Plus votre projet sera dāenvergure, complexe et durera longtemps, plus la probabilitĆ© que certaines choses ne tournent pas comme prĆ©vu sera grande. Alors il est important, dans le cadre du management de projet, d’analyser les risques et de mettre en place des plans d’action pour les gĆ©rer.
Pourquoi faire l’analyse des risques projet ?
Manager un projet, cāest gĆ©rer les risques pour rĆ©duire au maximum le niveau dāincertitude. Tous les acteurs, quāils soient employĆ©s, actionnaires ou clients, veulent de la certitude.
Les risques sont de diffƩrentes natures :
- risques techniques de rƩaliser un produit dƩfaillant et/ou peu performant ;
- de ne pas faire de profit ;
- de ne pas bien vendre ;
- sĆ©curitĆ© des hommes et des biens lesquels sont inacceptables sāils concernent des vies humaines ;
- de non-respect des dƩlais, ce qui engendre des surcoƻts ;
- de mauvaise maƮtrise qualitƩ du process de fabrication.
L’analyse des risques projet est une source importante d’information pour prendre des dĆ©cisions en matiĆØre de gestion des risques. Elle permet identifie et hiĆ©rarchise les risques du projet afin de les Ć©radiquer ou minimiser pour arriver Ć un niveau dāassurance qualitĆ© acceptĆ© par les responsables du projet et leurs hiĆ©rarchiques.
Une bonne solution pour analyser les risques projet est de rƩaliser une cartographie des risques.
La cartographie des risques est un outil clĆ© du processus de management des risques PMR qui permet de rĆ©pondre aux trois premiĆØres phases du PMR, Ć savoir :
- identifier et Ć©valuer les risques ;
- traiter les risques ;
- suivre leur Ć©volution.
Pour plus de dƩtails sur le sujet lire : Comment faire une cartographie des risques ?
Les Ć©valuations des risques sont utilisĆ©es comme une procĆ©dure complĆØte pour les identifier. Une fois ce risque identifiĆ©, le risque est Ć©valuĆ©. Ensuite, nous devons dĆ©terminer quelles mesures sont nĆ©cessaires pour prĆ©venir une rĆ©currence.
DĆ©finir les risques et leur gestion
Le risque est lāĆ©ventualitĆ© de ne pas fabriquer votre produit, respecter votre calendrier ou obtenir les ressources souhaitĆ©es en raison dāun Ć©vĆ©nement imprĆ©vu ou Ć cause de lāabsence dāun Ć©lĆ©ment planifiĆ©. Tous les projets prĆ©sentent leur part de risque car il est impossible de prĆ©voir lāavenir avec certitude. Cependant, lāimportance du risque augmente :
- Avec la durƩe du projet;
- Plus le dĆ©lai sĆ©parant le dĆ©marrage, la prĆ©paration du projet et lāexĆ©cution des travaux est important;
- Moins vous, votre organisation ou les membres de votre Ć©quipe avez dāexpĆ©rience dans ce genre de projet;
- Plus la technologie associƩe au projet est rƩcente.
Les diffƩrents types de risques dans une entreprise
- Les risques nĆ©gatifs, Ć©galement appelĆ©s menaces, peuvent nuire Ć un ou plusieurs objectifs du projet (par exemple, vous empĆŖcher de respecter un dĆ©lai) ;
- Les risques positifs, Ć©galement appelĆ©s opportunitĆ©s, peuvent profiter aux objectifs du projet (par exemple, vous permettre dāachever une tĆ¢che avec moins de personnel quāescomptĆ©).
Comment effectuer une analyse des risques projet ?
La dĆ©marche d’analyse des risques consiste Ć identifier les risques potentiels du projet et Ć Ć©valuer leur impact sur le projet.
C’est un processus consistant Ć identifier les risques potentiels, Ć Ć©valuer leurs consĆ©quences, puis Ć Ć©laborer et mettre en Åuvre des plans destinĆ©s Ć minimiser leurs effets nĆ©gatifs.
