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Comment faire une analyse des risques projet ? Méthode

Plus votre projet sera d’envergure, complexe et durera longtemps, plus la probabilitĆ© que certaines choses ne tournent pas comme prĆ©vu sera grande. Alors il est important, dans le cadre du management de projet, d’analyser les risques et de mettre en place des plans d’action pour les gĆ©rer.

Pourquoi faire l’analyse des risques projet ?

Manager un projet, c’est gĆ©rer les risques pour rĆ©duire au maximum le niveau d’incertitude. Tous les acteurs, qu’ils soient employĆ©s, actionnaires ou clients, veulent de la certitude.

Les risques sont de diffƩrentes natures :

  • risques techniques de rĆ©aliser un produit dĆ©faillant et/ou peu performant ;
  • de ne pas faire de profit ;
  • de ne pas bien vendre ;
  • sĆ©curitĆ© des hommes et des biens lesquels sont inacceptables s’ils concernent des vies humaines ;
  • de non-respect des dĆ©lais, ce qui engendre des surcoĆ»ts ;
  • de mauvaise maĆ®trise qualitĆ© du process de fabrication.

L’analyse des risques projet est une source importante d’information pour prendre des dĆ©cisions en matiĆØre de gestion des risques. Elle permet identifie et hiĆ©rarchise les risques du projet afin de les Ć©radiquer ou minimiser pour arriver Ć  un niveau d’assurance qualitĆ© acceptĆ© par les responsables du projet et leurs hiĆ©rarchiques.

Une bonne solution pour analyser les risques projet est de rƩaliser une cartographie des risques.

La cartographie des risques est un outil clĆ© du processus de management des risques PMR qui permet de rĆ©pondre aux trois premiĆØres phases du PMR, Ć  savoir :

  • identifier et Ć©valuer les risques ;
  • traiter les risques ;
  • suivre leur Ć©volution.

Pour plus de dƩtails sur le sujet lire : Comment faire une cartographie des risques ?

Les évaluations des risques sont utilisées comme une procédure complète pour les identifier. Une fois ce risque identifié, le risque est évalué. Ensuite, nous devons déterminer quelles mesures sont nécessaires pour prévenir une récurrence.

DƩfinir les risques et leur gestion

Le risque est l’éventualitĆ© de ne pas fabriquer votre produit, respecter votre calendrier ou obtenir les ressources souhaitĆ©es en raison d’un Ć©vĆ©nement imprĆ©vu ou Ć  cause de l’absence d’un Ć©lĆ©ment planifiĆ©. Tous les projets prĆ©sentent leur part de risque car il est impossible de prĆ©voir l’avenir avec certitude. Cependant, l’importance du risque augmente :

  • Avec la durĆ©e du projet;
  • Plus le dĆ©lai sĆ©parant le dĆ©marrage, la prĆ©paration du projet et l’exĆ©cution des travaux est important;
  • Moins vous, votre organisation ou les membres de votre Ć©quipe avez d’expĆ©rience dans ce genre de projet;
  • Plus la technologie associĆ©e au projet est rĆ©cente.

Les diffƩrents types de risques dans une entreprise

  • Les risques nĆ©gatifs, Ć©galement appelĆ©s menaces, peuvent nuire Ć  un ou plusieurs objectifs du projet (par exemple, vous empĆŖcher de respecter un dĆ©lai) ;
  • Les risques positifs, Ć©galement appelĆ©s opportunitĆ©s, peuvent profiter aux objectifs du projet (par exemple, vous permettre d’achever une tĆ¢che avec moins de personnel qu’escomptĆ©).
analyse des risques projet
Analyse des risques projet

Comment effectuer une analyse des risques projet ?

La dĆ©marche d’analyse des risques consiste Ć  identifier les risques potentiels du projet et Ć  Ć©valuer leur impact sur le projet.

C’est un processus consistant Ć  identifier les risques potentiels, Ć  Ć©valuer leurs consĆ©quences, puis Ć  Ć©laborer et mettre en œuvre des plans destinĆ©s Ć  minimiser leurs effets nĆ©gatifs.

La gestion des risques ne peut Ʃliminer les risques mais favorise la rƩalisation de votre projet malgrƩ les incertitudes liƩes Ơ un environnement changeant.

