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  • Post published:janvier 16, 2021
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Articles précédent : Partie 1 : Entreprise en tant que système ouvert, le rôle et l’importance de l’entreprise

Quelle est la définition du conduite du changement ?

Le changement est défini dans le Littré comme étant « l’action de changer ; état, transformation de ce qui change ou est changé ». Le changement ou la mutation se rapportent donc de préférence au passage d’un état vers un autre. Cette définition littéraire, corroborée par celles données dans d’autres dictionnaires [Le Robert, Académie Française, etc.], démontre que la notion de changement peut être appréhendée à travers deux aspects complémentaires et indissociables.

D’une part, l’action de changer et, d’autre part, le résultat de cette action sur l’objet du changement (ce qui change) traduite par une évaluation de son état. En effet, le changement dans l’entreprise est souvent assimilé par beaucoup d’auteurs à un processus ce qui revient à dire qu’il peut être décomposé en une suite d’actions. Certains le définissent comme un processus de transformation pouvant être radical ou marginal.

Quels sont les objectifs de la mise en place d’une démarche de conduite du changement dans un projet ?

Les 3 objectifs de la conduite du changement

Le premier objectif de la conduite du changement réside dans l’adhésion des principaux acteurs d’un projet.

Sans transformer cette action en endoctrinement, il s’agit de comprendre les attentes des différents partenaires du projet et de leur proposer des actions de communication, de formation et d’accompagnement pour qu’ils réalisent au mieux le projet proposé. Quelles sont leurs attentes ? leurs besoins, leurs envies ? Qu’est-ce qui les gênent dans le projet ? leur fait peur ? Un projet sans adhésion est obligatoirement voué à l’échec.

Ce travail de recherche d’adhésion est une forme de marketing interne. Faire adhérer devient le maître mot dans un environnement où il y a une inflation de projets et donc de sollicitations mais également dans un contexte sociologique où de plus en plus de personnes ne veulent plus obéir à un ordre mais s’inscrire dans des dynamiques de co-construction. Pour cela il est nécessaire d’aller vers ces acteurs, d’échanger avec eux, de comprendre leurs attentes et de mettre en place des dispositifs de concertation.

Les trois objectifs du changement
Les trois objectifs du changement

Le deuxième objectif dépendant du premier est celui de la transformation.

Lorsque les individus adhèrent à un projet, ils se mettent en situation de production. Ils bâtissent des diagnostics de l’existant, envisagent des solutions et mettent en place des pratiques innovantes. Cela se matérialise par des modifications des processus, des structures, des pratiques et des compétences.

Ce travail de transformation se matérialise par des chantiers au cours desquels les acteurs vont porter une action en l’expliquant, la réalisant et en s’assurant de sa mise en œuvre. Cette phase est indispensable au changement sinon celui-ci se limitera à quelques discours et bonnes intentions. Le moment de mise en action opérationnelle est probablement le plus difficile car il oblige chacun à s’interroger sur son existant, sur son futur et à s’investir dans des actions qui l’obligeront à se positionner et défendre des positions.

Le troisième objectif qui est l’évolution

N’est pas sur le même laps de temps que les deux précédents. L’évolution est une conséquence à moyen et long terme de la phase de transformation. Les acteurs mettent en œuvre des transformations et celles-ci construisent une nouvelle manière de travailler et parfois de penser. Dans les objectifs d’un projet de changement on a en général plusieurs niveaux de résultats attendus.

On a en général des résultats opérationnels (remplacer l’application informatique x, avoir une nouvelle organisation du service comptable), des résultats projet (tenir les budgets et le planning), des résultats business (diminuer le coût de traitement de la facture de 15 %) et des résultats que nous qualifions de culturels (augmenter l’autonomie des salariés, développer une culture de résultats). L’évolution porte plus particulièrement sur ce dernier type de résultat. Le projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise et c’est un moyen de la mettre dans une boucle d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences.

Nous sommes souvent interrogés en tant qu’expert en conduite du changement sur le temps nécessaire à des changements de culture. Notre réponse est de dire qu’il est très difficile de faire évoluer une culture d’entreprise et que le seul moyen d’y parvenir est de lancer différents projets concernant les outils, l’organisation et la stratégie et que la réalisation de ces derniers orientera les salariés vers de nouvelles valeurs culturelles. Mais cela peut prendre plusieurs années alors qu’un projet se quantifie en mois.

