Aujourd’hui, les classiques problèmes de légitimation que posait l’instrument d’évaluation de la performance se sont profondément modifiés, tandis que l’instrument lui-même a, pour sa part, sensiblement gagné en importance. A l’heure actuelle, dans de nombreux états, l’évaluation de la performance est largement plus suivie de conséquences personnelles avec des retombées systématiques sur la concertation des objectifs, la rémunération de la performance, l’évolution de la carrière, les décisions relatives à l’avancement et – de plus en plus souvent – la sécurité de l’emploi.
Ces changements placent l’évaluation de la performance au centre de la gestion de la qualité, de l’environnement, de la santé est la sécurité, des ressources humaines. De plus, précisément parce qu’il a gagné en importance, cet instrument exige une meilleure utilisation et une professionnalisation de l’ensemble du processus. La présente étude examine et analyse ce processus de réforme.
L’évaluation de la performance Un outil de pilotage stratégique pour l’entreprise
En réponse aux nouveaux enjeux économiques, sociaux et environnementaux et afin d’accroître la confiance et de satisfaire les attentes des différentes parties intéressées, les entreprises ont déployé différents référentiels de management ces dernières années. C’est ainsi qu’au-delà de la norme ISO 9001 qui a rapidement acquis une renommée internationale, d’autres référentiels de management ont été développés depuis le début des années 90. Des initiatives se sont multipliées dans les domaines du management de l’environnement, du risque, de la santé et de la sécurité au travail mais également dans le domaine de la responsabilité sociétale.
Nouveaux modèles économiques, digitalisation des métiers, pouvoir croissant des clients, pression des innovations technologiques… face à un contexte macro-économique difficile, dont l’anticipation est devenue de plus en plus difficile, l’enjeu est de perdurer. Pour y arriver, l’entreprise doit savoir décider vite, bien et en toute connaissance de son organisation et de ses capacités.
Performance, dynamisme et faculté d’adaptation sont ainsi devenus les clés du succès.
Qu’est-ce que la performance ?
Il existe plusieurs sens du terme « performance ». Étymologiquement, il vient du verbe anglais « to perform », issu du vieux français « parformer » qui signifie accomplir. Philippe Lorino, Professeur Éminent en Gestion d’entreprises à l’Essec et à l’université Paris XII, la qualifie comme « tout ce qui dans l’entreprise contribue à atteindre ses objectifs stratégiques ».
La performance s’étudie au regard des objectifs de l’organisation et des attentes des parties intéressées, en tenant compte du contexte dans lequel elle se réalise.
Qu’est-ce que la performance d’une entreprise – Définition ?
La performance d’une entreprise n’est pas entendue que d’un point de vue financier, elle repose également sur son capital immatériel. Pour produire de la richesse, une entreprise s’appuie sur un capital humain, des parties prenantes, partenaires et clients, un capital organisationnel, un système d’information, des connaissances, un savoir et une marque.
Cette définition fait apparaître le caractère multidimensionnel de la performance d’une entreprise. Elle porte sur des constatations, tant quantitatives que qualitatives, de ses pratiques managériales, ses systèmes organisationnels ou encore ses produits ou services.
Le modèle de Gilbert résume cette approche en positionnant la performance au centre du triangle « Objectifs, Résultats, Moyens ».
- Le premier côté objectifs /résultats est lié par l’efficacité : l’entreprise est-elle suffisamment efficace pour atteindre des résultats en adéquation avec ses objectifs ?
- Le second côté résultats/moyens est déterminé par l’efficience : au prix de quel coût et quels moyens l’entreprise obtient-elle des résultats ?
- Pour finir, le côté moyens /objectifs est conditionné par la pertinence : l’entreprise s’est-elle munie des bons moyens pour atteindre ses objectifs ?
Ce triangle de la performance est couramment utilisé et fait ses preuves dans les entreprises performantes. Toutefois, cet outil doit être utilisé dans une approche dynamique d’amélioration prenant en compte les attentes des différentes parties prenantes, internes et externes. Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise de l’université Harvard, célèbre pour ses travaux sur la compétitivité des entreprises, dans un article intitulé « The Big Idea : Creating Shared Value » publié dans la Harvard Business Review, invite les entreprises à adopter un nouveau modèle de gestion qui soit en rupture avec le modèle de maximisa.
