La gestion de projets est le processus qui consiste à planifier, organiser et gérer les tâches et les ressources d’un projet afin d’atteindre un objectif défini. La gestion des projets est un domaine qui a été largement étudié, les méthodes de gestion des projets étant nombreuses.
C’est quoi la gestion d’un projet ? définition
La gestion de projets ou management de projet est le processus qui consiste à planifier, organiser et gérer les tâches et les ressources d’un projet afin d’atteindre un objectif défini.
La gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualité :
- Au bon moment,
- Au meilleur coût possible,
- À la bonne personne,
Qu’est-ce qu’un projet ? Définition du mot « projet »
La norme NF EN ISO 9000 définit le projet comme suit :
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources».
Cette définition pose de façon complète la problématique de la gestion de projet en citant les termes clés suivants :
Processus unique : la démarche de projet s’inscrit dans le champ de la création et de l’innovation. On différencie les activités « projet » non récurrentes des activités « opérations » récurrentes.
Ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées : le projet est caractérisé par de nombreuses tâches, de natures différentes qui devront être maîtrisées sur toute sa durée (analyse de risques).
Dates de début et de fin : le projet s’inscrit dans une durée, il a un début et une fin.
Exigences spécifiques : le projet répond à un cahier des charges, une spécification de besoins.
Ressources : le projet mobilise des ressources humaines et matérielles.
De l’organisation mondiale de normalisation et selon la norme ISO 10006
Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Les caractéristiques du projet
Contrairement aux activités industrielles classiques dont les processus et opérations sont :
- stabilisés ;
- ritualisés ;
- répétitifs ;
- réversibles ;
- à faibles niveaux d’incertitudes.
L’activité « projet », elle, s’inscrit dans un modèle à fortes incertitudes où le produit développé est unique et nécessite des solutions novatrices non récurrentes.
On peut caractériser l’activité « projet » par :
- des activités non répétitives ;
- des décisions irréversibles ;
- des variables exogènes fortes (économiques, politiques, stratégiques…) ;
- des équipes mobilisées temporairement en « équipes projet » ;
- des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement ;
- une organisation matricielle (axe métier – axe projet) ;
- une double autorité (client – entreprise) ;
- une coordination complexe d’acteurs multiples.
C’est quoi la conception d’un projet dans la gestion de projet ?
La conception de projet correspond à l’une des premières phases dans le cycle de vie d’une initiative, au cours de laquelle les idées, processus, ressources et résultats attendus sont planifiés en sept étapes simples.
Comment définir la gestion de projet ?
La figure suivante, montre la phase de définition constitue l’amorce du projet pour le promoteur. La conception du projet se divise en cinq étapes importantes qui lui permettent de préciser l’envergure qu’il désire donner à son projet. Ces cinq étapes sont les suivantes :
- définir les objectifs à atteindre ;
- établir le budget à respecter ;
- établir les délais de réalisation du projet ;
- définir les critères de performance de l’extrant ;
- déterminer les risques du projet.
La phase de définition se termine par une analyse de faisabilité (qui elle-même se divise en analyse de marché, en analyse technique et en analyse financière), puis par le lancement de l’appel d’offres.
Les objectifs à atteindre pour une gestion de projet
La définition des objectifs permet d’atteindre deux cibles importantes. D’abord, lorsqu’un projet est sélectionné, on s’entend généralement sur son but, lequel devrait être de répondre à un besoin déterminé. Toutefois, il existe plusieurs moyens d’atteindre le même but. On peut percevoir ces moyens comme différents chemins qui permettent d’arriver à destination.
Le chemin que l’on décide d’emprunter est composé d’une série d’objectifs qui doivent être définis avant que l’on prenne la route. Autrement, on navigue à l’aveuglette. Si l’on arrive à réaliser tous les objectifs d’un projet, on devrait aussi atteindre le but. De la même façon, suivre la route choisie doit permettre d’arriver à destination. La définition des objectifs assure que tous les intervenants prennent le même chemin pour arriver au but.
La seconde cible visée par la définition des objectifs est de permettre au promoteur d’évaluer le travail du mandataire durant la réalisation du projet.
Ainsi, le promoteur peut vérifier séparément l’atteinte de chacun des objectifs, puis évaluer le projet dans son ensemble. En gestion de projet comme ailleurs, les objectifs doivent être quantifiables et mesurables.
Des objectifs SMART!
