L’analyse SWOT est un instrument essentiel pour l’Ć©laboration d’une stratĆ©gie commerciale. Il est souvent utilisĆ© pour le marketing. Est-ce possible dans la vie privĆ©e d’une personne aussi ? Il aide vraiment Ć dĆ©terminer la direction Ć suivre.
L’analyse swot est un outil de planification stratĆ©gique peut aider les entrepreneurs ou les cadres des PME Ć Ć©laborer un plan stratĆ©gique.
Qu’est-ce qu’une analyse swot et quelle est son utilitĆ© ?
Sommaire
- 1 Qu’est-ce qu’une analyse swot et quelle est son utilitĆ© ?
- 2 Tableau SWOT
- 3 Que signifie SWOT : Definitions Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ?
- 4 Quels sont les exemples d’opportunitĆ©s et de menaces ?
- 5 Quand faire une analyse SWOT ?
- 6 A quoi sert un swot : Avantages à réaliser une analyse SWOT
- 7 Les Facteurs internes et externes
- 8 RƩaliser une analyse SWOT : Comment on fait une analyse swot ?
- 9 Mise en Åuvre : Comment faire une bonne analyse swot ?
- 10 Exemple Matrice Swot Windows 8
- 11 Point de vigilance sur le SWOT et le PESTEL : deux outils d’analyse stratĆ©gique complĆ©mentaires mais diffĆ©rents
- 12 RecommandƩ pour vous
L’analyse SWOT est une technique permettant de trouver des faiblesses, des opportunitĆ©s et des menaces au sein d’une entreprise qui est utilisĆ©e dans de nombreux projets diffĆ©rents. Bien que principalement utilisĆ©s par les organisations (petites organisations commerciales, organisations Ć but non lucratif ou grandes entreprises), les analyses SWOT peuvent Ć©galement rĆ©pondre Ć des besoins personnels ou professionnels.
L’analyse SWOT est relativement simple et est extrĆŖmement prĆ©cieuse pour votre organisation pour trouver des moyens d’accroĆ®tre l’avantage concurrentiel en identifiant les possibilitĆ©s d’innovation ou de revente.
Il nous permet de travailler ensemble pour amĆ©liorer les capacitĆ©s de notre Ć©quipe en restant sur le bord d’attaque.
L’objectif d’une analyse swot : Lāanalyse du contexte, formalisĆ© dans un SWOT permet de rassembler sur une seule page les menaces et opportunitĆ©s venant de lāextĆ©rieur ainsi que les forces et faiblesses internes de lāentreprise pour dĆ©finir les axes prioritaires dāamĆ©liorations.
Un autre objectif : elle permet de répondre à une exigence de la norme ISO 9001 V2015
chapitre 4.
Tableau SWOT
Les analystes prĆ©sentent l’analyse SWOT comme un carrĆ© segmentĆ© en quatre quadrants, chacun dĆ©diĆ© Ć un Ć©lĆ©ment de SWOT. Cet agencement visuel donne un aperƧu rapide de la position de l’entreprise.
Bien que tous les points sous une rubrique particuliĆØre puissent ne pas ĆŖtre d’Ć©gale importance, ils doivent tous reprĆ©senter des informations clĆ©s sur l’Ć©quilibre entre les opportunitĆ©s et les menaces, les avantages et les inconvĆ©nients, etc.
Le tableau SWOT est souvent prƩsentƩ avec les facteurs internes sur la rangƩe du haut et les facteurs externes sur la rangƩe du bas. De plus, les ƩlƩments du cƓtƩ gauche du tableau sont des aspects plus positifs/favorables, tandis que les ƩlƩments de droite sont des ƩlƩments plus prƩoccupants/nƩgatifs.
Que signifie SWOT : Definitions Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ?
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats signifie en franƧais : faiblesses, opportunitĆ©s et menaces. Les facteurs mentionnĆ©s ci-dessous peuvent vous aider Ć planifier votre expansion. Ici, les analyses se rĆ©unissent pour nous. Analysez les trois vous permettra de comprendre comment vous allez et comment aller de l’avant. Veuillez consulter ces termes pour plus de dĆ©tails afin de les comprendre et de savoir ce que cela signifie.
