Plus votre projet sera dāenvergure, complexe et durera longtemps, plus la probabilitĆ© que certaines choses ne tournent pas comme prĆ©vu sera grande. Alors il est important, dans le cadre du management de projet, d’analyser les risques et de mettre en place des plans d’action pour les gĆ©rer.
Pourquoi faire l’analyse des risques projet ?
Sommaire
- 1 Pourquoi faire l’analyse des risques projet ?
- 2 DƩfinir les risques et leur gestion
- 3 Comment effectuer une analyse des risques projet ?
- 4 Qu’est-ce qu’une matrice des risques en gestion de projet ?
- 5 Tableau d’Ć©valuation des risques
- 6 Exemple des mĆ©thodes d’analyse des risques projet
- 7 RecommandƩ pour vous
Manager un projet, cāest gĆ©rer les risques pour rĆ©duire au maximum le niveau dāincertitude. Tous les acteurs, quāils soient employĆ©s, actionnaires ou clients, veulent de la certitude.
Les risques sont de diffƩrentes natures :
- risques techniques de rƩaliser un produit dƩfaillant et/ou peu performant ;
- de ne pas faire de profit ;
- de ne pas bien vendre ;
- sĆ©curitĆ© des hommes et des biens lesquels sont inacceptables sāils concernent des vies humaines ;
- de non-respect des dƩlais, ce qui engendre des surcoƻts ;
- de mauvaise maƮtrise qualitƩ du process de fabrication.
L’analyse des risques projet est une source importante d’information pour prendre des dĆ©cisions en matiĆØre de gestion des risques. Elle permet identifie et hiĆ©rarchise les risques du projet afin de les Ć©radiquer ou minimiser pour arriver Ć un niveau dāassurance qualitĆ© acceptĆ© par les responsables du projet et leurs hiĆ©rarchiques.
Une bonne solution pour analyser les risques projet est de rƩaliser une cartographie des risques.
La cartographie des risques est un outil clé du processus de management des risques PMR qui permet de répondre aux trois premières phases du PMR, à savoir :
- identifier et Ʃvaluer les risques ;
- traiter les risques ;
- suivre leur Ʃvolution.
Pour plus de dƩtails sur le sujet lire : Comment faire une cartographie des risques ?
Les évaluations des risques sont utilisées comme une procédure complète pour les identifier. Une fois ce risque identifié, le risque est évalué. Ensuite, nous devons déterminer quelles mesures sont nécessaires pour prévenir une récurrence.
DƩfinir les risques et leur gestion
Le risque est lāĆ©ventualitĆ© de ne pas fabriquer votre produit, respecter votre calendrier ou obtenir les ressources souhaitĆ©es en raison dāun Ć©vĆ©nement imprĆ©vu ou Ć cause de lāabsence dāun Ć©lĆ©ment planifiĆ©. Tous les projets prĆ©sentent leur part de risque car il est impossible de prĆ©voir lāavenir avec certitude. Cependant, lāimportance du risque augmente :
- Avec la durƩe du projet;
- Plus le dĆ©lai sĆ©parant le dĆ©marrage, la prĆ©paration du projet et lāexĆ©cution des travaux est important;
- Moins vous, votre organisation ou les membres de votre Ć©quipe avez dāexpĆ©rience dans ce genre de projet;
- Plus la technologie associƩe au projet est rƩcente.
Les diffƩrents types de risques dans une entreprise
- Les risques négatifs, également appelés menaces, peuvent nuire à un ou plusieurs objectifs du projet (par exemple, vous empêcher de respecter un délai) ;
- Les risques positifs, Ć©galement appelĆ©s opportunitĆ©s, peuvent profiter aux objectifs du projet (par exemple, vous permettre dāachever une tĆ¢che avec moins de personnel quāescomptĆ©).
Comment effectuer une analyse des risques projet ?
La dĆ©marche d’analyse des risques consiste Ć identifier les risques potentiels du projet et Ć Ć©valuer leur impact sur le projet.
