de performances à atteindre. Le rôle de reporting consiste à rendre compte auprès de la direction du travail accompli.

Le réseautage correspond à l’entretien d’un réseau de relations permettant d’élargir les
opportunités et le partage de connaissances utiles à l’activité de l’entreprise. La représentation rend compte des rôles dans lesquels le manager incarne son équipe, auprès des parties prenantes externes, par exemple. Enfin, le développement consiste à satisfaire les collaborateurs et à élargir leur champ de compétences afin de les rendre plus autonomes.

Intérêts :

Delavallée (2012, p. 874) précise que l’essence même du travail de manager est d’obtenir des performances en faisant travailler ses collaborateurs. La roue des rôles du management permet ainsi aux responsables d’identifier l’ensemble des rôles à tenir et ce, de manière complémentaire. L’intérêt de ce schéma est d’illustrer le niveau de polyvalence nécessaire pour tenir un poste d’encadrement.

Limites :

La roue des rôles du management ne concerne pas exclusivement les managers. Delavallée (2012, p. 873) rappelle en effet que opérationnels et fonctionnels participent tous, dans des rôles différents mais complémentaires, à produire des performances et donc à remplir la fonction de management.

Schéma 3 : La roue de Deming

Schémas du management origine et Objectifs

Objectif :

La roue de Deming (du nom de l’auteur qui l’a popularisée) est une démarche d’amélioration de la qualité. Elle comprend quatre étapes: plan, do, check, act et porte également le nom de PDCA. Le schéma représente les différentes étapes à traverser pour faire progresser la roue (et l’entreprise) sur la pente du progrès en logique d’amélioration continue.

Origine :

La création de la roue de Deming remonte aux années 1950. Deming avait alors été engagé par le gouvernement japonais pour enseigner la qualité. Cette période a été marquée par l’avènement des méthodes et des techniques d’amélioration de la qualité dans l’ industrie.

Quand et comment l’utiliser :

La première étape (plan) consiste à définir les objectifs et les processus à mettre en œuvre pour répondre aux exigences de qualité formulées par les clients. Ensuite, il s’agit de mettre en place le processus à proprement parler (do). La troisième
phase correspond à la surveillance et à la vérification (check) du processus mis en œuvre mais aussi du produit par rapport aux objectifs fixés.

Il convient à ce moment-là de rendre compte des résultats. Enfin, il s’agit d’entreprendre (oct), les actions pour
améliorer en permanence les performances des processus (lgalens & El Akremi, 2012, p. 1174).

Le manager doit considérer que l’étape de planification (plan) est achevée uniquement lorsque le plan d’action pour atteindre les objectifs fixés est formalisé. Ce plan d’action détaille les responsabilités de chacun dans la mise en place du processus d’amélioration avec des échéances claires.

En pratique, le manager gardera aussi en tête que la phase de mise en place (do) d’un nouveau processus est la plus longue. En effet, mettre en place une démarche d’amélioration continue correspond à un changement organisationnel particulièrement lourd à gérer. Le manager a de nombreux outils à sa disposition afin de surveiller (check) la mise en œuvre du processus d’amélioration (indicateurs, tableaux de bord, etc.).

Enfin, si le processus d’amélioration a été un succès (check), il doit être généralisé à d’autres départements lors de la dernière phase (act).

Intérêts :

Ce schéma permet de suivre l’évolution de l’application d’une stratégie d’amélioration continue. La roue de Deming présente l’avantage d’être daptable à de nombreux contextes. Elle est très pédagogique et facilement applicable.

Limites :

Quoique simple en apparence, une certaine rigueur semble nécessaire pour appliquer la roue de Deming. Sa mise en place est en effet particulièrement exigeante. Gillet Goinard et Seno (2012, p. 35) précisent ainsi qu’il s’agit de rassembler « des objectifs chiffrés, cohérents avec la politique qualité énoncée par la direction, un plan d’action formalisé, une mise en œuvre sans faille, des points de contrôle et enfin un pilotage efficace.

Schéma 4 : La qualité de vie au travail

Schémas du management origine et Objectifs

Objectif :

Le modèle de qualité de vie au travail (QVT) a comme objectifs généraux:

1) de joindre à la fois les déterminants de la détresse psychologique au travail tels le stress et l’épuisement professionnels,
à ceux du bien-être au travail ;

2) de tirer un schéma explicatif reposant sur l’étude empirique de données quantitatives multisectorielles et multiculturelles.

Origine :

Une première version préliminaire du schéma est publié par Estelle Morin en 1995 suivie en 2008 par le schéma complet dans les travaux d’Estelle Morin et Francisco Arhana et par une itération supplémentaire dans le livre de Morin, Aubé et Johnson (2015). Le schéma fait état d’un métamodèle explicatif de la QVT à partir des éléments centraux que sont le sens du travail et le sens ou travail.

Quand et comment l’utiliser :

Il est utile d’utiliser le schéma de la QVT lorsque des indicateurs de satisfaction et de motivation au travail semblent négattifs. La baisse de productivité, la hausse des taux de roulement, de l’absentéisme, des conflits et de l’épuisement sont des exemples d’indicateurs habituellement perçus en organisation.

Il importe alors de dresser une évaluation des facteurs explicatifs du sens du travail. Lautonomie, les occasions de développement, l’utilité du travail, la rectitude morale et les pratiques de reconnaissance doivent être précisés selon les groupes donnés. Plus ces caractéristiques sont
perçues comme étant élevées par les employés, plus ils ressentent que leur travail a un sens, ce qui est en lien avec un bien-être professionnel élevé et une détresse psychologique faible. Il importe aussi d’évaluer les caractéristiques du sens ou travail.

Ainsi, le niveau de collaboration entre col lègues et la qualité de la relation entre le manager et l’employé sont d’importants indicateurs qui, lorsqu’ils sont élevés, sont en lien avec une perception de sens au travail. Cette perception est corrélée avec une plus faible détresse psychologique et un plus haut niveau de bien être professionnel.

Des interventions au niveau de ces caractéristiques sont bénéfiques au niveau de la réduction du stress et de l’épuisement, elles réduisent le recours aux mécanismes de défense chez les employés tout en favorisant une expérience optimale. Les mécanismes de défense sont des patterns comportementaux, cognitifs ou affectifs permettant à l’individu de se protéger contre une demande excédant ses ressources.

Le cynisme, l évitement, la passivité, l’agressivité sont tous des exemples généraux de mécanismes habituel! ement perçus dans les lieux de travail. L’expérience optimale est cet état idéal de motivation intrinsèque à l’ intérieur de laquelle la personne est complètement présente à la tâche tout en y ressentant un bien être. Les indicateurs de ces deux états sont habituellement perceptibles au niveau de l’engagement des employés envers l’organisation, le stress au travail, l’équilibre entre la vie privée et professionnel le et le présentéisme.

Intérêts :

Ce schéma est intéressant en ce qu’il ne provient pas d’une théorie académique, mais d’observations empiriques répétées. En d’autres termes, ces caractéristiques sont les plus importantes rapportées à travers de nombreuses études en lien avec la QVT. Ce schéma offre un diagnostic très vaste, permettant une approche spécifique selon les dimensions problématiques.

Limites :

Le schéma peut être particulièrement difficile à appliquer dans son ensemble par la nature de ses thèmes et le niveau de collaboration requis de la part des acteurs concernés. Ainsi, l’information peut être plus ou moins complète en fonction de thèmes tabous au sein de l’organisation ou du lien de confiance managers-employés.

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laghouati

Laghouati Mohame El Amine Ingénieur d'état