Les impacts du changement

L’existant, la cible et l’écart

Un chan­ge­ment c’est trou­ver les che­mins les plus effi­caces et per­for­mants pour pas­ser d’un point A à un point B.

Le point A cor­res­pond à l’exis­tant, le point B à la cible et le che­­min aux moda­li­tés de trai­te­ment des écarts entre le point de départ et d’arri­vée.

Le point A, c’est-­à-dire l’exis­tant, n’est pas tou­jours for­ma­lisé et aisé à défi­nir.

Le point B, la cible, quant à elle, est très hypo­thé­tique en début de pro­jet et se construit par­fois che­min fai­­sant. Quoi qu’il en soit, la for­ma­li­sa­tion de l’exis­tant, de la cible et des écarts est un pas­­ sage obligé en conduite du chan­ge­ment.

Les études d’impacts généralistes et spécialisées

Les études d’impacts per­mettent de for­ma­li­ser le point de départ et les impacts sur celui ­ci en fonc­tion de la cible envi­sa­gée.

Les études d’impacts défi­nissent tous les impacts que le fonc­tion­ne­ment va connaître à l’occa­sion du déploie­ment d’un chan­ge­ment. Il y a des études d’impacts géné­ra­listes qui envi­sagent les impacts selon dif­fé­rentes dimen­sions. Elles peuvent être quan­ti­tatives ou qua­li­ta­tives ( voir l’outil utilisé en ci dessous ). Les études d’impacts peuvent être spé­ci­fiques à un sujet comme la qua­lité de vie au tra­vail ou trai­­ter de la dimen­sion uni­que­ment humaine du chan­ge­ment. Dans tous les cas, les études d’impacts consti­tuent la liste des prin­ci­paux chan­ge­ments et les qua­li­fient en termes d’impor­tance.

Études d’impacts organisationnels

L’étude d’impacts organisationnels produit des fiches d’impacts qui détaillent de manière textuelle les
changements à venir pour envisager les actions d’accompagnement adéquates.

Exemple de fiche d’impacts pour un projet informatique : Expli­­citer pour les struc­­tures et/ou les pro­­cessus les prin­­cipaux changements
Exemple de fiche d’impacts pour un projet informatique : Expli­­citer pour les struc­­tures et/ou les pro­­cessus les prin­­cipaux changements

Les fiches d’impacts organisationnels consistent à décrire tex­tuel­le­ment ce qui va chan­ger en men­tion­nant la situa­tion avant et après. La compi­la­tion de toutes les fiches d’impacts per­­ met ensuite d’envi­sa­ger toutes les actions de conduite du chan­ge­ment.

Objectif :

La prin­ci­pale contrainte pour réa­li­ser une étude d’impacts est de béné­fi­cier d’une cible du chan­ge­ment claire. Celle-­ci tarde géné­ra­le­­ ment à être finalisée et a­choppe sou­vent sur quelques déci­sions qui peuvent traî­ner. D’un autre côté, la réa­li­sa­tion de l’étude d’impacts doit inter­ve­nir le plus tôt pos­sible afin de pou­­ voir enclen­cher les actions de pré­pa­ra­tion à la mise en œuvre du chan­ge­ment.

L’obser­va­tion des pro­jets montre qu’une cible n’est qua­si­ment jamais tota­le­ment finalisée et que cer­tains points conti­nuent d’évo­luer sou­­ vent jus­qu’après le pro­jet. Il est par consé­­ quent illu­soire de vou­loir démar­rer l’ana­lyse d’impacts une fois que la cible est tota­le­ment défi­nie. Il faut la démar­rer dès qu’un péri­­ mètre de la cible paraît rela­ti­ve­ment bien figé et accep­ter de réa­li­ser des ité­ra­tions par la suite.

Comment l’utiliser ?

Étapes

Chaque impact est décrit de manière lit­té­rale en termes de situa­tion actuelle (avant chan­­ge­ment) et future. Une fois ter­mi­née, la fiche d’impacts per­met de nom­breuses uti­li­sations qui appa­raî­tront dans le plan de tran­si­tion.