On dit des objectifs d’un projet qu’ils doivent être SMART, c’est-à-dire :Spécifiques : ils doivent viser un aspect particulier du projet, par opposition à un but général qui concerne l’ensemble du projet.
Mesurables : quantitatifs ou qualitatifs, on doit être en mesure d’en vérifier l’atteinte ou non au terme du projet.
Acceptables : les objectifs doivent être acceptés par toutes les parties prenantes.
Réalistes : compte tenu du contexte et de l’environnement du projet, ils ne doivent être ni trop faciles à atteindre, ni hors de portée.
Temporellement définis : ils doivent comporter une échéance, une date à laquelle on en mesurera l’atteinte.
Le budget
Le budget constitue un élément restrictif dans la majorité des projets. Le promoteur désire, bien sûr, voir son projet se réaliser, mais il demeure limité par les ressources financières disponibles. Il doit ajuster l’envergure du projet et les critères de performance de l’extrant du projet en fonction du budget, dont il ne doit pas dépasser la limite.
Les délais
Les délais peuvent être calculés de différentes manières. Généralement, le promoteur établit une date à laquelle il désire disposer de l’extrant du projet. On évalue ensuite la durée nécessaire pour réaliser le projet et on vérifie si la date choisie est réaliste ou non. Dans d’autres cas, on fonctionne de la façon inverse : on calcule d’abord le temps que pourrait prendre la réalisation du projet, puis on déduit, à partir de ce temps, la date de fin du projet.
L’estimation des coûts et de la durée
En gestion de projet, on doit estimer deux paramètres importants avant de dresser le plan du projet : les coûts et la durée. L’estimation des coûts et de la durée est essentielle pour tous les intervenants, le promoteur, le mandataire et toutes les autres parties. Fournir une estimation précise n’est pas chose facile. Chacun des projets étant une activité unique, il est difficile de faire des pré- dictions à leur propos.
Les approches d’évaluation
Il existe deux principales approches pour évaluer la durée et le coût d’un projet. La première est l’approche descendante ou top down (du haut vers le bas).
Cette approche demande qu’on estime globalement la durée et le coût du projet dans son ensemble, puis qu’on tente de répartir les montants et le temps disponibles entre les tâches du projet. La seconde est l’approche ascendante, ou bottom up (du bas vers le haut). Si l’on adopte cette approche, on estime d’abord individuellement la durée et le coût de chacune des tâches, puis on calcule la durée totale et le coût global du projet.
Les critères de performance
Lors de la conception du projet, il est essentiel, pour le promoteur, de définir ses attentes en ce qui concerne le fonctionnement de l’extrant du projet. Le mandataire peut mieux saisir son mandat si le promoteur définit des indicateurs de qualité mesurables, par exemple :
- le nombre acceptable de défauts ;
- le taux d’échec ;
- la disponibilité ;
- la fiabilité ;
- la réussite de certains tests.
Les risques
Tout projet comporte des risques. Les projets technologiques sont généralement plus risqués que les projets de type « brique et mortier ». Néanmoins, à l’étape de la définition du projet, le promoteur doit déterminer un nombre limité de risques pour lesquels il considère qu’il a des raisons de s’inquiéter.
Déterminer les risques ne signifie pas dresser un inventaire de tous ceux qui pourraient affecter le projet. À l’étape de la définition, le chef de projet doit se concentrer sur les risques les plus importants : ceux qui peuvent compromettre le projet dans son ensemble et dont la probabilité de réalisation est assez importante pour qu’il doive en tenir compte. Il est inutile de déterminer les risques non contrôlables (comme la température) et d’en tenir compte, à moins qu’ils ne fassent réellement partie de la planification du projet.
Les parties prenantes d’un projet
a) Le maître d’ouvrage (ou Porteur du projet ou Commanditaire):
Donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé Exemple:
- Conseil régional pour la construction d’un lycée
- Il définit les besoins, les exigences (requirements)
- Le « client » b) Maîtrise d’œuvre (ou Réalisateur) : Organisation ou personne chargée par le maître d’ouvrage de la réalisation du projet.