C’est un processus consistant Ć identifier les risques potentiels, Ć Ć©valuer leurs consĆ©quences, puis Ć Ć©laborer et mettre en Åuvre des plans destinĆ©s Ć minimiser leurs effets nĆ©gatifs.
La gestion des risques ne peut éliminer les risques mais favorise la réalisation de votre projet malgré les incertitudes liées à un environnement changeant.
Alors, comment aborder les risques pesant sur votre projet dès son démarrage? Pour déterminer, évaluer et gérer les risques susceptibles de menacer votre projet, prenez les mesures suivantes :
Ćtape 1 : Identification des risques
La première mesure conduisant à la maîtrise des risques est leur identification. Cependant, en fonction du projet, tous les risques ne présentent pas le même danger, et partir à la chasse aux risques tous azimuts accroît la probabilité de passer à cÓté de certains particulièrement importants.
Comment identifier les risques de votre projet ?
Cela se fait en RepƩrant les facteurs de risque :
Un facteur de risque est une situation qui peut faire apparaĆ®tre un ou plusieurs risques. Ce nāest pas le facteur de risque qui vous fera rater un produit, dĆ©passer des dĆ©lais ou manquer de certaines ressources. Cependant, il accroĆ®t les⦠risques de voir survenir un Ć©vĆ©nement Ć lāorigine de ce genre de mĆ©saventure.
Par exemple, le fait que vous et votre organisation nāayez jamais rĆ©alisĆ© des projets similaires Ć celui qui sāannonce est un facteur de risque.
Dans la mesure où vous nāavez aucune expĆ©rience dans ce domaine, vous pouvez oublier certaines activitĆ©s essentielles ou sous-estimer le temps et les ressources nĆ©cessaires pour les mener Ć bien. Ce nāest pas parce que vous nāavez aucune expĆ©rience que vous allez forcĆ©ment rencontrer ces problĆØmes, mais cela accroĆ®t la probabilitĆ©.
Dans votre matrice des risques, vous devez être au courant de la prévention des risques et des mesures correctives. Par conséquent, vous devez connaître la nature du risque.
Comment Identifier les risques associƩs aux facteurs de risque ?
Une fois les facteurs de risque repĆ©rĆ©s, la prochaine Ć©tape de votre Ć©valuation est dāidentifier prĆ©cisĆ©ment les risques associĆ©s Ć chacun de ces facteurs. Une fois ces informations en votre possession, vous pouvez dĆ©terminer les consĆ©quences de chaque risque pour votre projet et dĆ©cider de la marche Ć suivre pour le gĆ©rer.
Ćtape 2 : Ćvaluer les risques
Les consĆ©quences prĆ©vues dāun risque dĆ©pendent de lāeffet de ce dernier sāil se concrĆ©tise et de la probabilitĆ© quāil devienne une rĆ©alitĆ©. Faites le tour des consĆ©quences prĆ©vues des diffĆ©rents risques afin de choisir ceux Ć gĆ©rer en prioritĆ© et ceux Ć laisser de cĆ“tĆ©. Cette section vous indique comment dĆ©terminer la probabilitĆ© de voir un risque donnĆ© toucher votre projet et comment Ć©valuer lāampleur de ses consĆ©quences.
La dĆ©cision de gĆ©rer proactivement un risque doit ĆŖtre prĆ©cĆ©dĆ©e dāune Ć©valuation de la probabilitĆ© que ce risque se matĆ©rialise. Utilisez lāune des mĆ©thodes suivantes pour dĆ©crire les Ā«chances Ā» quāun risque devienne rĆ©alitĆ© :
ā ProbabilitĆ© de survenue : la probabilitĆ© est un chiffre entre 0 et 1,0, 0 signifiant quāune situation ne se produira jamais et 1,0 signifiant quāelle surviendra systĆ©matiquement. (Vous pouvez Ć©galement exprimer la probabilitĆ© sous forme de pourcentage, 100 % signifiant que la situation surviendra systĆ©matiquement) ;
ā Classer les risques en catĆ©gories : Ć©valuez la probabilitĆ© en classant les risques en diffĆ©rentes catĆ©gories : Ć©levĆ©, moyen et faible ou toujours, souvent, parfois, rarement et jamais ;
ā Classer les risques par ordre de probabilitĆ© : le premier est le plus susceptible de se concrĆ©tiser, puis vient le deuxiĆØme, et ainsi de suite;
ā La probabilitĆ© relative que les risques deviennent rĆ©alitĆ© : si vous avez deux risques potentiels, vous pouvez exprimer la probabilitĆ© de survenue de lāun par rapport Ć celle de lāautre.