Déployer des actions à moindre énergie pour obtenir un résultat en adéquation avec ses objectifs et les attentes de ses parties prenantes : c’est tout l’esprit de la performance.
Cette analyse des forces et faiblesses de l’organisation visera, in fine, l’amélioration de son ratio création de valeur/création de coûts.
Donc, la performance c’est le fait d’atteindre d’une manière pertinente l’objectif fixé. Autrement dit, c’est la combinaison entre l’efficacité et l’efficience :
L’efficacité :
C’est le degré de réalisation de l’objectif initialement fixé, On considère qu’une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis. Mais, pour évaluer l’efficacité d’une organisation de manière absolue, il faut s’assurer que l’organisation est en adéquation avec son environnement, c’est à-dire qu’il faut tenir compte des perceptions des divers intervenants et des groupes concernés par la vie de cette organisation, notamment des salariés eux-mêmes. On pourra alors parler d’organisation efficace.
L’efficience :
C’est la comparaison des résultats obtenus aux moyens mis en œuvre pour la réalisation de l’objectif. C’est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints. Un groupe est efficient s’il respecte l’enveloppe des moyens attribués ou s’il obtient un meilleur résultat que celui fixé avec des moyens similaires. L’efficience se mesure avec un ratio : résultats obtenus / frais engagés. Ce calcul permet de s’assurer que l’entreprise utilise de manière optimale ses ressources.
Dans une opération basée sur l’efficience, pour ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c’est-à-dire que l’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
Quels sont les facteurs clés de réussite d’un modèle d’évaluation de la performance
L’évaluation de la performance repose sur trois composantes majeures que sont le choix des critères d’évaluation, le choix de l’échelle de mesure et la compétence des évaluateurs.
Les critères d’évaluation :
Les critères retenus dans un modèle ou une grille d’évaluation doivent être déterminés en fonction de ce que l’organisation souhaite évaluer. Ils doivent permettre de se prononcer sur la maturité des pratiques de l’organisation ainsi que sur sa capacité à piloter et atteindre les objectifs clés qu’elle s’est fixés. S’il n’existe pas de règles pour déterminer le nombre de critères, il faut éviter d’en fixer trop, ce qui risquerait de nuire à la recherche des éléments d’analyse les plus pertinents. Dernier facteur de réussite : ils doivent être rédigés de manière compréhensible afin de faciliter les échanges et favoriser le dialogue entre évaluateur et évalué.
L’échelle de mesure :
Le choix de l’échelle de mesure est important car elle exerce une influence sur les réponses de l’évalué et par conséquent sur la mesure de la maturité de ses pratiques et la performance. Les échelles de mesure sont souvent adaptées au type d’évaluation. En ce qui concerne l’évaluation de la performance, elle s’appuie sur des outils méthodologique d’analyse de type « scoring » qui vont permettre de caractériser chaque critère de manière qualitative (argumentation des points forts et des pistes d’amélioration) et quantitative (attribution de scores).
La compétence de l’évaluateur :
Le caractère non-prescripteur d’un modèle d’évaluation exige des évaluateurs de savoir apprécier le degré de pertinence des pratiques, leur niveau de déploiement et le niveau d’atteinte des résultats.
En fonction des enjeux de l’entreprise et des thématiques souhaitées, il convient également que l’évaluateur ait les capacités d’arbitrage nécessaire. Pour finir, cette démarche exige des aptitudes relationnelles et une capacité à animer un collectif et à faire adhérer ou obtenir un consensus sur les conclusions de l’évaluation.
Comment évaluer la performance ?
Une évaluation en 3 temps
L’évaluation de la performance propose une méthode structurée, basée sur des niveaux de maturité, pour formuler un jugement qualitatif et quantitatif sur la valeur d’un produit, d’un processus, d’une pratique managériale ou d’une organisation.