Forces
La force est une mesure du succĆØs au sein d’une organisation. Une analyse de ce facteur comprend la comparaison d’autres initiatives ou d’avantages de concurrence externe. Vous comprendrez comment les choses fonctionnent et vous aurez alors la capacitĆ© de mettre en Åuvre des techniques que vous croyez travailler (votre force) dans d’autres domaines. Comment une organisation identifie-t-elle ses forces? Est-il possible pour un individu de se distinguer lui-mĆŖme? Combien les clients valorisent-ils une entreprise et ses produits?
Faiblesses
Une faiblesse est un manque d’efficacitĆ© au sein d’une entreprise. Il est recommandĆ© d’examiner vos forces avant d’Ć©valuer vos faiblesses pour dĆ©terminer vos forces. Il aide Ć identifier les faiblesses des systĆØmes internes pour les amĆ©liorer. Comment dĆ©terminer nos faiblesses? Quels points peuvent ĆŖtre amĆ©liorĆ©s? Comment pouvez-vous amĆ©liorer votre productivitĆ©? Nous nous efforƧons d’amĆ©liorer la visibilitĆ© de nos sites Web parce que nous avons un budget limitĆ© pour le marketing et la baisse des ventes mobiles continue.
Menaces
Souvent, la menace fait rĆ©fĆ©rence Ć des problĆØmes dans certains domaines. C’est diffĆ©rent des faiblesses parce qu’il peut ĆŖtre contrĆ“lĆ© Ć l’extĆ©rieur. Cela pourrait ĆŖtre n’importe quoi, de la pandĆ©mie Ć l’Ć©volution du paysage concurrentiel. Comment savoir s’il y a une menace pour notre environnement? Comment trouverons-nous les marchĆ©s futurs? Comment pouvons-nous amĆ©liorer les performances des concurrents? Comment puis-je rĆ©duire le risque de cyberattaques dans ma sociĆ©tĆ©?
OpportunitƩs
Des possibilitĆ©s dĆ©coulent de vos forces et de vos faiblesses actuelles, et d’actions externes qui contribueront Ć amĆ©liorer votre position concurrentielle. Ce sont probablement des faiblesses que vous aimeriez amĆ©liorer ou des domaines que vous n’aviez pas identifiĆ©s auparavant. Comment surmonter vos faiblesses avant de commencer? Votre entreprise a-t-elle besoin d’un soutien spĆ©cialisĆ© pour un marchĆ© particulier? Dites-moi le but vers lequel vous avez travaillĆ©?
Quels sont les exemples d’opportunitĆ©s et de menaces ?
Les opportunitĆ©s potentielles comprennent l’expansion sur de nouveaux marchĆ©s, l’augmentation de l’efficacitĆ© et de la productivitĆ©, et l’amĆ©lioration du service Ć la clientĆØle. Les menaces potentielles comprennent la concurrence, les changements juridiques et rĆ©glementaires et la rĆ©cession Ć©conomique.
Les entreprises peuvent tirer parti des opportunitĆ©s en Ć©tant proactives et innovantes. Elles peuvent Ć©galement attĆ©nuer les menaces en Ć©tant conscientes de celles-ci et en mettant en place des plans d’urgence.
Voici quelques exemples d’opportunitĆ©s :
-L’expansion sur de nouveaux marchĆ©s : Il peut s’agir de pĆ©nĆ©trer de nouveaux marchĆ©s gĆ©ographiques ou de cibler de nouveaux segments de clientĆØle.
-AccroĆ®tre l’efficacitĆ© et la productivitĆ© : Cela peut impliquer la rationalisation des processus, la mise en Åuvre de nouvelles technologies ou la rĆ©duction des dĆ©chets.
-AmĆ©liorer le service Ć la clientĆØle : Il peut s’agir de fournir un meilleur service, un service plus rĆ©actif ou un service plus personnalisĆ©.
Voici quelques exemples de menaces :
-La concurrence : Il peut s’agir de nouveaux entrants sur le marchĆ© ou de concurrents existants qui augmentent leur part de marchĆ©.