Par exemple, vous pouvez dƩclarer que le premier risque a deux fois plus de chances de se produire que le second.
Si vous possĆ©dez des donnĆ©es objectives sur le nombre de fois quāun risque est devenu rĆ©alitĆ© par le passĆ© dans des situations similaires, employez la premiĆØre mĆ©thode de la liste prĆ©cĆ©dente pour fixer la probabilitĆ© quāil se reproduise dans le futur. Si aucune information objective nāexiste, utilisez lāune des trois autres mĆ©thodes, en vous fondant sur une opinion personnelle.
Ćtape 3 : PrĆ©parer un plan de gestion des risques
Un plan de gestion des risques Ć©tablit les stratĆ©gies destinĆ©es Ć rĆ©duire au minimum les effets nĆ©gatifs dāimprĆ©vus touchant votre projet. Ćlaborez votre plan de gestion des risques lors de la phase dāinitialisation et de planification, puis affinez-le au moment de la prĆ©paration Ć lāexĆ©cution des travaux. Voici les Ć©lĆ©ments Ć intĆ©grer Ć votre plan :
- Les facteurs de risque ;
- Les risques associƩs ;
- Votre évaluation de la probabilité que les risques deviennent réalité et les conséquences relatives à chaque risque ;
- Votre plan de gestion des risques sƩlectionnƩs ;
- Votre plan pour informer les gens sur ces risques tout au long de votre projet.
Qu’est-ce qu’une matrice des risques en gestion de projet ?
Une matrice d’Ć©valuation des risques, Ć©galement connue sous le nom de matrice des risques de probabilitĆ© et de gravitĆ©, est conƧue pour vous aider Ć minimiser la probabilitĆ© d’un risque potentiel afin d’optimiser les performances du projet .
Essentiellement, une matrice des risques est une reprĆ©sentation visuelle des risques affectant un projet pour permettre aux entreprises de dĆ©velopper une stratĆ©gie d’attĆ©nuation.
Avantages d’une matrice d’Ć©valuation des risques
Lorsqu’elle est utilisĆ©e correctement, une matrice des risques
- Identifier les rĆ©sultats de l’Ć©vĆ©nement qui doivent ĆŖtre priorisĆ©s ou regroupĆ©s pour une enquĆŖte plus approfondie
- Fournir une bonne représentation graphique des risques à travers un projet/une tâche
- Simplifie le processus de gestion des risques
- Aider à identifier les domaines de réduction des risques
- Fournir une analyse des risques rapide et relativement peu coƻteuse
- Permettre une analyse plus détaillée pour se concentrer sur les zones à haut risque
Identifiez les risques du projet
Pour utiliser vos matrices des risques, il est important que l’Ć©valuation des risques soit complĆØte et prĆ©sente tous les facteurs de risque qui pourraient avoir une incidence sur votre travail. Pour ĆŖtre conscient de ces risques, la portĆ©e des travaux sera cruciale pour la rĆ©alisation des objectifs du projet en dĆ©tail. Veuillez garder Ć l’esprit les contraintes budgĆ©taires
Les contraintes budgĆ©taires Utilisez la portĆ©e du travail pour guider votre rĆ©flexion. Comment je peux commencer ? Ne craignez pas et n’utilisez pas de cartes heuristiques et de techniques de brouillage d’Ć©toiles pour dĆ©terminer si le risque est le plus Ć©levĆ© dans la vie.
