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L’étape de la mise en œuvre du plan d’activités SGSST

SGSST : Définition.

sgsst

Sur le plan de l’organisation, l’important est de s’assurer que la structure qui permettra au plan de se réaliser est en place. L’implication des superviseurs (de production, de département ou de secteur) devient fondamentale à cette étape, car ils disposent de l’autorité décisionnelle en matière d’application des programmes et des activités dans leurs unités respectives.

 Les activités de production, là où il faut intégrer les activités de prévention et où certaines interventions du plan d’action sont susceptibles de s’appliquer, les concernent directement. Ils sont également bien informés de la nature du travail, connaissent bien les travailleurs, leurs forces et leurs faiblesses.

Ce sont eux qui peuvent constater des dangers particuliers ou des comportements non sécuritaires et qui sont en mesure de prendre les décisions qui s’imposent, immédiatement, en tenant compte des conditions typiques. Leur collaboration s’avère essentielle à la mise en œuvre du plan d’activités.

De plus, la mise en œuvre des programmes suppose une organisation appropriée et efficace pour réaliser les programmes et les activités retenus (formateur choisi, disponibilité des équipements, tel un ordinateur, etc.).

Elle exige que les moyens adéquats à la diffusion et à la réalisation du plan soient accessibles. Comme le note Probst (1992), il faut mettre en place des activités de communication afin de bien faire connaître le plan d’activités et les objectifs poursuivis, s’assurer de l’appui et de la participation des gestionnaires et des travailleurs, ainsi que coordonner la réalisation des activités selon les échéanciers prévus.

Quant à la position du professionnel ou du service en SST dans l’organigramme, bien qu’elle n’ait pas un impact direct sur le plan d’activités, elle reflète la place qu’occupe la SST dans l’entreprise. Pour ce motif, la rationalisation des décisions touchant le rattachement de ce professionnel doit être cohérente avec le reste de l’organigramme de l’entreprise.

Plusieurs principes devraient cependant être respectés, tels que :

  • Le professionnel en SST se rapporte à un gestionnaire de haut niveau, respecté et
    possédant une fonction bien établie dans l’entreprise à défaut d’avoir un service
    dédié à la SST.
  • La personne en autorité doit avoir un intérêt sérieux pour la question de SST.
  • Ce gestionnaire doit siéger au comité de direction de l’entreprise afin de défendre
    les dossiers de SST.

De façon générale, le spécialiste en SST est le plus souvent rattaché au service des ressources humaines de l’entreprise, car la SST fait partie intégrante de cette fonction en raison des activités qu’elle génère (formation, réaffectation, concertation entre les parties). Dans d’autres entreprises, c’est un directeur de production ou de service qui remplira cette tâche afin de s’assurer que la SST est intégrée au processus de production.

L’étape de la direction et de la coordination des efforts

Diriger, c’est fixer les objectifs et le cap à suivre ; c’est aussi diffuser l’information relative à ces objectifs et mobiliser les ressources en vue de les atteindre. L’art de diriger réside justement dans la capacité à mobiliser les troupes, à se donner des conditions de succès

La diffusion de l’information

Dans un premier temps, assurer la diffusion de l’information relative au plan d’activités est d’une grande importance. Tous les acteurs doivent être au courant des objectifs à atteindre et des moyens privilégiés pour y arriver, de leurs responsabilités à l’égard de chacune des activités entreprises dans le cadre du plan d’activités. Divers outils de communication peuvent être utilisés : affiches, réunions de sécurité, rencontres formelles et informelles en groupe ou individuelles.

Chaque gestionnaire doit produire, dans son service, un véritable plan de communication en matière de SST et choisir méticuleusement ses modes de communication. Des communications eficaces génèrent des retombées positives.

Pérusse (2011a) note que de nombreux contremaîtres ont avoué que le climat des relations interpersonnelles avait changé du tout au tout lorsque ce plan avait été mis en place. Les liens sont plus étroits, la confiance augmente, et l’harmonie règne au sein de l’équipe. En fait, c’est le fonctionnement global de l’entreprise qui s’améliore.

La motivation et les techniques incitatives

Si la communication s’avère essentielle pour assurer la mise en œuvre du plan d’activités,
la motivation l’est tout autant. Comment motiver les travailleurs à adopter des comportements sécuritaires, à agir pour assurer la réussite de chacune des activités prévues ?

L’observation des méthodes de travail et la rétroaction constituent des approches de premier plan pour favoriser le respect des règles de sécurité et des procédures établies. Une part importante du succès réside dans la façon de s’y prendre pour effectuer cette vérification et apporter les correctifs, s’il y a lieu. L’observation planifiée des tâches constitue la méthode la plus efficace.

