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L’étape de la planification opérationnelle des activités du SGSST

La planification opérationnelle des activités suppose d’abord que soient déterminés les objectifs propres à la SST en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et les besoins établis. La détermination de ces objectifs permet à toutes les fonctions de l’organisation d’établir ensuite un plan d’action précis en SST. Ce plan d’action est aussi appelé plan d’activités.

La planification opérationnelle en SST est donc sous-jacente à toutes les autres activités de gestion de la SST. Elle est, par ailleurs, largement influencée par le suivi
ou l’évaluation dont elle tire les informations pertinentes pour amorcer le proces sus, comme le montre la boucle de rétroaction de la figure. Lorsque le plan est réalisé selon un processus continu de suivi, il permet à l’organisation d’apprendre de ses erreurs, de s’ajuster en cours de route et de s’organiser de façon à réagir promptement aux diverses situations. Nous exposerons plus loin la manière dont s’opérationnalise ce processus continu de suivi.

planification opérationnelle plan de prévention sst
figure 1

En fait, planifier la SST, c’est d’abord cerner la situation et fixer des objectifs pré- cis. Il s’agit ensuite de déterminer puis d’ordonner les interventions. La planification participative donne lieu à des visions de la SST mieux articulées, à des stratégies plus concrètes. Celles-ci sont ensuite inscrites dans la perspective de court, moyen
ou long terme selon les possibilités du milieu.

La planification devrait être assurée par un comité de planification qui accorde une large place aux travailleurs et aux gestionnaires. Les stratégies se fondent alors sur l’expérience des personnes directe- ment concernées, sur l’information qu’elles ont du milieu et sur leur connaissance de celui-ci. Le plan d’action ou d’activités qui en résulte se nourrit donc de la diversité des idées, répond à des préoccupations réelles et tient compte des conditions de l’exécution. En fait, c’est en suscitant la cohésion des divers groupes (cadres et travailleurs) et leur participation à la phase de diagnostic et de planification opérationnelle que la fonction SST est susceptible de les mobiliser vers l’objectif ultime d’assurer un milieu de travail sain et sécuritaire pour tous.

Il arrive fréquemment que, faute d’avoir été planifiés et pilotés correctement, les plans d’action en SST avortent. En ffet, la résistance au changement, qui survient
souvent dans des groupes désarticulés, peu cohésifs et démobilisés, explique parfois pourquoi un même programme ne connaît pas un succès identique d’une unité
administrative à une autre. Les grandes phases de l’étape de la planification sont présentées ici ( Note ).

Note :

Les cinq phases de la planification opérationnelle des activités du SGSST :

  1. Le diagnostic, incluant la définition des besoins en SST dans les trois domaines (prévention,
    tarification et indemnisation)
  2. Le choix et la priorisation des activités au regard des besoins
  3. L’élaboration du plan d’activités en SST
  4. La planification de la mise en œuvre du plan d’activités en SST
  5. La planification de l’évaluation et du suivi du plan d’activités en SST

Phase 1 : le diagnostic

La planification opérationnelle de la SST et les étapes qui en découlent nécessitent une analyse de l’environnement, un diagnostic des divers segments stratégiques afin de répertorier les facteurs de succès et les facteurs critiques à prendre en compte au moment de la mise en œuvre des activités planifiées, soit les relations hiérar- chiques et interpersonnelles et la culture de sécurité.

Enfin, la prévention des lésions constitue la pierre angulaire en SST comme l’indique l’objectif d’élimination à la source des dangers de la LSST. Ce volet ne peut être laissé de côté pour privilégier d’autres objectifs moins prioritaires.

Mentionnons tout de suite que c’est au cours de cette phase du diagnostic que la fonction SST doit tenter de bien cerner les risques présents dans le milieu de travail par l’analyse des données statistiques (taux de fréquence, taux de gravité, etc.), l’analyse des accidents, des quasi-accidents, l’inspection, etc., ainsi que les solutions à y apporter.

La prise en compte de l’ensemble des besoins est essentielle à cette étape. Par exemple, dans le but d’améliorer la compétitivité de l’entreprise, vérifier si les bénéfices de la LATMP sont réservés à ceux qui ont véritablement subi une lésion professionnelle s’avère important, c’est-à-dire veiller à ce que les fausses déclarations soient démasquées et que les situations litigieuses soient vérifiées et contestées au besoin.