Alors, comment aborder les risques pesant sur votre projet dès son démarrage? Pour déterminer, évaluer et gérer les risques susceptibles de menacer votre projet, prenez les mesures suivantes :

Ɖtape 1 : Identification des risques

La première mesure conduisant à la maîtrise des risques est leur identification. Cependant, en fonction du projet, tous les risques ne présentent pas le même danger, et partir à la chasse aux risques tous azimuts accroît la probabilité de passer à cÓté de certains particulièrement importants.

Comment identifier les risques de votre projet ?

Cela se fait en RepƩrant les facteurs de risque :

Un facteur de risque est une situation qui peut faire apparaĆ®tre un ou plusieurs risques. Ce n’est pas le facteur de risque qui vous fera rater un produit, dĆ©passer des dĆ©lais ou manquer de certaines ressources. Cependant, il accroĆ®t les… risques de voir survenir un Ć©vĆ©nement Ć  l’origine de ce genre de mĆ©saventure.

Par exemple, le fait que vous et votre organisation n’ayez jamais rĆ©alisĆ© des projets similaires Ć  celui qui s’annonce est un facteur de risque.

Dans la mesure où vous n’avez aucune expĆ©rience dans ce domaine, vous pouvez oublier certaines activitĆ©s essentielles ou sous-estimer le temps et les ressources nĆ©cessaires pour les mener Ć  bien. Ce n’est pas parce que vous n’avez aucune expĆ©rience que vous allez forcĆ©ment rencontrer ces problĆØmes, mais cela accroĆ®t la probabilitĆ©.

Dans votre matrice des risques, vous devez être au courant de la prévention des risques et des mesures correctives. Par conséquent, vous devez connaître la nature du risque.

Comment Identifier les risques associƩs aux facteurs de risque ?

Une fois les facteurs de risque repĆ©rĆ©s, la prochaine Ć©tape de votre Ć©valuation est d’identifier prĆ©cisĆ©ment les risques associĆ©s Ć  chacun de ces facteurs. Une fois ces informations en votre possession, vous pouvez dĆ©terminer les consĆ©quences de chaque risque pour votre projet et dĆ©cider de la marche Ć  suivre pour le gĆ©rer.

Ɖtape 2 : Ɖvaluer les risques

Les consĆ©quences prĆ©vues d’un risque dĆ©pendent de l’effet de ce dernier s’il se concrĆ©tise et de la probabilitĆ© qu’il devienne une rĆ©alitĆ©. Faites le tour des consĆ©quences prĆ©vues des diffĆ©rents risques afin de choisir ceux Ć  gĆ©rer en prioritĆ© et ceux Ć  laisser de cĆ“tĆ©. Cette section vous indique comment dĆ©terminer la probabilitĆ© de voir un risque donnĆ© toucher votre projet et comment Ć©valuer l’ampleur de ses consĆ©quences.

La dĆ©cision de gĆ©rer proactivement un risque doit ĆŖtre prĆ©cĆ©dĆ©e d’une Ć©valuation de la probabilitĆ© que ce risque se matĆ©rialise. Utilisez l’une des mĆ©thodes suivantes pour dĆ©crire les Ā«chances Ā» qu’un risque devienne rĆ©alitĆ© :

āœ“ ProbabilitĆ© de survenue : la probabilitĆ© est un chiffre entre 0 et 1,0, 0 signifiant qu’une situation ne se produira jamais et 1,0 signifiant qu’elle surviendra systĆ©matiquement. (Vous pouvez Ć©galement exprimer la probabilitĆ© sous forme de pourcentage, 100 % signifiant que la situation surviendra systĆ©matiquement) ;

āœ“ Classer les risques en catĆ©gories : Ć©valuez la probabilitĆ© en classant les risques en diffĆ©rentes catĆ©gories : Ć©levĆ©, moyen et faible ou toujours, souvent, parfois, rarement et jamais ;

āœ“ Classer les risques par ordre de probabilitĆ© : le premier est le plus susceptible de se concrĆ©tiser, puis vient le deuxiĆØme, et ainsi de suite;

āœ“ La probabilitĆ© relative que les risques deviennent rĆ©alitĆ© : si vous avez deux risques potentiels, vous pouvez exprimer la probabilitĆ© de survenue de l’un par rapport Ć  celle de l’autre.