Exemple: Entreprise chargée de coordonner les différents corps de métiers – chef de projet
• Le « réalisateur » du projet.
c) L’équipe projet
Elle est choisie par le chef de projet et elle comprend les personnes prenant une part active dans la réalisation du projet, les responsables de lots de travaux ou de tâches.
d) Les responsables hiérarchiques
Lorsque les membres de l’équipe sont «mis à disposition» pour la durée du projet, ils dépendent de leurs responsables hiérarchiques.
e) Partenaires
Qui peuvent être des fournisseurs, des sous-traitants ou des laboratoires de recherches ou tout autre partenaire utile au projet.
f) Le comité de pilotage
Il intervient pour des décisions «politiques» importantes que le chef de projet ne peut prendre seul. Il est choisi par le maître d’ouvrage.
Les différents types de projet
On différenciera les trois grands types de projets suivants :
- le projet « ouvrage » ;
- le projet « produit » ;
- le projet « organisationnel ».
Le projet « ouvrage »
Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est relatif à un projet unique, non récurrent, qui s’adresse à un client unique. Exemple : les grands ouvrages d’art qui s’inscrivent dans la durée (pont, tunnel, autoroute, bibliothèque, musée…).
Le projet « produit »
Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera, après une phase non récurrente, réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. De nature éphémère (avions, automobiles, ordinateurs, médicaments, parfums…), ce type de projet s’adresse à plusieurs clients.
Le projet « organisationnel »
Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est pas associé à une fourniture matérielle mais à un événement temporaire ou à un processus. À titre d’exemples, on peut citer : le passage à l’euro, l’organisation des jeux Olympiques, un projet d’entreprise, une manifestation culturelle (exposition…), un changement de règle comptable, etc.
Quel est l’objectif principal de la gestion de projet ?
Avant 1950, les techniques de gestion de projet étaient inexistantes, et pourtant, aussi loin que l’on puisse remonter dans le temps, l’homme a marqué son environnement de projets qui restent encore dans nos mémoires.
Qu’est-ce qui poussait donc l’homme à gérer de tels projets ?
Mener un projet à terme, c’est montrer – par l’acte de création – que l’on existe et que l’on peut contrôler son environnement. Quoi de plus motivant que de défier les éléments qui ne sont – a priori – pas sous notre contrôle et d’atteindre un objectif précis avec des ressources et un calendrier limités ?
On dit qu’en construisant les pyramides d’Égypte, les Égyptiens ont souhaité édifier des sépultures dont la forme leur aurait permis de se rapprocher un peu plus de leurs dieux.
En construisant sa tour, Gustave Eiffel a voulu présenter au monde entier la vitrine du savoir-faire français.
En se rendant sur la Lune, les Américains ont souhaité prouver au monde entier la suprématie de leur technologie.
Il existe donc bien un désir de marquer le monde de son empreinte. Or, cette motivation, même si elle persiste aujourd’hui dans des projets architecturaux, esthétiques et sportifs, a été largement relayée par une motivation financière…
Faire plus d’argent, plus vite !
Sorti de la Seconde Guerre mondiale, l’homme a cherché à développer des techniques de gestion dans un esprit de rendement et d’efficacité.
C’est en effet à partir années 1950 que naissent les techniques de gestion de projet actuelles. Elles vont permettre à l’homme de produire plus vite pour un plus grand nombre, plus rapidement, et d’accroître considérablement son chiffre d’affaires. Depuis, ces techniques se sont perfectionnées, mais l’esprit reste inchangé : mieux structurer pour bien produire et faire plus d’argent!
Le bon management d’un projet
Les dix commandements du fonctionnement en projet :
- Le maître d’ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute modification de ses objectifs.
- Le maître d’ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de sa rentabilité.
- La maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’oeuvre doivent être séparées.
- Le maître d’oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité).
- Le maître d’oeuvre détermine le découpage de son projet en sous-projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés.
- Le maître d’oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux.
- Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d’oeuvre des objectifs de coûts, délais, performance.
- Chaque contributeur informe systématiquement le maître d’oeuvre.
- Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet.
- Chaque responsable de centre de compétences garantit l’efficacité des moyens qu’il engage sur les projets.
Quelles sont les 4 phases clés d’une bonne gestion de projet ?
Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :
En règle générale, un projet comprend cinq phases : lancement, planification, exécution, surveillance et clôture.
La phase d’avant-projet
Le maître d’ouvrage doit vérifier la faisabilité de l’idée en réalisant ou en faisant réaliser une étude de faisabilité technico-économique. Si la décision de poursuivre est prise, un cahier des charges plus précis doit être établi.