DƩterminez la gravitƩ des risques
Lorsque vous crĆ©ez votre matrice des risques, dĆ©finissez les paramĆØtres de la gravitĆ© et de la probabilitĆ© du risque. Lorsqu’il est temps d’Ć©numĆ©rer tous vos facteurs de risque dans votre rĆ©gime, inscrivez-les en fonction de ces critĆØres. Examinez d’abord toutes les questions ci-dessus et posez-vous la question suivante :
Quel sera pour moi le pire rĆ©sultat de ces actions? ĆnumĆ©rez quelques-uns des plus gros dommages qu’une menace potentielle causera? Comment pouvons – nous surmonter cela? Comment puis-je dĆ©terminer si mon niveau de risque est le plus Ć©levĆ© ?
Parfois, il n’y a pas de moyen facile d’Ć©valuer l’impact du risque.
HiƩrarchisez les risques et prƩvoyez des mesures
Un risque est un vecteur Ć deux composantes :
- une Ć©valuation quantifiĆ©e de la gravitĆ© des consĆ©quences d’une situation dangereuse ou d’un danger ;
- la probabilitĆ© d’occurrence de cette situation dangereuse issue d’une combinaison ou d’un enchaĆ®nement d’Ć©vĆ©nements (cause).
Il s’agit de rĆ©aliser deux Ć©chelles de quantification :
Exemple de la gravité des conséquences ( à 4 niveaux) :
- NƩgligeable = 1
- Grave= 2
- Critique = 3
- Catastrophique = 4
la probabilitĆ© d’occurrence aussi sera de (4 niveaux) :
- Improbable = 1
- Rare= 2
- Occasionnel = 3
- Probable = 4
L’indice de criticitĆ© des risques
L’indice de criticitĆ© est dĆ©fini par la formule : Indice de criticitĆ© = GravitĆ© x ProbabilitĆ© (intersection dans la matrice)
Cours CNAM de Jacques Printz Ā« Management de projet pour ingĆ©nieur –
La gestion et la maîtrise des risques dans les projets »
La hiérarchisation des risques est mise à jour mensuellement et validée par le chef de projet.
Estimez la probabilitĆ© des risques – Tableau d’Ć©valuation des risques
Une fois l’Ć©valuation de la gravitĆ© du risque terminĆ©e, la moitiĆ© de l’Ć©quation d’analyse du risque est terminĆ©e. Cela permet d’Ć©tablir le tableau d’Ć©valuation des risques.
Tableau d’Ć©valuation des risques
Le tableau d’Ć©valuation des risques est composĆ© de trois Ć©lĆ©ments principaux. Les deux dimensions du tableau sont la probabilitĆ© et l’impact. La probabilitĆ© est l’Ć©ventualitĆ© qu’un risque particulier se produise rĆ©ellement. La deuxiĆØme dimension, l’impact, est l’effet sur le projet si un risque particulier se produit. Le dernier Ć©lĆ©ment du tableau d’Ć©valuation des risques est l’Ć©valuation, où la gravitĆ© de la probabilitĆ© et de l’impact est classĆ©e.
Les cotes peuvent ĆŖtre codĆ©es par couleur (vert, jaune, rouge), numĆ©rotĆ©es (1-3) ou verbales (faible, moyen, Ć©levĆ©). Enfin, chaque risque peut ensuite ĆŖtre classĆ© par rapport Ć tous les autres risques. Un classement est une comparaison de plusieurs risques sur la base de leur probabilitĆ© et de leur impact respectifs ; les Ć©lĆ©ments classĆ©s comme plus risquĆ©s doivent faire l’objet d’une plus grande attention.
Exemple d’Ć©valuation des risques
Une nouvelle aire de jeux est en cours de construction dans un parc local, et un chef de projet a Ć©tĆ© chargĆ© de superviser le projet. Dans le cadre des principes de bonne gestion de projet, il souhaite effectuer une Ć©valuation des risques en utilisant la matrice de probabilitĆ© et d’impact pour Ć©valuer et classer les risques.