Par exemple, vous pouvez dƩclarer que le premier risque a deux fois plus de chances de se produire que le second.

Si vous possĆ©dez des donnĆ©es objectives sur le nombre de fois qu’un risque est devenu rĆ©alitĆ© par le passĆ© dans des situations similaires, employez la premiĆØre mĆ©thode de la liste prĆ©cĆ©dente pour fixer la probabilitĆ© qu’il se reproduise dans le futur. Si aucune information objective n’existe, utilisez l’une des trois autres mĆ©thodes, en vous fondant sur une opinion personnelle.

Ɖtape 3 : PrĆ©parer un plan de gestion des risques

Un plan de gestion des risques Ć©tablit les stratĆ©gies destinĆ©es Ć  rĆ©duire au minimum les effets nĆ©gatifs d’imprĆ©vus touchant votre projet. Ɖlaborez votre plan de gestion des risques lors de la phase d’initialisation et de planification, puis affinez-le au moment de la prĆ©paration Ć  l’exĆ©cution des travaux. Voici les Ć©lĆ©ments Ć  intĆ©grer Ć  votre plan :

  • Les facteurs de risque ;
  • Les risques associĆ©s ;
  • Votre Ć©valuation de la probabilitĆ© que les risques deviennent rĆ©alitĆ© et les consĆ©quences relatives Ć  chaque risque ;
  • Votre plan de gestion des risques sĆ©lectionnĆ©s ;
  • Votre plan pour informer les gens sur ces risques tout au long de votre projet.

Qu’est-ce qu’une matrice des risques en gestion de projet ?

Une matrice d’Ć©valuation des risques, Ć©galement connue sous le nom de matrice des risques de probabilitĆ© et de gravitĆ©, est conƧue pour vous aider Ć  minimiser la probabilitĆ© d’un risque potentiel afin d’optimiser les performances du projet .

Essentiellement, une matrice des risques est une reprĆ©sentation visuelle des risques affectant un projet pour permettre aux entreprises de dĆ©velopper une stratĆ©gie d’attĆ©nuation.

Grille d’évaluation des caractĆ©ristiques des mĆ©thodes analytiques
Grille d’évaluation des caractĆ©ristiques des mĆ©thodes analytiques

Avantages d’une matrice d’Ć©valuation des risques

Lorsqu’elle est utilisĆ©e correctement, une matrice des risques

  1. Identifier les rĆ©sultats de l’Ć©vĆ©nement qui doivent ĆŖtre priorisĆ©s ou regroupĆ©s pour une enquĆŖte plus approfondie
  2. Fournir une bonne représentation graphique des risques à travers un projet/une tâche
  3. Simplifie le processus de gestion des risques
  4. Aider Ơ identifier les domaines de rƩduction des risques
  5. Fournir une analyse des risques rapide et relativement peu coƻteuse
  6. Permettre une analyse plus dƩtaillƩe pour se concentrer sur les zones Ơ haut risque

Identifiez les risques du projet

Pour utiliser vos matrices des risques, il est important que l’Ć©valuation des risques soit complĆØte et prĆ©sente tous les facteurs de risque qui pourraient avoir une incidence sur votre travail. Pour ĆŖtre conscient de ces risques, la portĆ©e des travaux sera cruciale pour la rĆ©alisation des objectifs du projet en dĆ©tail. Veuillez garder Ć  l’esprit les contraintes budgĆ©taires

Les contraintes budgĆ©taires Utilisez la portĆ©e du travail pour guider votre rĆ©flexion. Comment je peux commencer ? Ne craignez pas et n’utilisez pas de cartes heuristiques et de techniques de brouillage d’Ć©toiles pour dĆ©terminer si le risque est le plus Ć©levĆ© dans la vie.