La phase de définition du projet
L’objectif de cette phase est de définir complètement le référentiel du projet en développant les concepts définis dans la phase d’avant projet en détaillant suffisamment pour passer à la phase de réalisation.
Il s’agit:
- De définir de façon plus détaillée le contenu du projet en fonction des objectif visés.
- D’établir la planification détaillée du projet (PERT, GANTT..).
- D’établir le budget.
- D’analyser les risques.
La phase de réalisation du projet
La phase de réalisation est l’aboutissement des phases précédentes car c’est dans celle-ci qu’est réalisée le produit du projet pensé et décrit dans la phase de définition.
La phase de clôture (Terminaison)
Livraison et réception du produit du projet, transfert aux utilisateurs, prévision du reclassement des membres de l’équipe clôture des contrats avec les fournisseurs et sous-traitants. Un bilan doit être réalisé en fin de projet, afin de capitaliser les savoirfaire et l’expérience acquise.
Les activités de la gestion de projets
L’organisation projet
Il s’agit des activités de définition de l’organisation structurelle du projet, de fixation des procédures et de mise en place des circuits d’information du groupe de projet et de la documentation interne.
La planification du projet
La planification vise à effectuer une estimation et un suivi des ressources nécessaires ainsi qu’une estimation et un suivi des délais. Elle vise également à l’établissement et au suivi du budget.
Recueillir et structurer les Informations
L’organigramme des tâches OT (Work Breakdown Structure:WBS)
Faire un découpage des lots, approprié :
- Trop simple : on oublie des éléments importants
- Trop détaillé : ingérable / perte de temps
- 1) En haut la tâche globale du projet,
2) Logique de découpage des sous-lots ?- Métier, ou localisation ou fournisseur ou fonction ou temps..
mais - Une seule logique pour décomposer un lot donné
- La somme des sous-lots est égale … au lot initial
- Métier, ou localisation ou fournisseur ou fonction ou temps..
- 3) Chaque lot final est gérable
La coordination
La coordination est l’une des principales activités du projet. Il s’agit de coordonner l’avancement du projet et la mise en place des interfaces avec les différents autres systèmes impliqués, des activités de coordination entre le mandant et le groupe de projet ainsi que des activités de communication avec les différents groupes de travail utilisateurs.
Le pilotage
Il s’agit des tâches d’organisation de la démarche, de fixation des objectifs à atteindre, de décomposition du travail en phases ou étapes, de prévision de mise en œuvre des personnes et des moyens, et de gestion de manière générale des ressources à disposition.
La surveillance
La surveillance est une composante importante d’un projet. La surveillance n’a pas un caractère policier, au contraire, elle doit permettre de prendre à temps les mesures correctives éventuelles en cas de déviation par rapport au plan initial. Il est important de fixer à l’avance les variables, les intervalles et les procédures de contrôle.
Comment faire une gestion de projet ?
En règle générale, un projet comprend cinq phases : lancement, planification, exécution, surveillance et clôture.
La gestion de projet gère ce qui est unique, c’est l’approche des premières fois, mais ne vous méprenez pas ! Elle comporte néanmoins des processus répétitifs et reproductibles, quel que soit le projet. Ces processus consistent à conduire un projet du début à la fin. La gestion de projet comprend précisément trois phrases – démarrage et planification, exécution, clôture – et cinq catégories de processus que nous décrivons ci-dessous.
Pour exécuter ces processus avec succès, les éléments suivants sont nécessaires :
- ✓ Informations : données exactes, complètes et fournies de manière opportune pour la planification, le suivi des performances et l’évaluation finale du projet;
- ✓ Communication : partage total et au moment opportun des informations entre les personnes et groupes de personnes concernés, pendant toute la durée du projet;
- ✓ Engagement : promesses des membres de l’équipe d’obtenir les résultats escomptés dans les délais impartis et en respectant les budgets alloués.
1 – La phase de démarrage et de préparation
La phase de démarrage et préparation inclut les processus de démarrage et de planification du projet.
Sachez – avant de vous attaquer à cette phase de démarrage et préparation – qu’elle est largement ignorée. L’un de nous a réalisé une étude sur plusieurs projets et il s’est avéré que 70 % d’entre eux ignoraient cette phase! Beaucoup la négligent car elle est perçue comme une perte de temps. Cette erreur de précipitation explique en grande partie les échecs des projets actuels.