Ainsi, ces vérifications sommaires peuvent conduire à des activités ciblées en vue de
diminuer les coûts liés au régime. Le suivi des dossiers de lésions professionnelles peut révéler des lacunes importantes sur le plan de la prévention alors qu’un type
d’accident récurrent pourrait être passé inaperçu jusque-là.

De la même façon, un regard doit être porté sur la question de la tarification.
La tarification imposée à l’entreprise correspond-elle bien à sa situation réelle ?
En somme, l’entreprise est-elle bien classée dans la catégorie qui lui convient en fonction de ses activités ? De plus, il faut vérifier la possibilité de diminuer les coûts
du régime, soit par une révision, soit en joignant une mutuelle de prévention, par exemple. Les mécanismes de la tarification permettront de mieux comprendre les
diverses avenues offertes à l’entreprise.


Enfin, l’établissement d’un bon diagnostic nécessite de bien cerner les facteurs susceptibles de favoriser ou d’entraver la réalisation du plan d’activités en SST.
Toutes ces informations permettent de définir les objectifs prioritaires et les inter- ventions à privilégier. Les plans d’activités devraient être produits uniquement une
fois que le spécialiste de la SST a compris et interprété toutes les phases préalables à la formulation des stratégies.

Phase 2 : le choix et la priorisation des activités

Selon les besoins établis et les objectifs de SST, la fonction SST peut privilégier un certain nombre d’activités de prévention, aussi appelées mesures de gestion des
risques (voir la figure 1). Mais, comme le font remarquer Simard et Marchand (1996), il faut privilégier un équilibre entre les fonctions du diagnostic et les fonctions
de résolution de problèmes, tout en favorisant la mise en place de mécanismes de participation directe et indirecte.

En effet, un SGSST exige de prendre en compte l’ensemble des activités pouvant influer sur les résultats de SST et non seulement les activités de détection et de correction des risques, de réparation et de financement du régime. Ces nouvelles réalités découlent de recherches nous ayant permis de mieux comprendre l’impact de ces divers facteurs.

La figure 1 présente les quatre niveaux d’activités de prévention qui doivent faire l’objet d’une attention particulière dans le SGSST. Ces activités sont en interrelation les unes avec les autres ; si l’attention est mise sur un seul niveau, les résultats attendus peuvent ne pas être au rendez-vous. Nous discuterons succinctement ici de la place de chacune de ces activités dans le cadre du SGSST, car elles seront traitées plus en profondeur dans les quatre prochains chapitres.

planification opérationnelle
figure 1

Un survol des activités pouvant faire partie du SGSST :

1 – Les activités structurelles
Les activités structurelles concernent la prévention des lésions professionnelles, la correction des risques, la réparation dans les cas où des lésions surviennent, le suivi des dossiers et la tarification. Ces activités visent des résultats bien précis et supposent la prise en compte de l’activité du travail dans sa globalité.

Parmi ces activités très diversifiées figurent,

premièrement, les techniques d’identification des risques (enquête et analyse d’accidents, analyse des tâches et des postes, inspection des lieux, statistiques d’accidents et d’incidents) ;

deuxièmement, les interventions à la source (entretien préventif, modification du poste de travail, des matériaux et matières premières, procédés de fabrication, outils et machines) ;

troisièmement, les interventions ou les démarches effectuées entre la source et la personne exposée (protection collective, protection individuelle, normes de comportement) ;

quatrièmement, les interventions auprès des personnes exposées (formation, communication, techniques incitatives), puis d’autres interventions telles que les procédures sécuritaires, la planification d’urgence (incendies, explosions, etc.), le processus d’indemnisation et son suivi au moment de la déclaration de la lésion (critères d’admissibilité de la demande, présomption à l’égard des articles 28 et 29 de la LATMP, rechute, récidive et aggravation),

le suivi entre le moment de la déclaration et la consolidation (suivi médico-administratif, assignation temporaire), le processus de révision et de contestation (expertise médicale, vérification du formulaire Avis de l’employeur et demande de remboursement), la mise en place du droit à la réadaptation et du droit de retour au travail.

