(Qualité Santé-Sécurité Environnement) en tant que levier de pilotage de la performance industrielle.
Voilà maintenant plus d’un siècle que la révolution industrielle modifie en profondeur notre société. Face à ces contraintes, le manager dispose d’un ensemble de concepts, de démarches et d’outils facilitant sa réflexion pour conduire l’évolution, parfois brutale, de la structure, du comportement et de l’organisation de l’entreprise.
Ce travail de recherche s’intéresse plus particulièrement à la problématique de la conduite du changement par la démarche QSSE en tant que levier de pilotage de la performance industrielle.
Introduction
L’environnement actuel dans lequel vivent les entreprises est sans cesse changeant avec la mondialisation, l’ouverture de marché et les progrès techniques permanents.
Ce contexte les pousse alors à mobiliser leurs capacités réflexives et leurs ressources matérielles et immatérielles afin d’assurer un développement durable et soutenu.
Ces entreprises sont ainsi amenées à trouver des moyens permettant d’améliorer ou de changer leur fonctionnement et cela en fonction de la situation externe de l’environnement et leur propre situation interne ( voir ). Face à ces contraintes, le manager dispose d’un ensemble de concepts, de démarches et d’outils facilitant sa réflexion pour conduire l’évolution, parfois brutale, de la structure, du comportement et de l’organisation de l’entreprise.
Ces concepts et ces outils lui permettent en effet d’anticiper, de comprendre, d’organiser et de piloter au mieux chacune des étapes nécessaires pour faire évoluer cette entreprise. Ce travail de recherche s’intéresse plus particulièrement à la problématique de la conduite du changement par la démarche QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environnement) en tant que levier de pilotage de la performance industriel.
La première partie de cet article définit et explicite le contexte de ce travail. Nous allons d’abord présenter l’entreprise en tant que système ouvert, nous montrons ensuite le rôle et l’importance de l’entreprise, puis nous présentons la structure et l’organisation de l’entreprise.
Après avoir introduit le terme même de changement, nous décrivons l’évolution de la société industrielle selon deux axes essentiels que sont les technologies et les marchés. Ensuite, nous mettons en vue les usages et les besoins des industriels pour conduire le changement. Dans La dernière partie, après avoir analysé les modes de conduite du changement organisationnel et ses principaux leviers, garants de son acceptation et de son appropriation par le tissu social nous introduisons à cet effet la démarche QSSE, comme démarche de changement de l’entreprise.
Quelque définitions
Le Responsable QSE
Planifier, construire et piloter un système de management QSE. Pour ce faire, il définit des objectifs de couverture industrielle et de qualité en fonction du contexte juridique et des orientations de la direction générale.
Management QSE
L’acronyme QSE est associé à une démarche volontaire de travail en commun, au sein du référentiel de trois normes spécifiques : la norme 9001 pour le management de la qualité, la … Norme ISO 14001 pour le management environnemental.
Manager qhse
Le responsable QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement) a pour rôle de prévenir des risques industriels liés à l’environnement des salariés au sein d’une entreprise. La sécurité est au cœur de son métier, il contrôle toutes les procédures qu’il a lui-même contribué à mettre en place et analyse les défaillances pour faire appliquer les réglementations QHSE. Il est garant du site qu’il visite et sa politique mise en œuvre va contribuer à la compétitivité de l’entreprise.
Qu’est-ce que l’entreprise dans la conduite du changement ?
L’ENTREPRISE UN SYSTEME OUVERT
L’entreprise fait partie d’un vaste système qui évolue et se transforme sans cesse. Cet environnement aussi bien national qu’international a un impact considérable sur ses activités et rend son comportement complexe. En effet, il l’oblige à prendre en compte de multiples contraintes, qu’elles soient par exemple économiques, politiques, sociales ou encore écologiques.
Chaque entreprise cherche à s’adapter à ces contraintes et tente de les modifier en sa faveur, avec plus au moins de succès. Pour Beriot, « l’environnement contient des éléments potentiellement influents sur le système, soit parce que le système lui-même émet des flux qui vont faire réagir son environnement, soit tout simplement parce que l’environnement, par définition, évolue. En réalité, l’un et l’autre sont en perpétuelle interaction et mutation de telle sorte que l’un ne peut être considéré sans l’autre ».
LE SYSTEME D’ENTREPRISE
Un système peut être définit comme «un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but». Le Moigne, élargit cette définition en le caractérisant comme «un objet qui, dans un environnement, doté de finalités, exerce une activité et voit sa structure interne évoluer au fil du temps, sans perdre pourtant son identité. » Il fait ainsi apparaître la notion de système ouvert (en interaction avec son environnement) ou fermé, et introduit la référence au
changement en évoquant l’évolution de la structure interne du système.