Loin de la sanction binaire de la certification, la nature qualitative des analyses effectuées, en comparant les caractéristiques observables à partir de critères explicites, permet davantage d’échanges et de débats sur les pistes d’amélioration de l’organisation et facilite leur reconnaissance partagée par l’ensemble des acteurs de l’organisation. Elle permet d’identifier les données utiles à la prise de décision dans la poursuite d’un objectif d’amélioration, visant à dynamiser, voire renouveler, les pratiques managériales. Elle valide l’appropriation ou non de la stratégie tant en interne qu’en externe.
Evaluer, c’est comprendre et analyser les pratiques et les résultats, pour juger de leur efficacité et de leur pertinence et favoriser le partage des meilleures pratiques.
La préparation
La préparation contribue en grande partie à la valeur ajoutée de la démarche. Lors de cette phase préparatoire, les finalités de l’évaluation sont identifiées et clarifiées avec les dirigeants de l’organisation. Cet échange ouvert permet de définir les modalités les plus pertinentes d’évaluation des pratiques et des outils de pilotage.
Cette collecte préalable d’informations permet à l’organisation de formaliser le bénéfice attendu de l’analyse de ses pratiques, de son pilotage et de ses résultats. Pour l’évaluateur, elle lui permet d’identifier les principaux enjeux de l’organisation à évaluer.
L’évaluation de la performance puisant également ses bénéfices dans les échanges avec les parties prenantes, en coopération directe avec la direction de l’organisation, il s’agira de bien les identifier lors de cette phase de préparation :
- les parties prenantes internes : l’ensemble des dirigeants (responsable financier, RH,…) les collaborateurs et leurs représentants, les actionnaires…
- les parties prenantes externes : qui peuvent être contactées par téléphone ou rencontrées lors de l’évaluation sur site.
L’évaluation sur site
Au travers d’entretiens avec l’ensemble des parties prenantes de l’organisation identifiées lors de la préparation, tout le travail de l’évaluateur va consister à rechercher des exemples factuels alimentant la planification, la mise en œuvre, le déploiement, la mesure et l’amélioration des pratiques. Ces derniers vont lui permettre d’identifier de manière objective les points à pérenniser et ceux à améliorer, et ainsi attribuer un score pour chaque critère. Il appréciera également la pertinence des indicateurs par rapport aux enjeux, les niveaux d’atteinte des objectifs, les tendances et la comparaison avec des données extérieures.
L’analyse et la restitution
Une fois l’évaluation terminée, l’évaluateur restitue les faits saillants qui caractérisent le niveau de performance identifié. Les modalités de restitution sont variables, car si elles concernent généralement le comité de direction de l’organisation, elles sont parfois élargies à d’autres collaborateurs. Elles donnent lieu à des échanges et débats ouverts avec l’évaluateur sur les raisons qui expliquent la pertinence d’une pratique, les manques dans le pilotage ou encore les pistes d’amélioration.
Comment mesurer la qualité d’un produit ?
Selon : Joseph M. Juran;
Le principe fondateur de sa philosophie est « la certitude que la qualité ne doit rien au hasard, qu’elle doit être planifiée et que la planification incombe aux directions ». Selon lui, la majorité des problèmes de qualité sont dus à des erreurs commises par les responsables plus qu’à une mauvaise exécution.
La qualité est l’affaire de toute l’entreprise, mais aussi de tous ceux qui gravitent autour d’elle. Si un produit ou un service répond régulièrement aux attentes du client, c’est que tous les fournisseurs de ce produit ou de ce service ont rempli la mission qualité.
Le 2ème élément fondamental de la philosophie de Juran est que la qualité consiste à s’affranchir des défaillances. Il définit la qualité par :
Selon Juran, améliorer la qualité ne consiste pas à faire face aux crises ou à remédier à des anomalies sporadiques. Selon lui, tout cela ne sert qu’à ramener la performance à son niveau antérieur. L’amélioration de la qualité va bien au-delà, car elle porte la performance dans ce domaine à des niveaux jamais atteints. Juran précise que la méthode comporte une série d’étapes, à suivre dans tous les cas de figure :
- 1. Mettre en place la structure nécessaire pour pouvoir atteindre des objectifs annuels d’amélioration de la qualité.