-Les changements juridiques et rĆ©glementaires : Il peut s’agir de modifications de la lĆ©gislation fiscale, du droit du travail ou de la rĆ©glementation environnementale.
-RĆ©cession Ć©conomique : Il peut s’agir d’une baisse des dĆ©penses de consommation, d’une augmentation du prix du carburant ou d’une baisse de la demande d’exportation.
Quand faire une analyse SWOT ?
Une analyse SWOT doit ĆŖtre effectuĆ©e avant le dĆ©but d’une nouvelle entreprise. Dans les affaires, il peut ĆŖtre utile pour dĆ©terminer les avantages concurrentiels ou les amĆ©liorations de votre projet.
Une entreprise peut mĆŖme utiliser l’analyse SWOT pour planifier des stratĆ©gies futures. La matrice SWOT leur permet de dĆ©terminer de leurs propres faƧons ce qui doit ĆŖtre traitĆ© et quelle rĆ©ponse ils prĆ©fĆ©reraient.
D’autres exemples de l’utilisation de l’analyse SWOT sont variĆ©s : prĆ©paration de plans d’affaires, remise en question d’un modĆØle, Ć©laboration d’une stratĆ©gie, etc. Elle sert Ć©galement Ć dĆ©terminer la compĆ©titivitĆ© du marchĆ© dans lequel opĆØrent les entreprises, les marques et les produits.
A quoi sert un swot : Avantages à réaliser une analyse SWOT
Une analyse SWOT peut ĆŖtre utile si votre processus a Ć©tĆ© amĆ©liorĆ© ou planifiĆ©. Cependant, cette approche a trĆØs peu de points communs avec les analyses concurrentielles, mais vous remarquerez qu’elle Ć©value les facteurs internes et externes.
Lorsque vous analysez cette possibilitĆ© ou menace potentielle, les informations dont vous avez besoin peuvent vous aider Ć gĆ©rer le succĆØs de votre organisation. Cette analyse SWOT devrait servir Ć d’autres fins. En examinant votre propre analyse SWOT, vous pouvez dĆ©couvrir des domaines de votre vie qui ont besoin d’amĆ©lioration. Quoi que vous fassiez avec elle est utile de trois faƧons.
Identifier les axes d’amĆ©lioration
L’amĆ©lioration des projets continue d’ĆŖtre un moyen inefficace de continuer Ć croĆ®tre. Les analyses SWOT aident les entreprises Ć comprendre les faiblesses de l’organisation. En fin de compte, apprendre de ses erreurs aidera Ć amĆ©liorer sa performance en tant qu’ĆŖtre humain. Une fois que vous avez identifiĆ© les secteurs qui doivent ĆŖtre redessinĆ©s, il peut ĆŖtre utile pour une Ć©quipe de crĆ©er des plans d’action. Cela nĆ©cessite l’utilisation de mĆ©thodes qui sont dĆ©jĆ efficaces et qui tirent parti des forces de votre entreprise.
Identifier les champs d’opportunitĆ©s
Cette analyse a l’avantage de montrer le potentiel de croissance. Cela peut ĆŖtre un bon dĆ©but pour une startup ou une Ć©quipe qui n’est pas sĆ»re de comment s’amĆ©liorer. Les possibilitĆ©s proviennent de diverses sources, y compris des forces externes telles que la diversification ou des facteurs internes tels que l’amĆ©lioration des processus d’Ć©quipe. Si on profite de ces possibilitĆ©s, on peut dĆ©velopper une Ć©quipe.
Les Facteurs internes et externes
Cette liste est typique pour chaque SWOT. Ce sont des domaines qui comportent souvent des sous-groupes de recherche distincts : externes et internes. Par consƩquent, les SWOT sont communƩment appelƩs matrices internes-externes ou IE.
Les facteurs internes du SWOT
La force et la faiblesse sont des facteurs internes lorsque les dĆ©cisions de gestion ou d’organisation de l’entreprise sont fondĆ©es sur leur contrĆ“le par les gestionnaires ou leur Ć©quipe.