Mettez donc un instant de côté votre passion pour l’exécution! Sachez que, plus votre planification sera détaillée, plus grandes seront vos chances de réussite… eh oui, tel est le secret de la phase de démarrage et préparation! L’objectif de cette première phase est d’être le plus précis possible afin
d’éviter les surprises une fois le projet entré en phase d’exécution.
Les processus de démarrage
Les processus de démarrage consistent à clarifier le besoin de l’entreprise, définir les principales attentes et les budgets pour obtenir les ressources et commencer à identifier les publics susceptibles de jouer un rôle dans votre projet.
Les processus de démarrage répondent aux questions : «Devons-nous réaliser ce projet ? », «Pouvons-nous réaliser ce projet ? » Plus concrètement… Tous les projets commencent par une idée.
Les processus de planification
Les processus de planification consistent à détailler le contenu du projet, les délais, les ressources et les risques, ainsi que les modes de communication, la qualité et la gestion des achats externes de biens et services envisagés.
Ces processus incluent aussi le fait de monter l’équipe de projet, figer les données du projet qui serviront de référence lors de l’exécution, communiquer avec les parties prenantes du projet et annoncer son projet
Les processus de planification répondent au fameux «qcqqc» : quoi ? (objectif) comment ? (plan d’action) quand? (calendrier) qui ? (ressources) combien? (budget).
2 – La phase d’exécution
La phase d’exécution (voir troisième partie) inclut les processus d’exécution et ceux de surveillance et de contrôle du projet.
L’objectif de la phase d’exécution est de suivre au plus près l’avancement du projet en gérant avec rapidité et précision toute modification en termes de délais, de coûts et de qualité par rapport à ce qui a été initialement planifié dans la phase précédente.
Les processus d’exécution
Les processus d’exécution consistent à gérer l’équipe de projet, gérer les parties prenantes du projet, ainsi que mettre en œuvre les plans de projet.
Les processus d’exécution répondent à la question suivante : «Les équipes avancent-elles dans leur travail ? »
En pratique, vous avez présenté votre projet et entrez enfin dans le vif du sujet : les travaux proprement dits ! Au sein des processus d’exécution figurent les tâches suivantes :
- Mener les tâches à bien : effectuez le travail prévu dans le plan de projet;
- Garantir la qualité : veillez sans cesse à ce que les travaux et résultats soient conformes aux exigences, ainsi qu’aux normes et directives en vigueur ;
- Diriger l’équipe : distribuez les tâches, contrôlez les résultats et résolvez les problèmes ;
- Améliorer l’équipe : octroyez les formations et donnez les conseils nécessaires pour améliorer les compétences des membres de l’équipe;
- Partager les informations : donnez les informations aux différentes parties prenantes.
Les processus de surveillance et de contrôle
Les processus de surveillance et de contrôle consistent à suivre et contrôler les performances. Cette phase peut déboucher sur l’obtention de résultats propres au projet, la rédaction de rapports d’avancement des travaux et d’autres communications.
Les processus de surveillance et de contrôle répondent aux questions suivantes : «Le projet avance-t-il comme prévu en termes de délais, coûts et qualité? », «Si on observe des écarts de performance entre le planifié et le réel, que peut-on mettre en place rapidement pour éviter toute dérive? »
Sur le terrain, à mesure que le projet avance, vous devez vous assurer que les plans sont suivis et les résultats prévus obtenus. Les processus de suivi et de contrôle englobent les tâches suivantes :
- Comparer les performances au plan de projet : recueillez des informations sur les résultats, le respect du calendrier et l’utilisation des ressources, repérez les changements de cap par rapport au plan et mettez en place les correctifs nécessaires ;
- Résoudre les problèmes : modifiez les tâches, les calendriers ou les ressources pour remettre le projet sur les bons rails, conformément au plan établi, ou négociez une modification du plan proprement dit;
- Tenir tout le monde informé : tenez au courant les différentes parties prenantes des réussites de l’équipe, des problèmes rencontrés et des modifications à apporter au plan de projet.
3 – La phase de clôture
La phase de clôture inclut les processus de clôture.
Un des objectifs principaux de cette phase est d’apprendre de ses erreurs de manière à capitaliser sur l’expérience unique que vous aurez vécue.
Les processus de clôture consistent à évaluer des résultats obtenus, obtenir l’approbation du client, affecter les membres de l’équipe de projet sur d’autres missions, clôturer des comptes et réaliser une évaluation finale.