La gestion des risques ne peut Ć©liminer les risques mais favorise la rĆ©alisation de votre projet malgrĆ© les incertitudes liĆ©es Ć un environnement changeant.
Alors, comment aborder les risques pesant sur votre projet dĆØs son dĆ©marrage? Pour dĆ©terminer, Ć©valuer et gĆ©rer les risques susceptibles de menacer votre projet, prenez les mesures suivantes :
Ćtape 1 : Identification des risques
La premiĆØre mesure conduisant Ć la maĆ®trise des risques est leur identification. Cependant, en fonction du projet, tous les risques ne prĆ©sentent pas le mĆŖme danger, et partir Ć la chasse aux risques tous azimuts accroĆ®t la probabilitĆ© de passer Ć cĆ“tĆ© de certains particuliĆØrement importants.
Comment identifier les risques de votre projet ?
Cela se fait en RepƩrant les facteurs de risque :
Un facteur de risque est une situation qui peut faire apparaĆ®tre un ou plusieurs risques. Ce nāest pas le facteur de risque qui vous fera rater un produit, dĆ©passer des dĆ©lais ou manquer de certaines ressources. Cependant, il accroĆ®t lesā¦ risques de voir survenir un Ć©vĆ©nement Ć lāorigine de ce genre de mĆ©saventure.
Par exemple, le fait que vous et votre organisation nāayez jamais rĆ©alisĆ© des projets similaires Ć celui qui sāannonce est un facteur de risque.
Dans la mesure oĆ¹ vous nāavez aucune expĆ©rience dans ce domaine, vous pouvez oublier certaines activitĆ©s essentielles ou sous-estimer le temps et les ressources nĆ©cessaires pour les mener Ć bien. Ce nāest pas parce que vous nāavez aucune expĆ©rience que vous allez forcĆ©ment rencontrer ces problĆØmes, mais cela accroĆ®t la probabilitĆ©.
Dans votre matrice des risques, vous devez ĆŖtre au courant de la prĆ©vention des risques et des mesures correctives. Par consĆ©quent, vous devez connaĆ®tre la nature du risque.
Comment Identifier les risques associƩs aux facteurs de risque ?
Une fois les facteurs de risque repĆ©rĆ©s, la prochaine Ć©tape de votre Ć©valuation est dāidentifier prĆ©cisĆ©ment les risques associĆ©s Ć chacun de ces facteurs. Une fois ces informations en votre possession, vous pouvez dĆ©terminer les consĆ©quences de chaque risque pour votre projet et dĆ©cider de la marche Ć suivre pour le gĆ©rer.
Ćtape 2 : Ćvaluer les risques
Les consĆ©quences prĆ©vues dāun risque dĆ©pendent de lāeffet de ce dernier sāil se concrĆ©tise et de la probabilitĆ© quāil devienne une rĆ©alitĆ©. Faites le tour des consĆ©quences prĆ©vues des diffĆ©rents risques afin de choisir ceux Ć gĆ©rer en prioritĆ© et ceux Ć laisser de cĆ“tĆ©. Cette section vous indique comment dĆ©terminer la probabilitĆ© de voir un risque donnĆ© toucher votre projet et comment Ć©valuer lāampleur de ses consĆ©quences.
La dĆ©cision de gĆ©rer proactivement un risque doit ĆŖtre prĆ©cĆ©dĆ©e dāune Ć©valuation de la probabilitĆ© que ce risque se matĆ©rialise. Utilisez lāune des mĆ©thodes suivantes pour dĆ©crire les Ā«chances Ā» quāun risque devienne rĆ©alitĆ© :
ā ProbabilitĆ© de survenue : la probabilitĆ© est un chiffre entre 0 et 1,0, 0 signifiant quāune situation ne se produira jamais et 1,0 signifiant quāelle surviendra systĆ©matiquement. (Vous pouvez Ć©galement exprimer la probabilitĆ© sous forme de pourcentage, 100 % signifiant que la situation surviendra systĆ©matiquement) ;
ā Classer les risques en catĆ©gories : Ć©valuez la probabilitĆ© en classant les risques en diffĆ©rentes catĆ©gories : Ć©levĆ©, moyen et faible ou toujours, souvent, parfois, rarement et jamais ;
ā Classer les risques par ordre de probabilitĆ© : le premier est le plus susceptible de se concrĆ©tiser, puis vient le deuxiĆØme, et ainsi de suite;
ā La probabilitĆ© relative que les risques deviennent rĆ©alitĆ© : si vous avez deux risques potentiels, vous pouvez exprimer la probabilitĆ© de survenue de lāun par rapport Ć celle de lāautre.