2 –Les activités relationnelles

Des recherches indiquent que les activités à mettre en place pour contrer les maladies et les accidents du travail doivent dépasser les activités structurelles décrites plus tôt. Sur le plan relationnel, l’étude de Simard et Marchand (1995) conclut que le climat général de travail, tant pour ce qui est des relations verticales (entre les travailleurs) qu’horizontales (entre les travailleurs et les contremaîtres), influe directement sur le degré d’initiative sécuritaire des travailleurs et donc sur le bilan de SST.

Par exemple, il est important que le gestionnaire soit capable d’accompagner son équipe tout au long de la mise en œuvre des diverses activités contenues dans le plan de prévention, qu’il fasse en sorte que s’établisse une communication efficace entre les travailleurs et la direction et qu’il favorise la coopération dans l’équipe.

Les activités liées à la culture d’entreprise Développer une culture de prévention afin d’améliorer la performance en SST dans l’entreprise est essentiel. Pour y parvenir, il faut s’intéresser à la manière concrète de se soucier de la SST, puis agir en conséquence. Le changement de culture d’une entreprise reste toutefois un processus lent et difficile.

En conséquence, prévoir des éléments de changement qui s’inscrivent dans le prolongement de la culture actuelle et accélérer leur réalisation s’avère indispensable. Entre autres, la direction doit faire preuve d’engagement tout au cours du processus conduisant à la mise en œuvre d’un SGSST.

Elle doit investir dans la formation au travail d’équipe, dans la résolution des problèmes de SST et des conflits entre les personnes, ainsi que favoriser la participation
des travailleur

3 – Les activités liées à la culture d’entreprise

Développer une culture de prévention afin d’améliorer la perfor- mance en SST dans l’entreprise est essentiel. Pour y parvenir, il faut s’intéresser à la manière concrète de se soucier de la SST, puis agir en conséquence.

Le changement de culture d’une entreprise reste toutefois un processus lent et difficile. En consé- quence, prévoir des éléments de changement qui s’inscrivent dans le prolongement de la culture actuelle et accélérer leur réalisation s’avère indispensable. Entre autres, la direction doit faire preuve d’engagement tout au cours du processus conduisant à la mise en œuvre d’un SGSST.

Elle doit investir dans la formation au travail d’équipe, dans la résolution des problèmes de SST et des conflits entre les personnes, ainsi que favoriser la participation
des travailleurs.

4- Les activités d’intégration de la santé et de la sécurité du travail

Outre le rattachement aux orientations stratégiques, l’intégration de la SST ne saurait se réaliser sans une approche plus globale impliquant une interrela tion avec les autres fonctions de l’entre- prise telles que l’approvisionnement, la gestion des stocks, les méthodes, les procédés et l’ingénierie, les opérations et l’organisation du travail, l’aménagement des lieux de travail.

L’important est de s’assurer que la SST s’intègre de façon logique et cohérente au sein des diverses fonctions de l’entreprise. Gibeault et ses collaborateurs expliquent l’importance d’établir des « interfaces » avec le SGSST au moment de l’achat de nouvelles installations, de la maintenance, y compris à l’achat de pièces de rechange et d’autres fourni tures industrielles, de l’achat de produits chimiques et d’équipements de tests, de l’achat de matières premières et de l’acheminement des produits vers l’utilisateur (Gibeault, Gauthey et Bernard, 2004).

De plus, il est essentiel de contrôler les tra- vaux et les services effectués par du personnel externe et de procéder à des retours d’expérience auprès des fournisseurs de
service (Gibeault, Gauthey et Bernard, 2004).

La priorisation des besoins et des activités

Tous les types d’activités sont fondamentaux et doivent être pris en considération dans un véritable SGSST. Par ailleurs, les entreprises ne peuvent nécessairement
apporter plusieurs correctifs à la fois.

Elles doivent d’abord s’attaquer aux besoins prioritaires afin d’atteindre leurs objectifs en SST. Comment est-ce possible ? Pour établir ses priorités, l’entreprise doit tenir compte de deux grands éléments, soit la probabilité que surviennent des lésions et la gravité de celles-ci. Desjardins-David et Arteau (2009) proposent une méthodologie intéressante d’analyse et d’estimation des risques qui vaut la peine d’être consultée.