La première étape est la formalisation des fiches d’impacts. Après avoir iden­ti­fié les dif­­fé­rents pro­ces­sus et struc­tures à ana­ly­ser, il est conseillé de consti­tuer un groupe de tra­­vail avec des opé­ra­tion­nels. Nous conseillons de faire trois réunions : une pre­mière de des­­crip­tion de l’exis­tant, une deuxième d’ana­lyse des chan­ge­ments et une troi­sième de vali­da­­tion. Le modèle de fiche pré­co­nise de for­ma­li­­ser la commen­taires, un repé­rage des chan­ge­ments par rap­port aux axes des radars et l’aire du chan­ge­ment (le pour­cen­tage de per­sonnes concer­nées par ce chan­ge­ment par rap­port à l’ensemble des per­sonnes concer­nées par le pro­jet).

La seconde étape est la consolidation des fiches d’impacts. Toutes les fiches d’impacts sont vali­dées par les per­sonnes concer­nées et, à une date butoir, celles-­ci sont consi­dé­rées comme défi­ni­tives. Une liste des chan­ge­ments est alors réa­li­sée avec leur impor­tance et les popu­la­tions concer­nées.

Comment accompagner le changement en entreprise ? L’accompagnement du changement

« Certains déclarent que le succès ne peut naître que de l’exploitation de circonstances favorables. Il faut donc, d’abord, les provoquer. »

Charles de Gaulle

Les objectifs de changement ne se réalisent pas par une seule et grande action mais par une multitude de petites et moyennes actions. Ce sont toutes ces petites modifications du quotidien qui constituent, donnent corps, incarnent et relaient un projet de changement.

Si le changement se décide dans un bureau, il se construit sur le terrain avec les principaux intéressés. La phase d’accompagnement consiste à penser et déployer des dispositifs d’aide aux bénéficiaires du changement pour que ces derniers le déclinent opérationnellement dans leur environnement de travail.

Chaque bénéficiaire va réaliser à son échelle le chan­gement poursuivi en lien avec un projet plus général. Cela peut se matérialiser par une simple réunion d’information ou aller jusqu’à un accompagnement sur plusieurs mois pour façonner le changement dans les pratiques quotidiennes.

Le plan de transition

Le plan de transition correspond à la programmation des actions d’accompagnement du changement. Pour les processus et structures, les impacts relevés dans l’étude d’impacts sont traités avec la proposition d’actions d’accompagnement. Les actions sont ensuite mises en œuvre pendant le projet auprès des intéressés.

Son objectif et Comment accompagner au mieux les per­sonnes sur le terrain pour les changements qu’elles auront à gérer ? Le plan de transition répond à cette question en définissant pour les impacts majeurs des actions d’accompagne­ment des acteurs sur le terrain. C’est un peu la liste des « courses » pour ne rien oublier.

Son contexte : Le plan de transition se fait à la fin de la phase d’études d’impacts et après les études d’impacts en cadrans, organisationnelles, qua­lité de vie au travail et humains.

Comment piloter la conduite du changement ?

Pour conduire le changement de manière efficace, il est indispensable d’adopter une méthodologie et de procéder par étapes.

Découvrez ci-dessous les 8 étapes-clés pour mener un projet de conduite du changement, et l’intérêt de cette démarche dans un projet de mutation d’entreprise.

1. Identifier le besoin de changement

Identifiez les raisons qui justifient le changement : soulignez la dimension d’urgence et les risques encourus en cas d’immobilisme.

L’intérêt de la conduite du changement : pouvoir organiser et piloter le changement quand celui-ci s’avère inévitable pour la survie de l’entreprise.

2. Définir les objectifs à atteindre pour conduire le changement

Définissez les résultats attendus, fixez les objectifs : partagez votre vision concernant la nécessité et l’intérêt de transformer l’entreprise.

L’intérêt de la conduite de changement : fixer un cap et partager sa vision avec l’ensemble des collaborateurs.

3. Monter une équipe de conduite du changement

Vue l’ampleur de la tâche, vous ne la mènerez pas en solitaire. Constituez une équipe de personnes motivées, convaincues et influentes pour opérer la conduite du changement dans l’entreprise

L’intérêt de la conduite de changement : faire du changement une véritable mission pour l’entreprise, qui s’organise en mode projet autour d’une équipe.