Notons que ces deux définitions font référence explicitement à la notion de but/finalité.
Ainsi, la démarche systémique permet de percevoir et comprendre un système dans sa complexité, par rapport à sa finalité, avec une meilleure compréhension de sa dynamique et de son évolution. De nombreux auteurs proposent de décrire le système à analyser en distinguant l’aspect structurel qui représente les éléments qui composent le système et leur agencement, de l’aspect fonctionnel qui renvoie à l’identification des flux et à leur contrôle.
LE SYSTEME D’ENTREPRISE
Un système peut être définit comme «un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but». Le Moigne, élargit cette définition en le caractérisant comme «un objet qui, dans un environnement, doté de finalités, exerce une activité et voit sa structure interne évoluer au fil du temps, sans perdre pourtant son identité. » Il fait ainsi apparaître la notion de système ouvert (en interaction avec son environnement) ou fermé, et introduit la référence au changement en évoquant l’évolution de la structure interne du système. Notons que ces deux définitions font référence explicitement à la notion de but/finalité.
Ainsi, la démarche systémique permet de percevoir et comprendre un système dans sa complexité, par rapport à sa finalité, avec une meilleure compréhension de sa dynamique et de son évolution. De nombreux auteurs proposent de décrire le système à analyser en distinguant l’aspect structurel qui représente les éléments qui composent le système et leur agencement, de l’aspect fonctionnel qui renvoie à l’identification des flux et à leur contrôle.
L’ENTREPRISE UN SYSTEME VIVANT
Selon Ludwing Von Bertalanffy un système est « un ensemble d’éléments en interaction dans la poursuite d’une ou plusieurs finalités spécifique ». Si on s’attache aux liens qui relient chacun des éléments d’un système avec les autres, on comprend que le système est bien plus que la somme de ses parties.
Tout système peut être divisé en sous-systèmes. Ces sous-systèmes deviennent eux-mêmes les éléments de l’ensemble pour entrer dans un jeu interactionnel. Ainsi, par exemple, chaque service d’une entreprise constitue un sous-système de cette entreprise. Ce qui constitue avant tout l’originalité d’un système, c’est d’abord l’ensemble des liens, spécifiques à chaque système.
Ainsi, un système s’organise dans un processus dynamique et non pas uniquement dans la rencontre ou la coexistence d’un certain nombre d’éléments. Ces interactions consomment à la fois de l’information et de l’énergie. La première qualité d’un système est d’être ouvert sur son environnement. On dit qu’il est « vivant ». Aucun système humain n’est fermé.
Selon J-A Malarewicz, Un système se décrit également par l’ensemble des règles de fonctionnement visant une ou plusieurs finalités. Ces règles définissent les relations entre les différents éléments ou les différents sous-systèmes de ce système. Dans une entreprise certaines de ces règles proviennent de l’environnement extérieur, comme par exemple le code de travail.
D’autres sont définies en son sein, comme par exemple les procédures, le rythme ou le contexte des réunions. Les règles sont elles aussi l’objet de constant remaniement et de constantes négociations selon des modalités qui elles même sont particulières à chaque entreprise ou à chaque contexte socioculturel.
Quand a la finalité de l’entreprise, elle s’énonce habituellement, selon nos références sociales et économiques, en termes
financiers et comptables. Cette finalité vise à l’augmentation du chiffre et/ou du montant des dividendes répartis entre les différents actionnaires.
Il s’agit de la finalité objective, celle qu’il est généralement possible de calculer, mais il est bien d’autres finalités qui sont en quelque sorte secondaires même si elles servent parfois, la finalité première. Parmi ces finalités il est possible de citer, par exemple, le besoin de fidéliser les cadres supérieurs, la nécessité d’améliorer les conditions de travail.
Tout comme les règles de l’entreprise, ses finalités secondaires peuvent évoluer et prendre des orientations différentes selon les époques et selon les lieux.
LE CHANGEMENT
Le changement est défini dans le Littré comme étant « l’action de changer ; état, transformation de ce qui change ou
est changé ». Le changement ou la mutation se rapportent donc de préférence au passage d’un état vers un autre.
Cette définition littéraire, corroborée par celles données dans d’autres dictionnaires [Le Robert, Académie Française, etc.],
démontre que la notion de changement peut être appréhendée à travers deux aspects complémentaires et indissociables.
D’une part, l’action de changer et, d’autre part, le résultat de cette action sur l’objet du changement (ce qui change) traduite par une évaluation de son état.