L’entreprise peut avoir recours à certains outils. À titre d’exemple, nous repro- duisons une grille intégrée des priorités (voir le tableau 1), élaborée par Pérusse (2011a). L’entreprise a toute la liberté de choisir une grille existante qui lui convient ou d’en concevoir une selon ses besoins particuliers.

Dans l’exemple de Pérusse, il s’agit de déterminer clairement à quoi correspond chacun des codes, et ce, en fonction de la gravité des conséquences réelles et potentielles et d’établir un délai de correction pour chacun d’eux.

À l’aide de cette grille, l’entreprise est donc en mesure de définir ses propres priorités.

planification opérationnelle
Tableau 1

Phase 3 : l’élaboration du plan d’activités

La troisième phase de la planification opérationnelle correspond à l’élaboration du plan d’activités en SST. Ce plan permet de matérialiser la façon dont les objectifs de SST (qui sont liés aux orientations stratégiques de l’entreprise ou issus du diagnostic) seront opérationnalisés et de planifier la réalisation des activités déterminées précédemment.

Au cours de cette phase, la direction doit essentiellement veiller à ce que les plans d’activités correspondent aux mesures ou aux moyens que l’entreprise entend adopter pour améliorer son bilan global de SST, soit les besoins prioritaires qui ont été établis dans la phase précédente.

Dans un premier temps, afin de répondre à une exigence législative, elle s’assure que le programme de prévention et ses composantes font l’objet d’une planification ou d’une mise à jour. En ce sens, le programme de prévention occupe une place privilégiée dans le plan d’activités en SST et, comme son nom l’indique, il est directement associé à la prévention.

La planification des autres activités permet à la fonction SST de classer les activités, de déterminer les personnes responsables ainsi que les échéanciers, le tout dans le but de répondre aux besoins exprimés.

Cette phase de l’élaboration du plan d’activités est donc fondamentale puisqu’elle précise les objectifs spécifiques pour l’ensemble des activités à réaliser en vue d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par la haute direction.

Dans le cadre d’un plan d’activités, il est important que les activités retenues correspondent à des besoins définis, à des problèmes à résoudre et qu’elles s’inscrivent dans les grandes orientations du service. En fait, ce plan doit répondre aux questions qui, quand, comment et pourquoi.

Le plan d’activités satisfait à cette exigence parce que ses composantes décrivent la séquence suivante : les activités retenues, les objectifs à atteindre, les modalités d’exécution, la responsabilité, l’échéancier, les indicateurs de rendement et les résultats. Le tableau 2 donne un aperçu du contenu du plan en prenant en compte les deux priorités exposées dans la phase du diagnostic.

Rappelons que les objectifs doivent être clairs, précis et mesurables et que les indicateurs de rendement doivent permettre d’en évaluer l’atteinte (rendement ou
résultat). Ils doivent aussi être réalistes. Rien ne sert de placer la barre trop haut, à un niveau que tout le monde jugera inatteignable.

planification opérationnelle Plan d'actions prévention SST
Tableau 2 : Un exemple de composantes du plan d’activités

Phase 4 : la planification de la mise en œuvre du plan d’activités

Une fois le plan d’activités établi, il importe de s’assurer de le concrétiser sur le terrain. Pour cela, la phase de la planification de la mise en œuvre du plan s’avère
primordiale. Une personne sera responsable de cette mise en œuvre tandis que d’autres se verront confier certaines tâches plus ciblées.

Cette phase suppose d’établir un calendrier réaliste pour les activités : entrer en contact avec les personnes-ressources, approfondir la connaissance du problème,
planifier les activités de formation et d’information sont des tâches qui demandent beaucoup de temps.

Elles sont souvent sous-évaluées. Cet échéancier doit aussi être en accord avec d’autres calendriers et contraintes, comme la disponibilité des groupes avec lesquels l’intervenant désire travailler, l’agenda des experts techniques engagés dans chacune des activités (hygiéniste industriel, médecin) et les autres per- sonnes impliquées et, enfin, la disponibilité du matériel et de l’équipement requis.