4. Dresser un état des lieux pour conduire le changement

A quel niveau l’entreprise se situe-t-elle aujourd’hui ? Quels sont ses points forts et ses points faibles ? Quels sont les facteurs favorables et défavorables au changement envisagé ? Quels impacts le changement aura-t-il sur l’organisation, les collaborateurs, l’activité, l’environnement de travail ?

L’intérêt de la conduite de changement : effectuer un diagnostic pour évaluer les besoins d’évolution précis de l’entreprise.

5. Élaborer le plan d’action de conduite du changement

La conduite du changement s’opère par étapes. Élaborez le plan d’action qui intègre les différentes phases du projet de transformation, les contraintes ainsi que les résultats attendus à court terme.

N’oubliez pas de célébrer l’atteinte des objectifs intermédiaires pour motiver l’équipe et l’encourager dans ses efforts.

L’intérêt de la conduite de changement : associer l’opérationnel au stratégique pour un résultat concret.

6. Fédérer les équipes

Les résistances au changement peuvent être nombreuses. Pour emmener les équipes dans le projet, le rôle du manager est d’informer, de communiquer, de rassurer et d’accompagner. L’adhésion des collaborateurs est l’une des conditions requises pour la réussite d’un projet de changement en entreprise.

L’intérêt de la conduite de changement : prendre en compte le capital humain et associer les équipes au projet d’entreprise.

7. Suivre les résultats de la conduite du changement

Les KPIs (indicateurs de performance) constituent l’outil de pilotage indispensable pour le manager responsable de la conduite du changement. Ils permettent de valider le bon déroulé du projet de transformation, d’ajuster les actions en cas de problème et de s’inscrire dans un process d’amélioration continue.

L’intérêt de la conduite de changement : fonctionner en mode agile et être capable d’effectuer des feedbacks aux équipes et à la direction sur l’évolution de la transformation.

8. Ancrer le changement dans l’entreprise

Pour que le changement s’inscrive sur le long terme, la phase de conduite du changement doit être validée par l’instauration de nouvelles pratiques consignées dans des documents de référence, à partager avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

L’intérêt de la conduite de changement : considérer toutes les étapes d’un projet de changement, de la phase de conception à celle de bilan.

Démarches et méthodes de changement

Dans l’entreprise, le changement s’appuie souvent sur des démarches et des méthodes bien connues en Génie Industriel pour lesquelles les actions à mener sont parfaitement identifiées. Il faut distinguer ici les méthodes induisant un changement par rupture de celles permettant de conduire un changement par amélioration continue.

METHODES DE CHANGEMENT

CHANGEMENT PAR RUPTURE

Ces méthodes de changement font souvent table rase d’une partie de l’existant. Même s’il est possible d’identifier les
techniques opérationnelles permettant de les développer, il est impossible, a priori, de connaître leurs portées sur l’entreprise. On ne peut donc les lier explicitement à certains indicateurs de performance et encore moins estimer leur impact.

BUSINESS PROCESS REENGINEERING (B.P.R.)

Le B.P.R. est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels » aboutissant à une « reconfiguration majeure ». Cette méthode de réingénierie cherche à améliorer les performances d’un processus.

Pour y parvenir, elle vise principalement d’une part à confier l’exécution des processus à un nombre réduit de personnes polyvalentes et, d’autre part, à paralléliser et automatiser les tâches tout en rationalisant la gestion des informations
(automatisation, décentralisation).

Il existe de nombreux outils d’aide à la mise en oeuvre de projets B.P.R. permettant de représenter les processus existants, de capitaliser les suggestions d’amélioration et d’évaluer les solutions alternatives proposées.

Cette approche du changement, fortement dirigée par le management et remettant en cause radicalement la culture historique d’une entreprise, montre par la même ses limites. Très en vogue dans les années 90, elle a pourtant conduit à de nombreux échecs.

LE BENCHLEARNING

Le benchlearning est un concept déposé par une entreprise de consulting. Il fait référence à un apprentissage organisationnel par imitation et adaptation de pratiques à succès « le bon exemple » identifiées par benchmarking interne ou externe. Il s’appuie sur des mécanismes d’apprentissage de connaissances initiés au niveau individuel puis poursuivis au niveau collectif.

Malgré un large succès dans les grandes entreprises, cette démarche reste confrontée à un certain nombre de limitations. Parmi celles-ci, on peut trouver la difficulté à trouver des entreprises acceptant de jouer le rôle du « bon exemple » et l’absence de support méthodologique simple et concret.