En effet, le changement dans l’entreprise est souvent assimilé par beaucoup d’auteurs à un processus ce qui revient à dire qu’il peut être décomposé en une suite d’actions. Certains le définissent comme un processus de transformation pouvant être radical ou marginal.
LES ENJEUX DU CHANGEMENT
Les systèmes changent pour survivre et se développer et le changement a un prix. Pour Le Moigne, un système change « afin d’établir une correspondance entre son comportement projeté et son comportement effectif ».
LE CHANGEMENT POUR SURVIVRE
Le changement est une condition de survie, compte tenu de la concurrence exacerbée à laquelle est soumise l’industrie d’aujourd’hui. Landier conditionne en particulier la survie de l’entreprise à sa capacité d’adaptation et de changements rapide, « Tous les êtres organisés luttent pour s’emparer des places vacantes dans l’économie de la nature ; par conséquent, si une espèce quelle qu’elle soit, ne se modifie pas, ne se perfectionne pas aussi vite que ses concurrents, elle doit être exterminée ».
L’entreprise doit innover en favorisant l’éclosion de nouvelles idées. Cette innovation peut se traduire par l’apparition de nouveaux produits mais aussi par la recherche de mode de fonctionnement plus adaptée à son activité ». La démarche QSSE fait partie de cette recherche de mode de fonctionnement.
LE CHANGEMENT POUR SE DÉVELOPPER
L’évolution considérable du marché et de la concurrence ne cessent d’évoluer d’une façon considérable : de national le
marché est devenu régional pour s’étendre au niveau international. Pour faire face à cette extension de la concurrence, les entreprises doivent anticiper et préparer les changements nécessaires pour continuer à exister et se développer.
Pour Hamon, « La mission de changement, vise à inscrire les options stratégiques dans la réalité opérationnelle…à faire que la stratégie ne demeure pas dans les plans et dans les têtes mais par la grâce du changement, transforme le quotidien. ».
Dans le cadre de ce travail, le système considéré sera l’entreprise. Le paragraphe suivant fait un bref retour en arrière sur le contexte historique industriel qui a mis en avant le besoin même de changement ou de mutation dans l’entreprise.
LES BESOINS INDUSTRIELS
Plusieurs études ont permis de mieux cerner les besoins industriels.
LE PROJET EUROPEEN TIME GUIDE
Le projet européen Eureka TIME GUIDE avait pour objectif de développer une méthodologie globale de pilotage
du changement. Dans son cadre une étude de marché a été conduite auprès de 64 entreprises européennes relevant de
différents secteurs industriels. Le questionnaire proposé visait à identifier les problèmes liés à la gestion de l’évolution des fonctions de l’entreprise.
Les principaux enseignements de cette étude détaillée dans puis synthétisés dans [Kleinhans, 1999] et repris dans
sont les suivants :
- Les industriels sont conscients de l’intérêt de la modélisation du système industriel et de son environnement pour
la gestion de l’évolution de l’entreprise. Cependant, cette démarche reste difficile pour eux. - Même si leur volonté d’évolution reste forte sur le moyen terme (2 ans), la planification de celle-ci reste limitée
puisque, par exemple, seulement 46 % des entreprises interrogées pensent avoir identifié des objectifs d’évolution
à partir des objectifs stratégiques définis. - Les outils de gestion et de mise en œuvre du changement ne sont connus que par 25 % des industriels. Qui plus
est, la majorité d’entre eux (54 %) jugent qu’ils ne répondent pas à leurs attentes. - Les industriels souhaitent très majoritairement gérer leur évolution de façon autonome en impliquant plus
fortement le personnel.
Les industriels interrogés, bien que sensibles et conscients de l’importance de la gestion du changement, restent donc peu formés et outillés pour prendre en charge de façon autonome l’évolution de l’entreprise.
L’ACTION SPECIFIQUE ADESI
L’Action Spécifique CNRS ADESI s’intéressait à la conduite du changement des systèmes industriels. D’une part,
elle avait pour objectifs d’interpeller les industriels pour identifier leurs besoins, et les acteurs académiques pour connaître leurs thématiques de recherche. D’autre part elle devait proposer un ensemble de pistes de recherche permettant de structurer le champ thématique transversal de la conduite du changement. L’enquête a été menée auprès de 60 industriels français à partir d’un questionnaire fermé ou semi fermé. Ces sociétés, publiques ou privées, ne relevaient pas d’un domaine d’activité particulier et ne pouvaient être caractérisées ni par leur taille, ni par leur chiffre d’affaire.