Cette phase peut par exemple déboucher sur l’adoption de la version finale des résultats du projet, la consignation de recommandations et suggestions pour les projets à venir.
En pratique, terminer les tâches assignées ne représente qu’une partie de la clôture d’un projet. Vous devez en outre effectuer les choses suivantes :
- Obtenir l’approbation de vos clients concernant les résultats définitifs ;
- Clôturer tous les comptes du projet (si vous avez utilisé des comptes spéciaux) ;
- Aider les membres de l’équipe à passer à leur mission suivante;
- Procéder à un exercice de retour d’expérience avec l’équipe de projet afin de repérer les points positifs et de voir les leçons à tirer dans l’optique des futurs projets (faites au moins des remarques informelles à propos de ces leçons et de la façon dont elles profiteront pour le futur).
Quel outil pour la gestion de projet ?
L’organigramme technique (OT) ou organigramme des tâches, aussi appelé WBS (Work Breakdown Structure)
L’organigramme technique (OT) ou organigramme des tâches, aussi appelé WBS (Work Breakdown Structure), est l’outil de référence de la gestion de projet.
Il illustre le concept fondateur de la gestion de projet : la division du travail.
Il doit permettre de répondre aux questions suivantes :
- Que doit-on réaliser ?
- Quelles sont les tâches à réaliser ?
- Quels sont les moyens à mettre en œuvre ?
- Qui va réaliser ces tâches ?
- Quels sont les coûts alloués ?
- Quels sont les délais ?
Le principe de l’organigramme technique est de réaliser une arborescence technique décomposant analytiquement le projet en :
- sous-ensembles ;
- produits ;
- lots de travaux ;
- tâches (élément le plus fi n d’un planning de réalisation)
L’OT est un outil de gestion qui, par la responsabilisation qu’il induit au niveau de chaque responsable de tâches, permet d’exercer un management de type « délégatif ».
Une fois établi, l’organigramme technique deviendra le document de référence de l’équipe projet et servira de base au dialogue.
La règle SMART est pratique et efficace pour attribuer aux responsables leurs objectifs qui devront être :
- Spécifiques ;
- Mesurables ;
- Atteignables ;
- Réalistes ;
- Temporels.
Le planning
La prévision et l’anticipation
Le planning est un instrument de représentation d’une prévision dans le temps. La planification est une discipline qui permet :
- d’identifier l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation du projet ;
- d’estimer la durée des tâches ;
- de prévoir leurs enchaînements ;
- de déterminer les « jalons » ;
- de déterminer les « livrables » ;
- de déterminer le ou les chemins critiques ;
- de prévoir les ressources nécessaires ;
- de prévoir l’ensemble des approvisionnements.
Tâches, jalons, livrables
- Une tâche est une opération à effectuer dans le cadre d’un processus pour aboutir à un résultat.
- Un jalon est un événement majeur repéré dans le planning par une tâche de durée nulle. Il sera prévu pour signaler le début d’une nouvelle phase du projet (généralement lors d’une revue de projet). Il résulte donc, de la mise en place d’un jalon, qu’une action de contrôle, de vérification ou de validation soit engagée avant de changer de phase.
- Un livrable est un résultat qui découle de l’achèvement d’une partie du projet (document, réalisation…) ou du projet lui-même.
La prévision et l’anticipation
- le planning d’ensemble, qui représente les grandes phases du projet ;
- le planning détaillé, qui représente l’ensemble des activités et des tâches du projet (études, approvisionnement, réalisation…) ;
- le planning de tendance, qui représente le suivi d’une activité.
On distingue trois types de planning complémentaires, qui répondent à des objectifs différents :
Les trois différents types de planning
Le planning d’ensemble – le diagramme de GANTT
Dans ce cas, on utilisera le diagramme de GANTT pour sa représentation graphique claire et pédagogique qui favorise les échanges et la communication. Sa lecture et son interprétation ne présentant aucune ambiguïté, il est le support idéal pour les présentations générales et les réunions de comité de direction.
Pour réaliser le diagramme de GANTT, on représentera :
- en abscisse : l’échelle de temps ;
- en ordonnée : la liste des activités.