Ce type de démarche reste largement piloté par le management et demeure confronté, tout comme le B.P.R., au poids culturel de l’entreprise même si les processus de capitalisation des connaissances semblent induire une dynamique plus limitée.

Les méthodes de changement par rupture ont déjà été écartées de notre champ d’étude en raison de leur brutalité et de la possibilité de conduire le changement en faisant appel aux méthodes de changement par amélioration continue sur lesquelles nous allons maintenant nous attarder plus longuement.

CHANGEMENT PAR AMELIORATION CONTINUE (INCREMENTAL)

Les méthodes de changement par amélioration continue s’appuient directement ou indirectement sur des méthodes opérationnelles bien connues, dont on peut estimer les effets. Certaines d’entre elles peuvent être intégrées dans le cadre de méthodes plus ambitieuses que nous dénommerons méthodes structurées. Elles peuvent enfin participer à des démarches de changement lorsque celui-ci est déployé sur l’ensemble de l’entreprise.

Sans prétendre être exhaustif, nous allons maintenant évoquer quelques méthodes relevant de cette typologie.

LES MÉTHODES OPÉRATIONNELLES

Nous dirons qu’une méthode de changement est opérationnelle si elle est applicable en entreprise sans faire appel à d’autres méthodes. Il est donc possible d’en estimer directement l’impact sur des indicateurs de performance.

Parmi les plus connues on peut citer :

  • Les méthodes d’acquisition de compétences / connaissances qui peuvent être dispensées lors de formations (internes / externes) permettant d’expliquer et d’expérimenter la méthode de changement qui doit être déployée.
  • Les méthodes d’analyse critique et argumentée de l’entreprise à partir de laquelle le changement pourra être construit. Ce type d’expertise peut être réalisée en interne si c’est possible ou par des sociétés de consulting par
    exemple :

1 – Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) : L’AMDEC, est l’équivalent français de la FMEA Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis. Comme son intitulé l’indique clairement, il s’agit d’une Méthode d’analyse d’un produit ou d’un processus permettant de documenter les dysfonctionnements réels ou prévisibles et d’identifier les actions prioritaires à mettre en oeuvre pour y remédier. Cette démarche exige rigueur et précision, son efficacité est à ce prix.

L’AMDEC, ou plutôt son équivalent américain le FMEA, est né au sein de l’industrie aéronautique durant les années 1960. L’industrie automobile l’a ensuite rapidement adoptée. Aujourd’hui, les applications de l’AMDEC comme outil d’analyse des risques sont multiples. Il s’agit de détecter les différentes failles possibles et de prévoir leurs conséquences afin de mesurer les risques potentiels.

L’objectif final est donc de hiérarchiser ces modes de défaillance selon leur degré de criticité. La philosophie sous-jacente est de pouvoir anticiper sur ces facteurs de défaillance pour ne pas perturber l’activité de l’entreprise et, dans le meilleur des mondes, de pouvoir suffisamment les anticiper pour les annihiler à terme. L’AMDEC peut s’appliquer à une multitude de domaines et de produits. En fait, l’AMDEC s’applique vraiment à tout et surtout, à chaque fois qu’un système risque de ne pas remplir tous les objectifs de fiabilité ou de sécurité du processus de production.

2 – Total Productive Maintenance (TPM) : La TPM (Total Productive Maintenance), ou en français Maintenance Productive Totale, est une méthodologie initialement japonaise visant à optimiser l’utilisation des équipements. Associée à son indicateur principal, le Taux de Rendement Synthétique TRS, dont l’analyse permet d’identifier les points critiques où des actions doivent être menées, elle a été rapidement adoptée dans es entreprises occidentales. L’objectif de la TPM est d’améliorer durablement la fiabilité et la productivité des machines (c’est à dire l’efficacité du système de production) :

  • Par l’amélioration du rendement des installations,
  • Par la mise en place d’une maintenance préventive,
  • Par la gestion autonome des équipements,
  • Par l’amélioration des compétences et
  • Par l’intégration dans les standards de conception des solutions reconnues efficaces

3 – Single Minute Exchange of Die (SMED) : Le but de cette technique est de réaliser un changement de
fabrication en un délais très court. Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié (Norme AFNOR NF X 50-310). Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l’impulsion de S.SHINGO. ce dernier découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l’obtention de la flexibilité industrielle globale et entame un combat systématique contre les idées reçues en la matière

4 – Kanban : La méthodologie Kanban est issue de l’industrie automobile au Japon. Elle a été créée par Taiichi Ōno pour Toyota en 1950 dans le but d’optimiser sa capacité de production afin d’être compétitive face aux entreprises américaines.