À cet effet, le supérieur immédiat peut établir un calendrier des tâches à observer, puis il procède à l’observation systématique. Une telle méthode engendre l’établissement d’un lien de confiance et permet également de s’assurer de la collaboration des travailleurs en vue de corriger la situation. Force est de constater que la motivation des travailleurs à adopter des comportements sécuritaires influe grandement sur la performance en SST et sur la réalisation du plan d’activités.

L’étape du suivi et de l’évaluation du plan d’activités

Le suivi et l’évaluation des activités complètent le processus et permettent une rétroaction sur les étapes précédentes. La plupart des évaluations portent sur la performance du plan d’activités. Peu d’entreprises s’intéressent aux facteurs qui ont
un impact sur les résultats, soit les problèmes de conception du plan et de sa mise
en œuvre.

Suivi
Procédure mise de l’avant pour assurer la surveillance de la mise en œuvre des activités.

Le suivi

Un suivi continu permet de s’assurer que la mise en œuvre des activités se réalise dans les meilleures conditions. L’évaluation faite à ce moment peut être définie comme un jugement formulé à partir de renseignements recueillis. Les raisons principales qui motivent les activités de suivi sont de vérifier que l’entreprise est sur la bonne voie pour atteindre les objectifs fixés au départ, de recenser les principales difficultés éprouvées et de réaliser les actions utiles pour remédier à la situation au fur et à mesure que progresse la réalisation du plan.

Des techniques simples d’évaluation (disponibilité des locaux, mesure du taux de satisfaction, de la perception du confort des locaux et de la prestation du formateur)
permettent de tirer des leçons à propos des activités mises en œuvre et d’améliorer leur efficacité.

Le suivi continu procure donc des renseignements à jour sur les difficultés éprouvées et sur les changements effectués. Il suppose de collecter les informations, de recenser les problèmes majeurs et de recueillir les impressions des acteurs. Il nourrit donc les décisions tout au long du processus.

En ce qui concerne les retombées du suivi, l’approche proposée (au regard des boucles de rétroaction de la figure suivante) permet de focaliser sur chacune des étapes du processus. Sur le plan de la planification opérationnelle, le suivi permet de vérifier si la SST fait partie des grandes orientations et des stratégies retenues au plus haut niveau de l’entreprise. Lorsqu’aucune politique de SST n’est établie et diffusée, il convient, en matière de planification, de remettre en question cette absence d’intégration de la SST dans l’entreprise. À chaque étape, le comité de suivi est en mesure de prendre en compte les lacunes observées de manière à les corriger.

SGSST & l’entreprise : Comment évaluer le plan d’activités ?
Les types d’activités à mettre en œuvre dans le cadre d’un SGSST

En principe, le suivi permet de surveiller le déroulement du plan d’activités. Certains écueils sont à éviter, par exemple mettre en place un suivi trop rapide et rigoureux. Les informations recueillies seraient alors tellement abondantes qu’elles risqueraient de ne pas être analysées, faute de temps. La préférence doit être accordée aux données exactes, objectives et rapides. La transparence est de mise afin que toutes les informations recueillies puissent parvenir au comité de suivi pour y être analysées et que des actions soient prises, s’il y a lieu.

L’évaluation des résultats

Évaluation des résultats
Mécanisme servant à déterminer dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints, et cela, à partir des indicateurs retenus au moment de l’élaboration du plan d’activités.

À la fin du processus de mise en œuvre du plan d’activités, l’évaluation des résultats permet de déterminer si les objectifs prévus des diverses activités ont été atteints, et dans quelle mesure, an de pouvoir y apporter des améliorations.

Elle sert donc à examiner les retombées des activités au regard des besoins ciblés au départ ; elle permet à l’entreprise de tirer des leçons de l’expérience, de savoir si les résultats des activités ont eu des répercussions sur le problème cerné au début du processus, de trouver des façons d’améliorer les résultats et de formuler des recommandations pour les activités futures.

Les informations tirées du processus d’évaluation peuvent servir à toutes les personnes qui ont participé à la réalisation du plan d’activités ; ces informations sont essentielles, car elles leur permettent de prendre conscience de l’atteinte ou non des objectifs et des difficultés éprouvées à ce sujet.

Elles constituent la base sur laquelle s’appuiera l’élaboration d’activités futures. Elles peuvent aussi servir à tous les travailleurs : l’information générée par les activités d’évaluation peut contribuer à les motiver à mener leur projet à terme en constatant les résultats atteints et le chemin qu’il reste à parcourir.