Il est nécessaire pour élaborer ce type de planning :
- de définir une échelle de temps adaptée à la période de suivi des travaux ;
- d’identifier les activités ;
- de déterminer leur durée (début/fin) ;
- de prévoir les contraintes (périodes de non-activité…) ;
- de définir la logique d’enchaînement des tâches (hiérarchisation, regroupement, liens logiques, relation entre les tâches…).
Le planning détaillé – le planning PERT
On a recours, pour la planifi cation détaillée, à des plannings plus performants, comme le planning PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Program Evaluation and Research Task) ou le planning CPM (Critical Path Method) ou encore la méthode des antécédents, qui tiennent compte des dépendances entre les tâches.
Le planning PERT est la méthode de planification de référence des projets complexes. La mise en place des réseaux PERT nécessite une connaissance détaillée du projet. Fondé sur l’organigramme technique et la logique du plan de développement, le PERT permet la prise en compte de contraintes
extérieures et organisationnelles. Son élaboration nécessite une réflexion pertinente sur la logique des tâches et leurs justifi cations.
Cette démarche présente l’avantage de faire communiquer l’ensemble des intervenants du projet sur la logique technique d’enchaînement des travaux planifiés. Le planning PERT est un outil déterminant d’aide à la prise de décision qui offre la possibilité de mettre en évidence le chemin critique du projet. Il est constitué d’activités « à iso-marge » – ensemble des tâches de marge plus faible et de même marge, de marge nulle ou de marge négative –, ce qui permet de mettre le projet sous surveillance en pilotant les tâches à risques.
Les tâches dites à risques seront immédiatement analysées car elles peuvent être instantanément identifiées.
L’amélioration du planning d’ensemble passera par l’amélioration des marges du chemin critique, laquelle sera obtenue grâce à une réflexion sur les tâches elles-mêmes et – ou – sur la logique d’enchaînement des travaux.
Ce type de planification a comme inconvénient d’être peu lisible (il n’y a pas d’échelle de temps). Son exploitation et son interprétation ne peuvent être faites que par des spécialistes.
Le planning de tendance
Le planning de tendance aussi appelé planning temps-temps permet de suivre la tendance d’un événement. Cette représentation est très utilisée pour suivre la criticité d’un événement.
La représentation repose sur l’analyse de trois informations données :
- en abscisse, une échelle de temps correspondant à la date de mise à jour ;
- en ordonnée, une échelle de temps correspondant aux dates auxquelles les besoins devront être satisfaits.
- à 45°, une échelle de temps correspondant aux dates de réalisation de l’événement.
Sur le graphe représenté ci-après, on peut observer le suivi de quatre événements :
- l’activité A se termine avec une avance de quelques jours sur la date de besoin du 1er février ;
- l’activité B se termine conformément à la date de besoin du 1er mars ;
- l’activité C se termine avec un retard d’un mois sur la date de besoin du 1er avril ;
- l’activité D, après n’avoir présenté, mois après mois, aucun retard, montre que la survenue d’un événement, à analyser, ne permet plus d’envisager une quelconque date de livraison.
Le suivi des coûts
L’enjeu économique d’un projet est de respecter, à terme – c’est-à-dire à la livraison du projet –, l’engagement économique pris par la direction de l’entreprise lors de la signature du contrat.
Pour le chef de projet, cet engagement économique se traduira, au quotidien, par une action de contrôle et de maîtrise des coûts du projet.
Chef de projet/ ( ) Personne chargée par l’entreprise mandatée pour atteindre les objectifs du
projet. Parfois appelé « manageur » ou « directeur de projet ». Aussi appelé « gestionnaire de projet » dans certains pays francophones.
L’engagement économique pris par la direction de l’entreprise lors de la signature du contrat peut subir des évolutions au cours de la réalisation du projet, dans les deux cas principaux suivants :
- si des modifications d’ordre technique réclamées par le client ont un impact sur les coûts initiaux du projet (les surcoûts sont alors à la charge du client) ;
- si des aléas techniques rencontrés par l’entreprise, au cours du déroulement du projet, ont un impact sur les coûts initiaux du projet (les surcoûts sont à la charge de l’entreprise).
L’organigramme technique, qui décompose le projet, permet aussi de bâtir un organigramme de gestion (OG) qui indiquera les allocations budgétaires par entité responsable. Ces entités ont un objectif de budget plafond à maîtriser et rendront compte, périodiquement, de l’avancement des dépenses réalisées et à venir à travers un tableau de bord.