Par exemple, vous pouvez dƩclarer que le premier risque a deux fois plus de chances de se produire que le second.
Si vous possĆ©dez des donnĆ©es objectives sur le nombre de fois quāun risque est devenu rĆ©alitĆ© par le passĆ© dans des situations similaires, employez la premiĆØre mĆ©thode de la liste prĆ©cĆ©dente pour fixer la probabilitĆ© quāil se reproduise dans le futur. Si aucune information objective nāexiste, utilisez lāune des trois autres mĆ©thodes, en vous fondant sur une opinion personnelle.
Ćtape 3 : PrĆ©parer un plan de gestion des risques
Un plan de gestion des risques Ć©tablit les stratĆ©gies destinĆ©es Ć rĆ©duire au minimum les effets nĆ©gatifs dāimprĆ©vus touchant votre projet. Ćlaborez votre plan de gestion des risques lors de la phase dāinitialisation et de planification, puis affinez-le au moment de la prĆ©paration Ć lāexĆ©cution des travaux. Voici les Ć©lĆ©ments Ć intĆ©grer Ć votre plan :
- Les facteurs de risque ;
- Les risques associƩs ;
- Votre Ć©valuation de la probabilitĆ© que les risques deviennent rĆ©alitĆ© et les consĆ©quences relatives Ć chaque risque ;
- Votre plan de gestion des risques sƩlectionnƩs ;
- Votre plan pour informer les gens sur ces risques tout au long de votre projet.
Qu’est-ce qu’une matrice des risques en gestion de projet ?
Une matrice d’Ć©valuation des risques, Ć©galement connue sous le nom de matrice des risques de probabilitĆ© et de gravitĆ©, est conƧue pour vous aider Ć minimiser la probabilitĆ© d’un risque potentiel afin d’optimiser les performances du projet .
Essentiellement, une matrice des risques est une reprĆ©sentation visuelle des risques affectant un projet pour permettre aux entreprises de dĆ©velopper une stratĆ©gie d’attĆ©nuation.
Avantages d’une matrice d’Ć©valuation des risques
Lorsqu’elle est utilisĆ©e correctement, une matrice des risques
- Identifier les rĆ©sultats de l’Ć©vĆ©nement qui doivent ĆŖtre priorisĆ©s ou regroupĆ©s pour une enquĆŖte plus approfondie
- Fournir une bonne reprĆ©sentation graphique des risques Ć travers un projet/une tĆ¢che
- Simplifie le processus de gestion des risques
- Aider Ć identifier les domaines de rĆ©duction des risques
- Fournir une analyse des risques rapide et relativement peu coƻteuse
- Permettre une analyse plus dĆ©taillĆ©e pour se concentrer sur les zones Ć haut risque
Identifiez les risques du projet
Pour utiliser vos matrices des risques, il est important que l’Ć©valuation des risques soit complĆØte et prĆ©sente tous les facteurs de risque qui pourraient avoir une incidence sur votre travail. Pour ĆŖtre conscient de ces risques, la portĆ©e des travaux sera cruciale pour la rĆ©alisation des objectifs du projet en dĆ©tail. Veuillez garder Ć l’esprit les contraintes budgĆ©taires
Les contraintes budgĆ©taires Utilisez la portĆ©e du travail pour guider votre rĆ©flexion. Comment je peux commencer ? Ne craignez pas et n’utilisez pas de cartes heuristiques et de techniques de brouillage d’Ć©toiles pour dĆ©terminer si le risque est le plus Ć©levĆ© dans la vie.