Planifier le budget pour la réalisation du plan d’activités est aussi essentiel.
Cela nécessite de recenser les personnes et les ressources matérielles nécessaires à la réalisation de chaque activité, l’équipement et le matériel requis, les déplace- ments (visites et rencontres, déplacements des personnes-ressources) et le matériel à utiliser (papier d’imprimante, afiches, fournitures de bureau, etc.).

Par ailleurs, Bornstein et Hart (2006) constatent que l’implantation des SGSST présente des limites certaines principalement parce que sa planification n’a pas été
faite en prenant en considération l’importance de la participation des travailleurs et l’engagement de la direction, ainsi que d’autres facteurs organisationnels.

L’arrivée de nouvelles cohortes de jeunes travailleurs, moins expérimentés et qui représentent un risque supplémentaire sur le plan de la SST, est un autre élément à prendre en considération.

Il faut donc prévoir des pratiques de gestion des ressources humaines particulières pour contrer ce phénomène, tels la formation et le mentorat,
en plus d’envisager des changements dans les conditions d’organisation du travail.

La planification de la mise en œuvre du plan d’activités suppose de revoir les structures de prévention dans l’entreprise. Au moment de cette planification, il
importe d’analyser la présence ou le fonctionnement du CSS, d’un représentant à la prévention et les possibilités d’implication de ces instances.

De même, la présence ou l’absence de syndicats ainsi que l’établissement d’un cadre de coopération dans l’entreprise s’avèrent importants bien qu’il s’agisse là d’un défi pour certains milieux.

Phase 5 : la planification de l’évaluation et du suivi des activités

La planification de l’évaluation et du suivi des activités mises en place pour le plan d’activités est aussi fondamentale. Le sens du suivi se mesure à son utilité dans le
cadre des changements à apporter au plan, des décisions à prendre pour atteindre les résultats désirés.

D’où l’importance qu’il soit bien planifié et qu’un comité de suivi s’assure que l’information est disponible et que des correctifs sont apportés, au besoin, en cours de route. Toutefois, un suivi trop rigoureux ou trop précis engendre parfois une lourdeur à éviter. Il doit être suffisamment rapide pour permettre les ajustements nécessaires.

Plusieurs éléments doivent être pris en compte dans l’établissement d’un calendrier réaliste de suivi, dont le moment prévu pour chaque activité, la disponibilité des membres du comité de suivi et celle du spécialiste en SST. Cette planification doit aussi inclure la détermination des personnes qui doivent effectuer le suivi.

À ce stade, celui-ci devrait être participatif. Il est de bon ton que cette tâche soit confiée au comité de planification qui, lui, est très au fait du contenu et du déroulement de la séquence des activités du plan. Il lui sera alors possible de déceler les principales lacunes opérationnelles et de mieux ajuster le tir ultérieurement.

Quant à la planification de l’évaluation des résultats, elle est prévue dans le plan, lequel précise les critères d’évaluation. Cette planification terminée, la mise en œuvre du plan peut être amorcée. La section qui suit en indique les modalités.

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Les 9 principes généraux de prévention

  • ÉVITER LES RISQUES : supprimer le danger ou l’exposition à celui-ci.
  • ÉVALUER LES RISQUES QUI NE PEUVENT PAS ÊTRE ÉVITER : …
  • COMBATTRE LES RISQUES À LA SOURCE : …
  • ADAPTER LE TRAVAIL À L’HOMME : …
  • TENIR COMPTE DE L’ETAT DE L’EVOLUTION DE LA TECHNIQUE : …
  • REMPLACER. …
  • PLANIFIER. …
  • PRENDRE DES MESURES DE PROTECTION COLLECTIVE.

Plan d’actions prévention SST (PAP SST)


Le plan d’action prévention SST magnétique est un nouvel outil pédagogique INRS préconisé dans le dérnier document de référence SST (V6 du 21 décembre 2018).
Il ne constitue pas une obligation d’utilisation mais est fortement recommandé en complément du plan d’intervention SST. 

Il est composé d’une planche cartonné (21×29.7) et de 4 aimants autocollant.

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