Il s’agit d’une technique de régulation d’une ligne de production ne permettant d’approvisionner
un atelier qu’après la circulation d’une étiquette (Kanban en Japonais) entre le client (aval) et le fournisseur (amont). Contrairement à la plupart des entreprises qui opte pour un système à flux poussés ne prenant pas en compte les demandes des consommateurs, la méthode du Kanban impose un système à flux tirés, déclenché par la consommation du client. Il s’agit donc de produire un produit demandé, lorsqu’il est demandé et dans la quantité demandée.

LES MÉTHODES STRUCTURÉES

Une méthode structurée constitue un cadre de mise en œuvre d’un nombre défini de méthodes opérationnelles et/ou structurées (sous méthodes), ayant un ordre de mise en œuvre déterminé et un impact limité et localisé au sein de certains processus de l’entreprise. L’ensemble des sous méthodes effectivement déployées définit la durée du processus de changement et l’impact correspondant en termes de performance résultera de l’agrégation des impacts de chacune des méthodes opérationnelles employées. Pour cette classe de méthodes le lien aux indicateurs de performance ne peut être réalisé qu’indirectement en fonction des méthodes opérationnelles mises effectivement en oeuvre lors du changement.

Parmi les plus connues, on peut évoquer :

 5S : La méthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualité dont le but intégral est d’optimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne s’applique pas à un processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail…). il s’agit d’une application de règles élémentaires de propreté et de rangement (débarrasser, ranger, nettoyer, management visuel, pérenniser) qui vise à créer des habitudes d’organisation du lieu de travail et qui s’inscrit dans un esprit d’amélioration permanente. La démarche 5S tire son origine de la première lettre de chacun des 5 mots japonais / opérations qui compose cette méthode.

Management Par les Contraintes (MPC) : Le Management Par les Contraintes (MPC) ou la Théorie des Contraintes est une approche basée sur la distinction dans une entreprise entre les ressources critiques – les contraintes – et les autres ressources « non-critiques ». Une contrainte est la cause d’une limite des performances (la plus répandue est la contrainte de capacité ou goulot) , elle doit être le point focal de l’entreprise.

C’est une méthode faisant appel à la théorie de contraintes qui cherche à optimiser les flux physiques en les équilibrant tout au long de lachaîne de production et en éliminant les machines goulots. Le Management Par les Contraintes a pour postulat que le déséquilibre des capacités est inévitable et souhaitable. Il faut gérer l’activité en fonction du déséquilibre existant, puis investir et organiser de manière à se rapprocher du bon déséquilibre.

Just In Time [JIT] : Paradigme où la production est tirée par l’aval, minimisant les excès de production et minimisant les stocks. Il s’agit d’une technique qui permet aux biens d’arriver sur le site précisément au moment où ils sont nécessaires, ce qui permet de réduire les niveaux de stock et par là-même les investissements et frais qui y sont rattachés.

LES DÉMARCHES

Les démarches s’inscrivent dans une vision globale de l’entreprise en intégrant volontairement, par choix stratégique, tous les processus de l’entreprise dans la volonté de changement. Elles font appel aux méthodes opérationnelles et structurées.

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)

Le système Toyota, né au Japon durant le premier choc pétrolier du siècle dernier est guidé par une logique
d’élimination des gaspillages. Le TPS est conçu de manière à « tirer » le produit fini d’un bout à l’autre de la chaîne de production, en basant la production sur la demande réelle plutôt que sur la capacité de production .Il s’appuie sur des principes de production juste à temps, d’auto activation (polyvalence des opérateurs) et de prévention de la production défectueuse. Cette méthode était radicalement différente des systèmes traditionnels de fabrication qui prévoyaient des stocks de pièces importants afin de « pousser » le maximum de produits sur la chaîne, indépendamment de la demande réelle.