- 2. Identifier les besoins précis d’amélioration (le projet d’amélioration).
- 3. Pour chaque projet, créer une équipe, dotée de responsabilité précises pour mener à bien le projet.
- 4. Donner les ressources, la motivation et les formations nécessaires aux équipes pour diagnostiquer les causes, stimuler la mise en œuvre de solutions et établir des points de contrôle afin de pérenniser les progrès.
Pour Juran, la séquence de contrôle sert à traiter les problèmes sporadiques qui surgissent. Elle comporte plusieurs phases : d’abord il faut évaluer la performance qualité réelle, puis mesurer la performance et enfin supprimer les écarts.
Selon Armand V. Freigenbaum;
La qualité est la somme de tout ce qui permet de donner satisfaction à l’entreprise, grâce à un processus de management de la qualité orienté sur le client, compris par les employé, et auquel ils participent.
Le contrôle de la qualité ne peut exister que si l’entreprise a défini des principes directeurs et des informations touchant notamment la précision et la capacité des machines et des processus, ainsi que des données factuelles sur la qualité d’un produit, susceptibles d’être utilisées pour la commercialisation de celui-ci. Freigenbaum a souligné que le management de la qualité sur la chaîne de production, ou management de la qualité par les employés, est indispensable à la réussite et que la qualité est définie par le client, et non par un ingénieur ou le service marketing.
Les dirigeants peuvent intégrer la qualité dans toute l’entreprise de façon beaucoup plus efficace s’ils admettent que c’est un processus qui s’étend à toutes les fonctions. Le management de la qualité n’est performant que dans la mesure où il offre à chaque employé de réelles possibilités de participer à l’amélioration de la qualité. Freigenbaum insiste sur le fait que le management de la qualité doit se focaliser sur l’amélioration de la qualité et la satisfaction du client, plus que sur les rendements.
Selon Philip B. Crossby;
Sa théorie se résume dans les quatre points suivants :
- 1. La qualité se définit comme la conformité aux spécification et non comme ce qui est bien.
- 2. La qualité résulte de la prévention et non de l’évolution : détection et élimination (prioritaire) des erreurs qui se produisent.
- 3. L’objectif à atteindre doit être le zéro défauts et non un minimum de défauts.
- 4. Le coût des non conformités permet de mesurer la qualité, pas les indices :
coûts financier de la qualité = prix de la non-conformité – coût de la conformité.
Le coût de la qualité n’est pas un objectif à atteindre mais un flux. Pour améliorer la qualité, il faut faire un effort particulier dans trois domaines :
- a. Détermination : les dirigeants doivent admettre qu’ils sont les seuls à pouvoir lancer le processus d’amélioration dans l’entreprise, et veiller à ce qu’il dure.
- b. L’éducation : elle revêt trois formes : l’orientation sur les concepts et les procédures qualité, l’amélioration des compétences proprement dites et la communication permanente des données qualité.
- c. La mise en œuvre : piloter le flux de l’amélioration dans toute l’entreprise.
L’enquête de satisfaction client
L’enquête de satisfaction est le seul moyen objectif pour mesurer la qualité perçue par les clients. C’est un des outils les plus précieux des équipes qualité qui leur permettra d’engager un plan d’action pertinent.
L’enquête de satisfaction permet de mesurer le niveau de satisfaction des clients. Ces clients sont en effet le seul juge de la qualité fournie. Il s’agit donc de recueillir leur perception, leurs « coups de cœur et leurs coups de griffes ». L’enquête donne la parole au client, elle le met au cœur de l’action qualité.
Que veulent les clients ?
David Garvin a publié son modèle en 1987, lorsque les consommateurs n’étaient plus assurés d’obtenir des produits de qualité créés aux États-Unis. Il pensait que les méthodes traditionnelles de gestion de la qualité n’avaient pas porté leurs fruits pour une raison : elles visaient à protéger les consommateurs de ce qu’ils ne voulaient pas au lieu de se concentrer sur ce qu’ils voulaient vraiment.