Enfin, cette information peut se révéler utile aux gestionnaires, en particulier à la haute direction, en leur faisant savoir si leur investissement a aidé l’entreprise à atteindre les objectifs fixés et donc à mieux endosser leurs responsabilités.

L’évaluation des résultats doit être conduite par un comité d’évaluation qui, comme le comité de suivi, pourrait en principe être composé des personnes qui ont aussi participé au comité de planifcation. Le comité d’évaluation peut s’intéresser à divers types de critères d’évaluation, tels que :

  • l’atteinte des objectifs précis pour chacune des activités réalisées, soit les critères
    retenus dans le plan d’action ;
  • les réactions des participants ;
  • les modifications de comportements.

L’approche participative est à privilégier. Elle n’empêche pas de faire appel à une ressource spécialisée tel le professionnel en SST, qui pourra faciliter le processus, préparer les outils de collecte de l’information, synthétiser les points de vue des uns et des autres et rédiger le rapport d’évaluation. En fait, cet apport au comité se révèle souvent essentiel. Néanmoins, les membres du comité doivent demeurer responsables du processus dans son ensemble. Un exemple de rapport d’évaluation est présenté ici (voir le tableau 6.5, à la page suivante).

De plus, avoir recours à d’autres types d’évaluation extérieure pour mesurer certains aspects particuliers (taux de concentration de plomb dans l’air, par exemple) peut être indiqué ; faire appel à une ressource externe pour approfondir certains points précis de l’évaluation ou en valider les résultats demeure aussi possible.

L’évaluation des résultats touche chacune des activités. Il faut alors comparer la situation obtenue à la situation initiale puis vérifier l’atteinte des objectifs à partir des critères établis dans le plan. L’objectif central de tout plan en SST devrait être de réduire les lésions professionnelles, les quasi-accidents, etc. Ce qui importe donc, c’est d’avoir une information relativement juste sur la situation existante avant la
mise en œuvre du plan d’activités et d’être en mesure de formuler une appréciation sur les changements observés après celle-ci. Certaines conclusions peuvent alors être tirées quant à efficacité du plan.

Sur le plan des réactions, les impressions des participants et celles des gestionnaires permettront de répondre à certaines questions : comment le plan est il reçu dans son ensemble par le milieu ? Les travailleurs considèrent-ils que les changements proposés leur seront protables ? Ces changements seront-ils opérationnels dans le cadre de leur travail ? Cette dernière approche est peu utilisée en SST ; pourtant, elle fournit des informations très utiles pour la planification de futures activités.

En ce qui concerne les changements de comportements, il faut évaluer la question
du transfert des acquis et se demander dans quelle mesure les travailleurs utilisent
leurs nouveaux acquis dans le cadre de leurs tâches.

En d’autres mots, l’activité pro- posée a-t-elle engendré des changements sur le plan opérationnel ? Cet aspect de l’évaluation est important, car le fait qu’une personne soit informée d’une nouvelle procédure ou qu’un changement soit apporté au poste de travail ne signifie pas pour autant qu’elle adoptera le comportement plus sécuritaire attendu.

Ces deux types d’évaluation (suivi et résultats) mènent à un nouvel exercice de planification, centré cette fois sur une stratégie d’utilisation des résultats.
Malheureusement, peu d’entreprises évaluent aussi méthodiquement leur plan
d’activités. Or, si chaque aspect de l’évaluation fournit des données sur l’objet de
la mesure (réactions, comportements, résultats), cette information doit par ailleurs être consignée et servir ultérieurement à une nouvelle phase de planification.

Le rapport d’évaluation, rédigé par le comité d’évaluation, prend en considération l’ensemble des comptes rendus d’activités ainsi que les recommandations qui
les accompagnent.

Certains facteurs garantiront le succès de l’activité d’évaluation. Il faut d’abord y consacrer du temps et de l’énergie afin de procéder à une évaluation complète et méthodique. En outre, le rapport doit être celui d’un comité et non celui d’une seule personne. Enfin, des commentaires précis et des objectifs doivent accompagner l’évaluation de manière à orienter la hiérarchisation de nouvelles activités.

L’audit interne

Audit interne
Procédure servant à évaluer les pratiques existantes en SST au sein de l’entreprise afin d’orienter les efforts de prévention et de permettre une amélioration continue.

Contrairement à l’évaluation des activités contenues dans le plan d’activités, l’audit
interne est un des moments forts de l’existence du SGSST, car il permet d’en évaluer
l’eficacité et il procure habituellement des gains financiers potentiels s’il est bien conduit.