KAIZEN

Le kaizen fait partie des méthodes d’organisation du travail qui cherchent à dépasser les modes de relations directionsyndicat-travailleurs hérités du taylorisme. Ses racines sont américaines, mais son essor eut lieu tout d’abord au Japon, avant de connaître une renommée mondiale. Cette démarche a été formalisée dans les années 90 par Imai. Elle relève d’une philosophie prônant que l’efficacité d’une organisation est directement liée à une amélioration continue et très graduelle de la qualité des équipements et de leur environnement.

Le principe du kaizen repose sur la recherche d’une amélioration continue de la qualité par petites touches successives. Elle vise à impliquer tous les acteurs de l’entreprise dans la démarche de changement. C’est un concept parapluie faisant appel à un ensemble méthodes et d’outils relevant principalement de pratiques nippones. Cerner concrètement ce qu’implique le kaizen n’est pas chose aisée puisqu’il ne s’agit pas simplement d’un ensemble de principes à mettre en œuvre : la construction sociale qui en résulte n’est aucunement déterminée par avance.

Il s’agit au contraire d’une dynamique dépendante de nombreux facteurs, tels que la confiance entre les acteurs, l’environnement économique, les objectifs à atteindre, les moyens mis en œuvre pour le réaliser, les modalités d’introduction, la participation des acteurs.

LA DEMARCHE SIX SIGMA

Le 6 sigma est une démarche s’appliquant à l’ensemble des processus de l’entreprise et s’appuyant sur une analyse statistique sophistiquée. Six Sigma a été initié aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola. Cette démarche a tout d’abord consisté en l’application des concepts de la Maîtrise statistique de processus (MSP/SPC) et s’est ensuite largement étoffée en intégrant tous les aspects de la maîtrise de la variabilité. Au fur et à mesure de sa diffusion dans les autres entreprises (notamment General Electric), Six Sigma s’est également structuré en associant davantage à sa démarche les éléments managériaux et stratégiques.

La puissance de Six Sigma vient de l’application d’outils statistiques dans le contexte d’une méthodologie structurée et facile à mettre en oeuvre. Ces outils, utilisés le plus souvent dans un environnement opérationnel de production, s’appliquent également à tous les processus, y compris administratifs. Cette démarche se décline de plusieurs façons, C’est:

 une certaine philosophie de la qualité orientée vers la satisfaction totale du client.
 Un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité.
 Une méthode de résolution de problèmes par l’implication totale des hommes permettant de réduire la variabilité sur les produits et services.
 Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise.
 Un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.
 En d’autres termes « six sigma » va au-delà de la simple démarche de résolution de problème et devient une véritable stratégie pour l’entreprise.

Son objectif est de réduire la variabilité de l’ensemble des processus afin d’augmenter les profits. Même si les changements obtenus peuvent être importants nous l’inscrivons tout de même comme une démarche d’amélioration continue en raison de la durée importante de mise en œuvre qui facilite le processus d’accompagnement du changement.

LEAN MANUFACTURING

La démarche lean (entreprise agile) lie la performance de l’entreprise à sa capacité de reconfiguration permanente de l’ensemble de ses processus. Pesqueux et Tyberghein estiment que cette notion de lean manufacturing est l’interprétation moderne d’une école de pensée plus générale qu’ils nomment école japonaise d’organisation et à laquelle ils attribuent trois « nouveautés » : la polyvalence, la préparation du travail en coopération et l’étude du flux (planification et ordonnancement).


Elle s’inscrit dans une logique d’amélioration continue par réduction des gaspillages tout au long de la chaîne de la valeur incluant le réseau des fournisseurs, les relations clients, la conception produit et le management de l’entreprise. Les idées fortes qui font les particularités du lean peuvent se résumer de la façon suivante : prendre en compte le besoin du client, produire au plus juste, coordonner les flux, intégrer les fournisseurs dans le développement des produits, impliquer, former et responsabiliser les opérateurs.