Garvin a fait valoir que les entreprises ont toujours besoin de l’approbation des clients, mais qu’elles doivent en même temps fixer des normes de qualité individuelles.
Le modèle de Garvin examine la perception du client à travers le prisme des produits et services de haute qualité de l’entreprise et de ses concurrents. Selon Garvin, « la qualité n’est pas seulement un problème à résoudre mais aussi un avantage concurrentiel. »
Quelle est la meilleure méthode d’évaluation de la performance ?
Une méthode (système) de scoring basée sur la dynamique de progrès
La méthode de scoring reprend le principe de l’amélioration continue, directement inspiré du cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act), aujourd’hui largement déployé par les dirigeants et managers des entreprises.
Chaque critère du modèle d’évaluation est évalué selon 4 étapes (PDCA), qui servent de fil directeur pour modéliser les pratiques et les résultats de l’entreprise. Cette analyse permettra de répondre aux questions suivantes :
- Quel est le niveau de cohérence entre les pratiques déployées au niveau opérationnel et les orientations définies par la direction ?
- Les pratiques mises en œuvre sont-elles efficaces et alignées avec la stratégie et les orientations ?
- Les résultats obtenus sont-ils représentatifs de la stratégie et des orientations de l’organisme?
- L’évolution et les tendances des résultats sont-elles la conséquence des pratiques mises en œuvre ?
- Existe-t-il des liens de cause à effet entre les résultats obtenus et les pratiques déployées ?
| 1 PLAN : L’approche | 3 CHECK : Mesure de l’efficacité des pratiques |
C’est une partie fondamentale qui conditionne le déroulement de toutes les autres. Cette phase de réflexion pose les jalons de la démarche que l’entreprise souhaite évaluer. Elle s’appuie sur deux caractéristiques : la logique, qui repose sur le bien-fondé de l’approche : sa structuration, son interaction vis-à-vis du système et son orientation vis-à-vis des attentes des clients et parties prenantes; l’intégration, qui se base sur la cohérence de l’approche vis-à-vis de la stratégie de l’organisation. Pour obtenir un score élevé, l’organisation doit pouvoir expliquer ce qui a été défini, pourquoi telle approche a été privilégiée, de quelle manière elle est pratiquée et en quoi elle sert les besoins des parties intéressées. | Cette troisième phase aide à comprendre pourquoi une pratique déployée permet de répondre à un objectif visé, ou pourquoi une pratique terrain est plus efficace. C’est la phase cruciale d’appréciation qualitative des pratiques. Les résultats portent sur différentes sphères de l’entreprise : résultats économiques, résultats sociaux, retours sur investissement, succès commerciaux… et se retrouvent le plus souvent synthétisés dans des Balanced Scorecards (quatre dimensions : financière, client, processus internes, apprentissage et croissance) ou d’autres types de tableaux de bord. L’organisation sera questionnée sur sa capacité d’apprentissage de la pratique en termes de retours d’expérience, de fréquence et de périodicité des rituels de management. |
| 2 DO Niveau de déploiement | 4 ACT Niveau de revue et d’amélioration |
Cette deuxième phase découle directement de la première. Elle vise à s’assurer de la mise en œuvre et du déploiement systématique des actions listées dans l’approche (Plan). La première partie de la notation concerne le degré de mise en œuvre (ponctuelle, par opportunité ou systématique). La deuxième partie porte sur l’étendue du déploiement de l’approche, dans tous les domaines pertinents et à tous les niveaux (horizontal ou vertical). Elle peut être liée, par exemple, au nombre de niveaux hiérarchiques, aux sites, au nombre de personnes, aux activités ou aux produits auxquels s’applique cette approche. L’établissement d’un plan de déploiement, l’évaluation des risques, la définition de responsabilités, la communication ou la formation, constituent des preuves de mise en œuvre. | Cette dernière phase se fonde sur la mesure, l’analyse des pratiques (méthodologie, risques, forces, faiblesses, difficultés), le retour d’expérience (individuel ou collectif) et l’amélioration de sa mise en œuvre. Il s’agira pour l’organisation de démontrer sa capacité à améliorer ses connaissances, comprendre et partager ses analyses et se comparer en interne et en externe avec les acteurs de son territoire et/ou avec ses concurrents. La notion de benchmark est à ce stade très présente et permet de débattre avec les acteurs de l’entreprise sur ce qui caractérise leur agilité, leur acuité, et finalement leur capacité à faire état de leurs forces et faiblesses dans une logique d’amélioration. |
Le PDCA devient une grille d’analyse appliquée à la logique qui préside à l’action, sans forcément nécessiter des notes, procédures, etc. Son application souple, sans exigence a priori de formalisation, permet d’analyser, de valoriser les pratiques et les résultats, ainsi que d’en mettre en exergue les limites, dans de multiples contextes.