DƩterminez la gravitƩ des risques

Lorsque vous crĆ©ez votre matrice des risques, dĆ©finissez les paramĆØtres de la gravitĆ© et de la probabilitĆ© du risque. Lorsqu’il est temps d’Ć©numĆ©rer tous vos facteurs de risque dans votre rĆ©gime, inscrivez-les en fonction de ces critĆØres. Examinez d’abord toutes les questions ci-dessus et posez-vous la question suivante :

Quel sera pour moi le pire rĆ©sultat de ces actions? ƉnumĆ©rez quelques-uns des plus gros dommages qu’une menace potentielle causera? Comment pouvons – nous surmonter cela? Comment puis-je dĆ©terminer si mon niveau de risque est le plus Ć©levĆ© ?

Parfois, il n’y a pas de moyen facile d’Ć©valuer l’impact du risque.

HiƩrarchisez les risques et prƩvoyez des mesures

Un risque est un vecteur Ć  deux composantes :

  • une Ć©valuation quantifiĆ©e de la gravitĆ© des consĆ©quences d’une situation dangereuse ou d’un danger ;
  • la probabilitĆ© d’occurrence de cette situation dangereuse issue d’une combinaison ou d’un enchaĆ®nement d’Ć©vĆ©nements (cause).

Il s’agit de rĆ©aliser deux Ć©chelles de quantification :

Exemple de la gravitƩ des consƩquences ( Ơ 4 niveaux) :

  • NĆ©gligeable = 1
  • Grave= 2
  • Critique = 3
  • Catastrophique = 4

la probabilitĆ© d’occurrence aussi sera de (4 niveaux) :

  • Improbable = 1
  • Rare= 2
  • Occasionnel = 3
  • Probable = 4

L’indice de criticitĆ© des risques

L’indice de criticitĆ© est dĆ©fini par la formule : Indice de criticitĆ© = GravitĆ© x ProbabilitĆ© (intersection dans la matrice)

Matrice de criticitƩ
Cours CNAM de Jacques Printz « Management de projet pour ingénieur -
La gestion et la maîtrise des risques dans les projets »
Matrice de criticitƩ
Cours CNAM de Jacques Printz Ā« Management de projet pour ingĆ©nieur –
La gestion et la maîtrise des risques dans les projets »

La hiƩrarchisation des risques est mise Ơ jour mensuellement et validƩe par le chef de projet.

Estimez la probabilitĆ© des risques – Tableau d’Ć©valuation des risques

Une fois l’Ć©valuation de la gravitĆ© du risque terminĆ©e, la moitiĆ© de l’Ć©quation d’analyse du risque est terminĆ©e. Cela permet d’Ć©tablir le tableau d’Ć©valuation des risques.

matrice des risques
Comment faire une analyse des risques projet ? Méthode 1

Tableau d’Ć©valuation des risques

Le tableau d’Ć©valuation des risques est composĆ© de trois Ć©lĆ©ments principaux. Les deux dimensions du tableau sont la probabilitĆ© et l’impact. La probabilitĆ© est l’Ć©ventualitĆ© qu’un risque particulier se produise rĆ©ellement. La deuxiĆØme dimension, l’impact, est l’effet sur le projet si un risque particulier se produit. Le dernier Ć©lĆ©ment du tableau d’Ć©valuation des risques est l’Ć©valuation, où la gravitĆ© de la probabilitĆ© et de l’impact est classĆ©e.

Les cotes peuvent ĆŖtre codĆ©es par couleur (vert, jaune, rouge), numĆ©rotĆ©es (1-3) ou verbales (faible, moyen, Ć©levĆ©). Enfin, chaque risque peut ensuite ĆŖtre classĆ© par rapport Ć  tous les autres risques. Un classement est une comparaison de plusieurs risques sur la base de leur probabilitĆ© et de leur impact respectifs ; les Ć©lĆ©ments classĆ©s comme plus risquĆ©s doivent faire l’objet d’une plus grande attention.

Matrice d'Ʃvaluation des risques
Comment faire une analyse des risques projet ? Méthode 2

Exemple d’Ć©valuation des risques

Une nouvelle aire de jeux est en cours de construction dans un parc local, et un chef de projet a Ć©tĆ© chargĆ© de superviser le projet. Dans le cadre des principes de bonne gestion de projet, il souhaite effectuer une Ć©valuation des risques en utilisant la matrice de probabilitĆ© et d’impact pour Ć©valuer et classer les risques.