DƩterminez la gravitƩ des risques
Lorsque vous crĆ©ez votre matrice des risques, dĆ©finissez les paramĆØtres de la gravitĆ© et de la probabilitĆ© du risque. Lorsqu’il est temps d’Ć©numĆ©rer tous vos facteurs de risque dans votre rĆ©gime, inscrivez-les en fonction de ces critĆØres. Examinez d’abord toutes les questions ci-dessus et posez-vous la question suivante :
Quel sera pour moi le pire rĆ©sultat de ces actions? ĆnumĆ©rez quelques-uns des plus gros dommages qu’une menace potentielle causera? Comment pouvons – nous surmonter cela? Comment puis-je dĆ©terminer si mon niveau de risque est le plus Ć©levĆ© ?
Parfois, il n’y a pas de moyen facile d’Ć©valuer l’impact du risque.
HiƩrarchisez les risques et prƩvoyez des mesures
Un risque est un vecteur Ć deux composantes :
- une Ć©valuation quantifiĆ©e de la gravitĆ© des consĆ©quences d’une situation dangereuse ou d’un danger ;
- la probabilitĆ© d’occurrence de cette situation dangereuse issue d’une combinaison ou d’un enchaĆ®nement d’Ć©vĆ©nements (cause).
Il s’agit de rĆ©aliser deux Ć©chelles de quantification :
Exemple de la gravitĆ© des consĆ©quences ( Ć 4 niveaux) :
- NĆ©gligeable = 1
- Grave= 2
- Critique = 3
- Catastrophique = 4
la probabilitĆ© d’occurrence aussi sera de (4 niveaux) :
- Improbable = 1
- Rare= 2
- Occasionnel = 3
- Probable = 4
L’indice de criticitĆ© des risques
L’indice de criticitĆ© est dĆ©fini par la formule : Indice de criticitĆ© = GravitĆ© x ProbabilitĆ© (intersection dans la matrice)
La hiĆ©rarchisation des risques est mise Ć jour mensuellement et validĆ©e par le chef de projet.
Estimez la probabilitĆ© des risques – Tableau d’Ć©valuation des risques
Une fois l’Ć©valuation de la gravitĆ© du risque terminĆ©e, la moitiĆ© de l’Ć©quation d’analyse du risque est terminĆ©e. Cela permet d’Ć©tablir le tableau d’Ć©valuation des risques.
Tableau d’Ć©valuation des risques
Le tableau d’Ć©valuation des risques est composĆ© de trois Ć©lĆ©ments principaux. Les deux dimensions du tableau sont la probabilitĆ© et l’impact. La probabilitĆ© est l’Ć©ventualitĆ© qu’un risque particulier se produise rĆ©ellement. La deuxiĆØme dimension, l’impact, est l’effet sur le projet si un risque particulier se produit. Le dernier Ć©lĆ©ment du tableau d’Ć©valuation des risques est l’Ć©valuation, oĆ¹ la gravitĆ© de la probabilitĆ© et de l’impact est classĆ©e.
Les cotes peuvent ĆŖtre codĆ©es par couleur (vert, jaune, rouge), numĆ©rotĆ©es (1-3) ou verbales (faible, moyen, Ć©levĆ©). Enfin, chaque risque peut ensuite ĆŖtre classĆ© par rapport Ć tous les autres risques. Un classement est une comparaison de plusieurs risques sur la base de leur probabilitĆ© et de leur impact respectifs ; les Ć©lĆ©ments classĆ©s comme plus risquĆ©s doivent faire l’objet d’une plus grande attention.
Exemple d’Ć©valuation des risques
Une nouvelle aire de jeux est en cours de construction dans un parc local, et un chef de projet a Ć©tĆ© chargĆ© de superviser le projet. Dans le cadre des principes de bonne gestion de projet, il souhaite effectuer une Ć©valuation des risques en utilisant la matrice de probabilitĆ© et d’impact pour Ć©valuer et classer les risques.
Le chef de projet a dressĆ© une liste des risques possibles pour son projet, un processus connu sous le nom d’identification des risques.