L’analyse des réponses a permis de dégager les points saillants suivants synthétisés dans :
Pour plus de 80% des entreprises, il faut savoir gérer, anticiper l’impact du changement sur les performances de l’entreprise.
- Le changement se concentre désormais essentiellement sur l’organisation.
- 75 % des facteurs qui freinent le changement sont d’ordre organisationnel et culturel.
Les industriels recherchent principalement des outils de gestion de changement permettant : 1) une intégration multiaxes de la performance, 2) une meilleure estimation de l’impact du changement sur les compétences, 3) un meilleur contrôle des dimensions humaines et organisationnelles du changement.
Cette étude montre donc que les industriels interrogés souhaitent mieux prendre en compte la dimension sociale et
humaine et les liens existants entre changement et performance.
Ces études soulignent l’importance du facteur humain qu’il convient d’impliquer fortement au processus de changement.
Ce constat corrobore les conclusions d’une étude américaine d’envergure menée par American Management Association auprès de 250 entreprises. Celle-ci identifie les facteurs organisationnels et humains comme les principaux facteurs d’échec des projets de changement.
LES TYPOLOGIES DU CHANGEMENT (OU MODE DE DIFFUSION DU CHANGEMENT)
Il est d’usage de décomposer le changement en changement par rupture et changement par amélioration continue.
Selon Miller & Freisen, le mode de diffusion du processus du changement et son ampleur peuvent se faire de deux manières : la première consiste à propager le changement d’une manière incrémental (par amélioration continue) et la deuxième est de nature plus brutale (par rupture). Dans ce qui suit, nous présentons les caractéristiques des deux logiques de
diffusion.
LE CHANGEMENT PAR RUPTURE (BRUTAL)
Le changement par rupture traduit une modification globale et en profondeur du système et une destruction irréversible
de l’ancienne situation. Comme le montre la Figure 3, un changement par rupture correspond à un important gain de
performance obtenu dans des délais courts. Il est caractérisé par un rapport ∆P/∆T1 très grand. Ce type de changement touche «non seulement les caractéristiques tangibles de l’organisation comme la stratégie, la structure organisationnelle et le système de gestion, mais aussi, inévitablement, ses valeurs fondamentales et son système de croyances et de présupposés, c’est à dire la culture de l’entreprise».
Toutefois, le changement par rupture (brutal) peut avoir un effet destructeur puisque les anciens schémas cognitifs sont remplacés par des nouveaux. Aussi, les pratiques de management existantes cèdent la place à des nouvelles et la structure organisationnelle en présence disparaît. Pour ce type de mutation, le facteur temps est important, car pour qu’elle soit efficace, il faut la réaliser rapidement afin de minimiser les coûts.
De plus, il importe que tous les sous-systèmes soient modifiés en même temps, faute de quoi les anciennes pratiques peuvent nuire à celles qui ont été modifiées Par ailleurs, pour Vandangeon & Durieux, le changement brutal peut revêtir un aspect chaotique. . L’état de chaos est défini selon Thiétart, comme étant un état de désordre généré par les interactions entre les forces en présence. Ainsi, selon cet auteur, la prédiction de l’impact du changement d’une variable ne peut se faire qu’à très court terme. Ce qui rend «la prévision à long terme du comportement de systèmes en état chaotique impossible».
Pour Lorino, Ce type de comportement s’accompagne de transformations radicales des processus de l’entreprise
entraînant une période de stress aigu de la part du personnel.
LE CHANGEMENT PAR AMELIORATION CONTINUE (INCREMENTAL)
Le changement par amélioration continue (Figure 2) s’appuie sur la capacité d’apprentissage de l’entreprise. Dans ce cas, la performance de l’entreprise va augmenter graduellement en minimisant les crises internes liées au changement. Le même gain de performance que précédemment sera obtenu sur une durée ∆T2 bien plus longue et le rapport ∆P/∆T2 sera alors plus faible. Ainsi, le changement par amélioration continue a une dimension limitée dans le temps et doit donc être différencié d’une démarche d’amélioration continue qui est normalement mise en œuvre en permanence au sein de l’entreprise.
Le changement par amélioration continue est alors mis en œuvre par des ajustements marginaux, réversibles touchant une partie du système et visant son amélioration. C’est ce que soutient Lindblom qui clame l’idée selon laquelle le processus décisionnel du changement suit un processus continu à caractère itératif et incrémental. Ainsi, selon cet auteur, l’étape de la décision du changement et celle de sa mise en œuvre sont indissociables.
Johnson & Scholes pour leurs part, ont proposé une typologie du changement par amélioration continue (incrémental) selon deux dimensions : le changement à moteur réactif ou proactif. En outre, ces dimensions permettent de mettre en évidence les rôles des acteurs et leur importance dans la conduite du changement.