Le chef de projet a dressĆ© une liste des risques possibles pour son projet, un processus connu sous le nom d’identification des risques.

Les trois risques identifiƩs sont les suivants :

  • Un retard dans l’expĆ©dition du toboggan vers le parc pour son installation.
  • une augmentation du coĆ»t des piĆØces par rapport au budget initial
  • ne pas satisfaire l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville aprĆØs la construction.

Après avoir identifié les risques, le chef de projet évalue chaque risque en fonction de sa probabilité et de son impact. La gravité la plus faible est 1 et la plus élevée est 3.

Risque ProbabilitƩs Impact
Retard dans l’expĆ©dition du toboggan2 : L’entrepĆ“t local a connu des retards1 : On peut travailler sur d’autres parties de l’aire de jeux.
Augmentation du coĆ»t des piĆØces3 : Les coĆ»ts sont supĆ©rieurs Ć  ceux prĆ©vus au budget1 : Les augmentations de coĆ»ts ne sont pas idĆ©ales, mais l’Ć©cart prĆ©vu par rapport au budget devrait ĆŖtre faible.
Ne satisfait pas Ć  l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville2 : La ville a des exigences strictes en matiĆØre de sĆ©curitĆ©3 : Ne pas approuver serait prĆ©judiciable. Apporter des changements serait coĆ»teux.

AprĆØs avoir Ć©valuĆ© chaque risque, le chef de projet peut maintenant classer les risques en additionnant les scores de probabilitĆ© et d’impact. Les risques classĆ©s comme plus graves feront l’objet d’une attention prioritaire et de plans d’attĆ©nuation plus dĆ©taillĆ©s.

Niveau de risque 5 : ne pas satisfaire Ć  l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville aprĆØs la construction.
Niveau de risque 4 : Augmentation du coût des pièces par rapport au budget initial.
Niveau de risque 3 : retard dans l’expĆ©dition du toboggan au parc pour l’installation.

Exemple des mĆ©thodes d’analyse des risques projet

Si vous souhaitez effectuer une analyse des risques, vous pouvez choisir parmi plusieurs mƩthodes, dont les suivantes :

Bow tie  Analyse du nœud papillon : une mĆ©thode de quantification du risque

L’analyse des risques du nœud papillon est une mĆ©thode d’analyse des risques utilisĆ©e pour gĆ©rer et rĆ©duire les risques. Vous commencez ce processus en observant un risque potentiel et en le divisant en deux catĆ©gories : une qui comprend tous les facteurs contributifs potentiels et une qui Ć©numĆØre toutes les consĆ©quences potentielles. ƀ partir de lĆ , vous pouvez crĆ©er de nouvelles pratiques qui traitent chacune des causes et des consĆ©quences potentielles.

Delphi

La technique Delphi est une mĆ©thode d’analyse des risques similaire au brainstorming, mais la diffĆ©rence est que la technique Delphi s’appuie fortement sur l’utilisation d’avis d’experts tout au long du processus. Ces opinions permettent d’Ć©valuer, d’identifier et d’analyser les risques individuellement. ƀ partir de lĆ , chaque expert examine les autres risques pour crĆ©er un registre des risques, qui peut inclure tous les risques potentiels et leurs consĆ©quences.

Analyse de l’arbre de dĆ©cision

La mĆ©thode d’analyse par arbre de dĆ©cision aide les personnes et les entreprises Ć  dĆ©terminer le meilleur plan d’action dans un scĆ©nario. Pour mettre en œuvre cette mĆ©thode, les entreprises commencent par analyser une proposition de dĆ©cision et dressent la liste des diffĆ©rents rĆ©sultats potentiels de cette dĆ©cision. Une fois que vous avez dressĆ© la liste de tous les rĆ©sultats potentiels, ainsi que leur probabilitĆ© de survenance, il est alors possible de dĆ©cider du meilleur plan d’action pour chaque question.

La mƩthode AMDEC

La mƩthode AM DEC (analyse des modes de dƩfaillance, de leurs effets et de leur criticitƩ) est Ơ utiliser pour identifier et classer les risques.

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