La courbe en S
La courbe des dépenses d’un projet a une allure caractéristique en forme de S. Cette allure correspond à trois grandes phases du projet :
- la phase de démarrage (phase 1) : c’est la phase de mise en place des équipes de projet ;
- la phase de croissance (phase 2) : dans cette phase, on atteint les ressources maximum du projet ;
- la phase de décélération (phase 3) : c’est la phase de diminution des ressources au cours de laquelle les équipes quittent progressivement le projet.
Les trois courbes du suivi budgétaire d’un projet
Trois courbes interviennent dans le suivi budgétaire d’un projet :
- la courbe prévisionnelle de réalisation ;
- la courbe réelle de réalisation ;
- la courbe d’avancement physique.
Ces trois courbes caractéristiques permettent, à un instant donné, de fournir l’état des dépenses d’un projet en tenant compte de son avancement, et de pouvoir répondre aux questions suivantes :
- Quelles sont les dépenses initialement prévues ?
- Quelles sont les dépenses effectivement engagées ?
- Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées ?
La courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet (courbe 1) :
CBTP : Coût budgété du travail prévu (budget encouru).
Cette courbe conduit au Budget à date (BD) et à la date contractuelle de fin de projet (Jc).
Elle caractérise les dépenses initialement prévues pour réaliser l’ensemble du projet.
La courbe réelle de réalisation (courbe 2) :
CRTE : Coût réel du travail effectué (coût encouru).
Cette courbe conduit, au jour d’analyse J, au coût prévisionnel (CP) et à la date prévisionnelle d’achèvement (Jp).
Elle caractérise les dépenses engagées au jour d’analyse J.
La courbe de l’avancement physique (courbe 3)
CBTE : Coût budgété du travail effectué (valeur budgétaire du travail réalisé).
Cette courbe représente les dépenses qui auraient dû être engagées pour le travail réalisé au jour d’analyse J.
Les clés de la réussite d’un chef de projet
Personnage incontournable de la discipline, le chef de projet est celui qui porte la responsabilité des résultats de son projet. Au détour de l’exercice de planification, de la qualité de ses décisions, de sa gestion des risques et de son habileté à s’adapter, il va ainsi se frayer un chemin vers la réussite. Autant dire que la tâche n’est pas aisée, mais pourtant si gratifiante pour celui qui l’accomplit avec brio. Le chef de projet va devoir ainsi faire preuve d’un certain nombre de qualités et déjouer les nombreux pièges qui l’attendent tout au long de ce parcours…
Connaître le rôle du chef de projet
La mission du chef de projet est difficile. Il lui arrive souvent d’assurer la coordination entre des experts n’ayant parfois jamais travaillé ensemble, dans l’optique d’atteindre un but commun. Si l’expérience du chef de projet est souvent de nature technique, sa réussite passe par une capacité à identifier et résoudre des problèmes organisationnels et humains délicats, aspects de gestion auxquels il n’est pas toujours préparé. Nous décrivons ci-dessous les principales tâches dont un chef de projet se charge et mettons l’accent sur les défis qu’il aura à relever.
Les tâches incombant au chef de projet
Gérer un projet d’une autre manière n’est tout simplement pas logique ni pertinent. Le chef de projet doit participer à la création du plan car il lui faut préciser les attentes et les approches proposées, puis soulever d’éventuelles questions avant le début des travaux. La clé du succès d’un projet est de faire preuve d’initiative.
Au lieu d’attendre que les autres vous disent quoi faire :
- ✓ Recherchez les informations que vous jugez nécessaires ;
- ✓ Suivez le plan car vous êtes convaincu qu’il s’agit de la meilleure solution;
- ✓ Impliquez les personnes dont vous savez qu’elles sont essentielles pour le projet;
- ✓ Soulevez les problèmes et les risques, analysez-les, puis obtenez de l’aide pour les gérer ;
- ✓ Diffusez les informations aux personnes dont vous savez qu’elles en ont besoin;
- ✓ Consignez toutes les informations importantes par écrit;
- ✓ Posez des questions et encouragez les autres à faire de même;
- ✓ Insistez pour réduire les frais si l’objectif de votre projet vous paraît trop ambitieux, car c’est vous seul, à la fin, qui serez tenu pour responsable;
- ✓ Croyez en votre projet et engagez-vous à œuvrer à son succès !
très bel article, bonne continuation
Très bonne article ravie de le lire.