Les trois risques identifiƩs sont les suivants :
- Un retard dans l’expĆ©dition du toboggan vers le parc pour son installation.
- une augmentation du coĆ»t des piĆØces par rapport au budget initial
- ne pas satisfaire l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville aprĆØs la construction.
AprĆØs avoir identifiĆ© les risques, le chef de projet Ć©value chaque risque en fonction de sa probabilitĆ© et de son impact. La gravitĆ© la plus faible est 1 et la plus Ć©levĆ©e est 3.
Risque | ProbabilitƩs | Impact |
Retard dans l’expĆ©dition du toboggan | 2 : L’entrepĆ“t local a connu des retards | 1 : On peut travailler sur d’autres parties de l’aire de jeux. |
Augmentation du coĆ»t des piĆØces | 3 : Les coĆ»ts sont supĆ©rieurs Ć ceux prĆ©vus au budget | 1 : Les augmentations de coĆ»ts ne sont pas idĆ©ales, mais l’Ć©cart prĆ©vu par rapport au budget devrait ĆŖtre faible. |
Ne satisfait pas Ć l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville | 2 : La ville a des exigences strictes en matiĆØre de sĆ©curitĆ© | 3 : Ne pas approuver serait prĆ©judiciable. Apporter des changements serait coĆ»teux. |
AprĆØs avoir Ć©valuĆ© chaque risque, le chef de projet peut maintenant classer les risques en additionnant les scores de probabilitĆ© et d’impact. Les risques classĆ©s comme plus graves feront l’objet d’une attention prioritaire et de plans d’attĆ©nuation plus dĆ©taillĆ©s.
Niveau de risque 5 : ne pas satisfaire Ć l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville aprĆØs la construction.
Niveau de risque 4 : Augmentation du coĆ»t des piĆØces par rapport au budget initial.
Niveau de risque 3 : retard dans l’expĆ©dition du toboggan au parc pour l’installation.
Exemple des mĆ©thodes d’analyse des risques projet
Si vous souhaitez effectuer une analyse des risques, vous pouvez choisir parmi plusieurs mƩthodes, dont les suivantes :
Bow tie Analyse du nÅud papillon : une mĆ©thode de quantification du risque
L’analyse des risques du nÅud papillon est une mĆ©thode d’analyse des risques utilisĆ©e pour gĆ©rer et rĆ©duire les risques. Vous commencez ce processus en observant un risque potentiel et en le divisant en deux catĆ©gories : une qui comprend tous les facteurs contributifs potentiels et une qui Ć©numĆØre toutes les consĆ©quences potentielles. Ć partir de lĆ , vous pouvez crĆ©er de nouvelles pratiques qui traitent chacune des causes et des consĆ©quences potentielles.
Delphi
La technique Delphi est une mĆ©thode d’analyse des risques similaire au brainstorming, mais la diffĆ©rence est que la technique Delphi s’appuie fortement sur l’utilisation d’avis d’experts tout au long du processus. Ces opinions permettent d’Ć©valuer, d’identifier et d’analyser les risques individuellement. Ć partir de lĆ , chaque expert examine les autres risques pour crĆ©er un registre des risques, qui peut inclure tous les risques potentiels et leurs consĆ©quences.
Analyse de l’arbre de dĆ©cision
La mĆ©thode d’analyse par arbre de dĆ©cision aide les personnes et les entreprises Ć dĆ©terminer le meilleur plan d’action dans un scĆ©nario. Pour mettre en Åuvre cette mĆ©thode, les entreprises commencent par analyser une proposition de dĆ©cision et dressent la liste des diffĆ©rents rĆ©sultats potentiels de cette dĆ©cision. Une fois que vous avez dressĆ© la liste de tous les rĆ©sultats potentiels, ainsi que leur probabilitĆ© de survenance, il est alors possible de dĆ©cider du meilleur plan d’action pour chaque question.
La mƩthode AMDEC
La mĆ©thode AM DEC (analyse des modes de dĆ©faillance, de leurs effets et de leur criticitĆ©) est Ć utiliser pour identifier et classer les risques.