LE CHANGEMENT INCREMENTAL A MOTEUR PROACTIF
Le changement prend la forme d’une progression pas à pas, engagé par les hommes de toute position hiérarchique. Ces
acteurs doivent être créatifs et proactifs pour engager de nouvelles actions d’expérimentation. Leurs actions s’accompagnent de nouveaux savoirs, propices à façonner l’avenir organisationnel.
Selon Burgelman, dans le cadre de ce type de changement, le leader a un rôle important dans la mesure où il est
considéré comme étant l’initiateur du changement et celui à qui incombe la tâche de canaliser les énergies dans le sens du changement.
Par ailleurs, Quinn, affirme que les changements marginaux établis dans des sous-systèmes organisationnels
amènent avec le temps à la transformation globale.
LE CHANGEMENT INCREMENTAL A MOTEUR REACTIF
Pour ce type de changement, bien qu’il soit conduit d’une manière progressive, il n’émane pas des hommes mais répond
aux pressions exercées par l’environnement sur l’organisation. Ainsi, les acteurs conduisent des adaptations afin d’aligner l’organisation à son contexte externe source de perturbations internes et externes. Ces ajustements permettent d’apporter un certain équilibre entre l’organisation et son environnement et de ce fait de compenser les perturbations internes. Ce qui s’inscrit dans un changement logique et rationnel visant à maintenir l’alignement de l’organisation à son environnement.
L’approche proposée par est une approche composite qui s’inscrit dans une vue à plus long terme de l’évolution de
l’entreprise. Celle-ci est alors appréhendée comme une alternance de phases de rupture et d’amélioration continue permettant d’assimiler les changements. Ce mode de gestion de l’évolution n’oppose pas les changements par rupture et par amélioration continue mais, comme le souligne, les considère plutôt comme complémentaires.
Le changement par amélioration continue est évidemment la solution la plus attractive puisqu’il permet une transformation graduelle de l’entreprise en minimisant la résistance au changement des individus. Cependant, il ne peut pas répondre à une situation de crise où un accroissement important de performance est imposé dans des délais fortement contraints.
Toutefois, certains auteurs, comme Starbuck, soulignent que des changements du type incrémental (par amélioration continue) peuvent conduire à ce que les organisations soient incapables de se transformer en profondeur.
Cette situation peut donc être interprétée comme étant due, soit à une mauvaise anticipation stratégique, soit à une
dynamique de l’environnement à laquelle l’entreprise ne peut répondre par amélioration continue compte tenu des constantes de temps associées.
le changement par amélioration continue peut permettre d’éviter des situations de crise tout en pérennisant l’entreprise.
C’est pourquoi le travail développé dans ce document se focalisera sur la mise en oeuvre du changement par
amélioration continue en écartant le changement par rupture.
l est maintenant nécessaire d’évoquer les moyens qui permettront de déployer le changement au sein de l’entreprise.
LES LEVIERS DU CHANGEMENT
Pour réussir, une démarche de changement doit s’appuyer sur plusieurs leviers complémentaires (Figure 3 ).
- La stratégie ne relève pas directement du cadre de ce travail. L’analyse de la pertinence de l’état visé et l’explication
des motivations ayant conduit à sa définition sont des conditions préalables à toute évolution. - Les ressources de l’entreprise, avec en premier lieu les Hommes en charge de déployer le changement.
- La dimension culturelle relève du vécu et des valeurs de l’organisation est souvent négligée. C’est pourtant
un maillon indispensable de la réussite de toute démarche de changement. Il faut donc veiller à associer les
acteurs de l’entreprise à l’évolution de leur outil de travail. - Les processus de l’entreprise au sein desquels le changement induit des modifications structurelles et
fonctionnelles plus ou moins profondes pour atteindre les objectifs de performance visés.
Les processus s’inscrivent nécessairement au coeur de toute démarche de changement. C’est pourquoi il faut maintenant évoquer les principales démarches et méthodes qui participent à la modification des processus de l’entreprise.
Prochain articles : DEMARCHES ET METHODES DE CHANGEMENT
Référence :
ROSNAY, Joël de, Le Macroscope, Le Seuil, Paris, 1977
LE MOIGNE J.-L., La théorie du système général, PUF, Paris, 1977-1994
Nouiga. M., La conduite du changement par la qualité dans un context socioculturel : Essai de modélisation systémique et application à l’entreprise marocaine, Thèse de doctorat, ParisTech, 2003.
J.P. Meinadier, « Ingénierie et intégration des systèmes», Hermes Science Publications, novembre 1998.