Notions des pratiques
| 0% | Non mis en œuvre, ou bien mis en œuvre de manière anecdotique ; et/ou non pertinent par rapport aux enjeux et au contexte de l’organisation |
| 25% | Mis en œuvre de manière évidente, mais ponctuellement ou par opportunités plutôt que de manière systématique ; et/ou pratique trop empirique sans gage de pérennité par rapport aux enjeux et au contexte de l’organisation |
| 50% | Mis en œuvre méthodiquement et systématiquement dans tous les domaines et pour toutes les personnes concernées, avec un début d’évaluation a posteriori de la pertinence et de l’efficacité |
| 75% | Pertinent et mis en œuvre de manière méthodique et systématique; évalué et amélioré régulièrement et de manière factuelle sur la base de mesures et/ou de retours d’expérience |
| 100% | Mis en œuvre, évalué et amélioré méthodiquement et systématiquement, à partir des résultats obtenus et par comparaison avec les meilleures pratiques externes (benchmarking) |
L’évaluation des résultats relève d’une approche plus commune. Le niveau des résultats est analysé, notamment en termes d’atteinte d’objectifs, de tendances, et de benchmark. On cherche à évaluer la causalité entre les pratiques et les résultats obtenus.
Notions des résultats
| 0% | Aucun résultat, information anecdotique ou indicateurs couvrant des champs /périmètres non pertinents par rapport aux enjeux |
| 25% | Des résultats sont partiellement collectés et reportés au gré d’indicateurs pertinents |
| 50% | Les tendances sont favorables et les cibles atteintes. Les indicateurs sont pertinents et les résultats sont segmentés de manière appropriée |
| 75% | Des éléments de comparaison existent et les relations de cause à effet sont correctement établies |
| 100% | Toutes les comparaisons sont favorables par rapport aux organisations les plus performantes dans les différents domaines |
Grâce à l’objectivité, la contextualisation et l’agilité de cette méthode, l’évaluation de la performance est en mesure de révéler la capacité d’une organisation à déployer efficacement sa vision et à atteindre ses objectifs de résultats.
Exemples concrets d’évaluation de la performance
Une grande entreprise de distribution d’énergie souhaite améliorer la performance de ses actions dans le domaine environnemental, et notamment la maîtrise de ses Aspects Environnementaux Significatifs (AES), et s’assurer que localement, les bonnes pratiques définies avec le niveau
national sont comprises et appliquées.
Pour le critère : « L’organisation maîtrise les activités présentant un risque environnemental », l’évaluateur investigue le niveau de performance avec les questions suivantes :
PLAN :
Comment avez-vous défini les modes opératoires ou les instructions de travail pour les activités associées à un aspect ou impact environnemental significatif ?
Comment les tenez-vous à jour ? Les doctrines nationales en matière de maîtrise opérationnelle (Gestion du parc transfos, gestion des SF6, etc.) sont–elles diffusées au niveau local ? Comment vous êtes-vous assuré qu’elles sont connues ?
DO :
Comment les modes opératoires sont-ils communiqués aux opérateurs ?