Son but est de limiter les efforts humains, les stocks, les pertes de temps de façon à être encore plus réactif aux demandes clients tout en produisant des produits de grande qualité de la façon la plus économique possible. Souvent mise en oeuvre en production, cette méthode tend à s’étendre aux services administratifs, de développement produit, et même informatique. Dans les usages, sur le terrain, les termes « lean production », « lean manufacturing » ou encore « lean management » laissent la place à des expressions telles que « Lean » ou « le lean » estime qu’il ne faut pas voir dans l’évolution de cette expression un dévoiement ou un affadissement du concept d’origine.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Gestion de la qualité totale

L’approche qualité totale se veut une réponse absolue à la totalité des besoins de l’entreprise, des clients, des employés et des partenaires. De nos jours, il est difficile de retracer les origines de cette approche puisqu’elle semble selon DAVIS et al. le résultat de la combinaison des apports de DEMING, JURAN, ISHIKAWA, et CROSBY . HACKMAN et al. résument l’essentiel des travaux de Deming, Juran, et Ishikawa en notant que l’intervention du TQM s’établit ainsi :

  • Identifier et mesurer explicitement les exigences des clients.
  • Créer un partenariat avec les fournisseurs.
  • Mettre en place des équipes transfonctionnelles pour résoudre les problèmes.
  • Utiliser les méthodes rationnelles pour contrôler les résultats, identifier les points d’appui et améliorer ces résultats (cartes de contrôle, diagramme de Pareto, etc.).
  • Utiliser les méthodes heuristiques pour améliorer l’efficacité des équipes et l’aide à la décision (diagramme des causes à effet, remue-méninges, etc.).

Pour qu’une organisation s’engage dans l’instauration du TQM, elle doit avoir une vision claire, sans barrière interdépartementales, d’excellents fournisseurs et clients. Son objectif, n’est plus d’avoir uniquement des produits de qualité mais encore d’avoir une organisation de qualité, au niveau de toutes les fonctions. Ce concept est considéré comme le niveau le plus élevé puisqu’il inclut l’application des principes de la gestion de la qualité à tous les aspects de la gestion.
Un certain nombre d’outils, permettant d’enregistrer et d’analyser les dysfonctionnements lui sont associés. Cette approche s’inscrit véritablement dans le long terme et dans une logique d’amélioration continue.

Pour Marie-Reine BOUDAREL, « Mettre en mouvement l’entreprise en direction de la qualité totale, c’est agir sur les quatre éléments qui la constituent : la culture, le management, les structures et les systèmes ». Et l’auteur de continuer « L’amélioration de la Qualité entraîne inévitablement des changements. Ces derniers peuvent être organisationnels, techniques, mais le changement le plus important, celui qui rencontre le plus d’obstacles est le changement de mentalité. ».

LA DEMARCHE DE MANAGEMENT QSSE

Un système de management QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environnement) est une organisation qui assure :

  • La conformité à la réglementation QSSE et d’éventuels référentiels choisis par l’entreprise.
  • La conformité des produits et services aux attentes des clients.
  • La santé- sécurité du personnel au travail.
  • La réduction des impacts environnementaux de l’entreprise.

Selon Gillet-Goinard, ces 4 objectifs sont associés à celui, plus global, de rentabilité et de compétitivité de l’entreprise. Cette dynamique se déploie par le biais de deux logiques : celle de la maîtrise des risques et de l’amélioration continue. Ce système est une des dimensions managériales de l’entreprise.

La mise en place d’une démarche intégrée QSSE est un projet global d’entreprise mobilisant l’ensemble du personnel. Les processus ont pour objectifs la satisfaction des parties prenantes et la déclinaison de la politique de l’entreprise, ils font référence à des activités entièrement fusionnées qualité, sécurité et environnement. Les processus, les procédures et les ressources rentrent en interaction avec la culture et la structure de l’organisation pour donner un amalgame répondant parfaitement à la philosophie TQM.

Un système de management intégré QSSE est donc l’ensemble des éléments (activités) corrélées et / ou interactives combinant les différents aspects (Qualité, Santé-Sécurité et Environnement) et permettant d’orienter, de piloter et de contrôler l’organisme et l’ensemble de ses processus sur ces différents aspects (QSSE) pour accroître son niveau de performance.

Enfin, la démarche QSSE (Qualité Santé-Sécurité Environnement) est une démarche de changement. En effet, les normes ISO 9001,14001 et 45001 précisent bien que l’organisme doit définir des méthodes appropriées pour la mise en oeuvre du changement et il doit s’assurer que les changements apportés donnent les résultats escomptés.

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Laghouati Mohame El Amine Ingénieur d'état