Le chef de projet a dressĆ© une liste des risques possibles pour son projet, un processus connu sous le nom d’identification des risques.
Les trois risques identifiƩs sont les suivants :
- Un retard dans l’expĆ©dition du toboggan vers le parc pour son installation.
- une augmentation du coût des pièces par rapport au budget initial
- ne pas satisfaire l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville aprĆØs la construction.
Après avoir identifié les risques, le chef de projet évalue chaque risque en fonction de sa probabilité et de son impact. La gravité la plus faible est 1 et la plus élevée est 3.
Risque | ProbabilitƩs | Impact |
Retard dans l’expĆ©dition du toboggan | 2 : L’entrepĆ“t local a connu des retards | 1 : On peut travailler sur d’autres parties de l’aire de jeux. |
Augmentation du coĆ»t des piĆØces | 3 : Les coĆ»ts sont supĆ©rieurs Ć ceux prĆ©vus au budget | 1 : Les augmentations de coĆ»ts ne sont pas idĆ©ales, mais l’Ć©cart prĆ©vu par rapport au budget devrait ĆŖtre faible. |
Ne satisfait pas Ć l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville | 2 : La ville a des exigences strictes en matiĆØre de sĆ©curitĆ© | 3 : Ne pas approuver serait prĆ©judiciable. Apporter des changements serait coĆ»teux. |
AprĆØs avoir Ć©valuĆ© chaque risque, le chef de projet peut maintenant classer les risques en additionnant les scores de probabilitĆ© et d’impact. Les risques classĆ©s comme plus graves feront l’objet d’une attention prioritaire et de plans d’attĆ©nuation plus dĆ©taillĆ©s.
Niveau de risque 5 : ne pas satisfaire Ć l’inspection de sĆ©curitĆ© de la ville aprĆØs la construction.
Niveau de risque 4 : Augmentation du coût des pièces par rapport au budget initial.
Niveau de risque 3 : retard dans l’expĆ©dition du toboggan au parc pour l’installation.
Exemple des mĆ©thodes d’analyse des risques projet
Si vous souhaitez effectuer une analyse des risques, vous pouvez choisir parmi plusieurs mƩthodes, dont les suivantes :
Bow tie Analyse du nÅud papillon : une mĆ©thode de quantification du risque
L’analyse des risques du nÅud papillon est une mĆ©thode d’analyse des risques utilisĆ©e pour gĆ©rer et rĆ©duire les risques. Vous commencez ce processus en observant un risque potentiel et en le divisant en deux catĆ©gories : une qui comprend tous les facteurs contributifs potentiels et une qui Ć©numĆØre toutes les consĆ©quences potentielles. Ć partir de lĆ , vous pouvez crĆ©er de nouvelles pratiques qui traitent chacune des causes et des consĆ©quences potentielles.
Delphi
La technique Delphi est une mĆ©thode d’analyse des risques similaire au brainstorming, mais la diffĆ©rence est que la technique Delphi s’appuie fortement sur l’utilisation d’avis d’experts tout au long du processus. Ces opinions permettent d’Ć©valuer, d’identifier et d’analyser les risques individuellement. Ć partir de lĆ , chaque expert examine les autres risques pour crĆ©er un registre des risques, qui peut inclure tous les risques potentiels et leurs consĆ©quences.
Analyse de l’arbre de dĆ©cision
La mĆ©thode d’analyse par arbre de dĆ©cision aide les personnes et les entreprises Ć dĆ©terminer le meilleur plan d’action dans un scĆ©nario. Pour mettre en Åuvre cette mĆ©thode, les entreprises commencent par analyser une proposition de dĆ©cision et dressent la liste des diffĆ©rents rĆ©sultats potentiels de cette dĆ©cision. Une fois que vous avez dressĆ© la liste de tous les rĆ©sultats potentiels, ainsi que leur probabilitĆ© de survenance, il est alors possible de dĆ©cider du meilleur plan d’action pour chaque question.
La mƩthode AMDEC
La méthode AM DEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) est à utiliser pour identifier et classer les risques.