Sont-ils disponibles sur leurs postes de travail ?
Les doctrines du national en matière de maîtrise opérationnelle sont-elles appliquées (Gestion du parc transformateurs, gestion des SF6, etc.) ?
CHECK :
Comment ont été élaborées les modalités de contrôle ? Un contrôle régulier de l’application des mesures est-il réalisé pour les activités présentant des
risques spécifiques (ex : audit sectoriel) ? La mise en œuvre des bonnes pratiques permet-elle une amélioration des performances sur au moins 60% des thèmes suivants ?
- Conformité réglementaire,
- Maîtrise et amélioration de la capacité à réagir en situations d’urgence,
- Diminution de l’impact paysager,
- Diminution des émissions de GES (consommation d’énergie des
- bâtiments et parc auto, gestion du SF6…),
- Elimination des PCB,
- Respect du tri des déchets,
- Satisfaction des élus.
ACT :
La maîtrise opérationnelle des aspects et impacts s’améliore-t-elle ? De quelle façon ?
Des actions préventives et d’amélioration sont-elles définies et mises en œuvre ?
La mise en œuvre des bonnes pratiques permet-elle une amélioration des performances sur au moins 80% des thèmes identifiés à la phase précédente ? Est-ce qu’une entité est en capacité de situer sa performance par rapport aux autres ?
De quelle façon ? Se situe-t-elle dans les meilleurs ?
Exemple de scoring :
CRITÈRE ÉVALUÉ
Maîtrise opérationnelle des activités présentant un risque environnemental.
PLAN Le respect total des pratiques attendues est constaté. 25 points
DO Le respect total des pratiques attendues est constaté. 25 points
CHECK La mise en œuvre des bonnes pratiques permet une amélioration des performances sur seulement 30% des thèmes définis, contre 60% attendus. 12 points
ACT La maîtrise opérationnelle est en amélioration. La mise en œuvre des bonnes pratiques permet une amélioration sur 30% des thèmes.
Aucune action préventive n’est engagée à ce jour. 6 points
SCORE FINAL 68 points sur 100
Comment faire une evaluation du personnel ?
Pour évaluer efficacement un employé, les entreprises doivent mettre en place un cadre d’évaluation standard et examiner chaque employé en fonction de ces paramètres standard. Voici un guide étape par étape pour évaluer efficacement les employés :
- 1. Définir des normes de performance
- 2. Fixer des objectifs spécifiques
- 3. Prenez des notes tout au long de l’année
- 4. Soyez prêt
- 5. Soyez honnête et précis dans vos critiques
- 6. Ne comparez pas les employés
- 7. Évaluez le rendement, pas la personnalité
- 8. Ayez une conversation
- 9. Posez des questions précises
Pour favoriser des conversations productives avec les employés pendant l’évaluation, il peut être utile d’entrer dans la pièce avec des questions spécifiques dont vous aimeriez discuter avec le travailleur. Voici quelques questions que vous pouvez poser aux employés pour susciter la conversation et recevoir des commentaires précieux :
- Qu’espérez-vous réaliser au sein de l’entreprise cette année ?
- De quelles ressources ou de quel soutien avez-vous besoin de la part du service pour atteindre vos objectifs ?
- Quels seront vos plus grands défis pour atteindre les objectifs de l’entreprise cette année ?
- À quelle fréquence souhaitez-vous recevoir du feedback ?
- Comment puis-je être un meilleur manager pour vous ?
- Quels sont vos objectifs de carrière à long terme et comment l’organisation peut-elle vous aider à les atteindre ?
- Quelles nouvelles compétences aimeriez-vous développer cette année ? Y a-t-il une formation que nous pouvons vous proposer pour vous aider à développer ces compétences ?
- 10. Donnez une rétroaction continue
Idéalement, l’évaluation des employés est un processus continu tout au long de l’année, et non une tâche ponctuelle. Donner du feedback tout au long de l’année et prendre contact avec un employé pour voir comment il travaille pour atteindre ses objectifs annuels peut aider à améliorer le moral des employés et à les garder sur la bonne voie au travail.