En outre, il permet de voir, en un coup d’œil, la situation de l’entreprise en matière de SST.
Dans un souci d’amélioration continue, le comité d’audit examine la fonction SST dans l’entreprise et le contenu du plan plutôt que de simplement observer l’efficacité des actions posées. Il se penche donc sur plusieurs aspects de l’information pertinente :

  • l’analyse de la documentation pour s’assurer qu’elle est à jour et complète, incluant la politique de SST, les procédures sécuritaires, la rédaction d’un manuel de sécurité, etc. ;
  • l’analyse des pratiques afin de s’assurer que la documentation est bien mise en œuvre dans les divers postes de travail ;
  • l’analyse des processus pour s’assurer que la SST est bien intégrée dans toutes les fonctions de l’entreprise, par exemple que des critères de sécurité sont émis et
    respectés au moment de l’acquisition de nouveaux équipements ou matériels ;
  • l’analyse de la fonction SST, c’est-à-dire le champ d’application complet du SGSST et de ses éléments tels que la planification des activités et leur mise en œuvre.
    Ce large questionnement peut être amorcé par la prise en compte des indices de performance en SST, tels que les taux de fréquence et de gravité des accidents, les coûts, le nombre de cas en contestation, la nature des lésions, les quasi-accidents, etc. Autrement dit, le comité d’audit peut analyser le SGSST complet et la mise en œuvre des actions. Il peut suggérer des changements à apporter en vue d’améliorer la performance du SGSST de l’entreprise.

La plupart des éléments d’évaluation énoncés précédemment (politique, participation, responsabilités, formation, etc.) sont relativement bien connus.

D’autres le sont moins. La composante « audit » signifie que l’entreprise devrait se doter d’un programme d’audit et d’une politique de vérification dans laquelle elle spécifierait les lignes directrices de l’audit, sa portée, sa fréquence, la méthodologie utilisée et le type de rapport exigé des vérificateurs.

Quant à l’« examen par la direction », il suppose l’évaluation par celle-ci de la stratégie globale du SGSST, l’évaluation de la capacité du système de gestion de répondre aux besoins de l’organisation et la nécessité d’apporter des correctifs, s’il y a lieu. Il englobe aussi la vérification, car la direction est appelée, dans le cadre de l’audit, à vérifier les progrès faits en SST et à fournir au responsable en la matière des éléments d’amélioration continue à inclure dans le nouveau plan d’action.

Enn, l’« amélioration continue » comprend les dispositions établies et mises à jour en vue d’améliorer le SGSST. Entre autres, elle comporte les conclusions de l’examen de direction, les statistiques et autres rapports d’évaluation qui peuvent aider à prendre des décisions en vue d’améliorer le SGSST.

L’audit doit être basé sur l’idée d’un entretien entre le responsable de l’audit et le personnel impliqué de tous les niveaux hiérarchiques. Il permet de dénir les écarts entre la situation idéale et celle qui prévaut dans l’entreprise. Il ne s’agit pas de déceler des manquements ou des erreurs, ou encore de chercher des coupables. L’audit doit être conduit dans le but d’améliorer le SGSST. Ainsi, son efficacité repose sur trois éléments fondamentaux :

  • le programme d’audit lui-même, soit les lignes directrices du plan d’audit ;
  • la compétence des vérificateurs qui doivent préparer adéquatement l’audit ;
  • les actions de suivi qui font suite à la réalisation de l’audit.

La méthode utilisée pour l’audit devrait faire l’objet d’une analyse par la direction, qui s’assurera du type d’information recherché. Enfin, là encore, la participation des travailleurs est à prévoir afin que ceux-ci se sentent concernés par les actions qui seront entreprises à la suite de la procédure.

En fait, l’audit interne demeure peu utilisé, et ce, pour diverses raisons. Tout d’abord, il s’agit d’un processus supplémentaire qui peut sembler superflu à des gestionnaires qui ont toujours fonctionné sans lui et sans tenir un registre des rapports en SST. De plus, ce processus autorise des personnes à faire le point sur les décisions prises par d’autres personnes. Cela engendre souvent de la méfiance, en particulier si l’entreprise a déjà vécu une expérience malencontreuse d’audit avec des échanges qui sont demeurés superciels ou non constructifs. Enfin, la procédure d’audit, si elle est réalisée par un comité interne, exige une formation particulière et prend du temps. Ce sont des coûts additionnels que l’entreprise ne veut pas toujours assumer.

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