La rĆ©ception du client, le taux de retour du SAV (aprĆØs vente) ou les taux de renouvellement du client sont des facteurs qui sont / peuvent avoir lieu et sont donc rĆ©glementĆ©s Ć l’interne.
Une rĆ©ception non apprĆ©ciĆ©e des clients, un taux de SAV trĆØs Ć©levĆ© ou un taux de renouvellement trĆØs Ć©levĆ© seront donc considĆ©rĆ©s comme des faiblesses, alors qu’une excellente rĆ©ponse des clients et un taux de SAV relativement faible sont des facteurs clĆ©s.
Les facteurs externes du SWOT
De mĆŖme, certains aspects peuvent ne pas ĆŖtre couverts par les politiques de l’entreprise. La rĆ©gulation des risques mĆ©tĆ©orologiques et l’arrivĆ©e de nouveaux concurrents sont considĆ©rĆ©es dans les analyses SWOT comme des menaces.
Néanmoins, rien ne peut arrêter de tels événements qui créent des facteurs externes à leur manière.
Faut-il classer les Ć©lĆ©ments de l’analyse SWOT en facteurs internes ou externes ?
L’ordre des 4 composants les plus importants n’est pas essentiel pour l’analyse SWOT. Il aide Ć©galement Ć dĆ©terminer des actions spĆ©cifiques ou Ć effectuer ou Ć©valuer le contrĆ“le que vous tenez pour dĆ©terminer le rĆ©sultat d’un Ć©vĆ©nement. Examinons la crĆ©ation d’une analyse SWOT.
RƩaliser une analyse SWOT : Comment on fait une analyse swot ?
L’analyse SWOT a de nombreuses formes. Certains prĆ©fĆØrent regrouper un groupe d’idĆ©es Ć la mĆŖme table, tandis que d’autres prĆ©fĆØrent une matrice SWOT pour gĆ©nĆ©rer une matrice d’idĆ©es plus large.
Tout type d’analyse SWOT que vous dĆ©cidez vous pouvez crĆ©er et mettre en Åuvre de nouvelles idĆ©es et crĆ©er de nouvelles solutions. Il est possible de s’assurer que l’analyse des SWOTs est effectuĆ©e de la bonne maniĆØre. Certains de ces trucs impliquent de rĆ©unir votre groupe de la maniĆØre la plus efficace.
Ʃvaluer les facteurs externes
Ces facteurs externes dĆ©coulent d’actions que vous ne pouvez pas contrĆ“ler. Il y a des changements de concurrence et de marchĆ© qui affectent la structure interne ou la structure commerciale d’une entreprise de l’extĆ©rieur.
Les causes internes sont plus difficiles Ć rĆ©soudre parce que les rĆ©sultats ne contrĆ“lent pas vos actions. Comment un processus s’adapte-t-il pour rĆ©duire les facteurs externes ?
La rĆ©ponse pourrait ĆŖtre la suivante: la continuitĆ© entre les acteurs du marchĆ©. Anticipation de l’avenir du marchĆ© mĆŖme s’il n’y a pas d’influences externes, vous pouvez toujours contrĆ“ler votre rĆ©action commerciale Ć leur Ć©gard. Prenez un exemple de la faƧon dont vous essayez de rĆ©pondre aux tendances du marchĆ©.
tenir compte des facteurs internes
Le facteur interne est la force ou les faiblesses d’un processus interne. Ce sont gĆ©nĆ©ralement plus faciles Ć rĆ©soudre (si vous avez les ressources) parce que vous avez plus de contrĆ“le sur le rĆ©sultat.
Comment puis-je m’amĆ©liorer en analysant les variables internes?
DƩcouvrez de nouvelles mƩthodes pour gƩrer votre travail, comme un programme de gestion de projet qui simplifie le processus.
La faƧon dont vous rĆ©solvez une question interne dĆ©pend de la question. Il leur est possible de se combiner pour former un plan d’amĆ©lioration complexe.
la collaboration est la clƩ de la rƩussite
Cela pourrait ĆŖtre une vieille sagesse, mais le travail d’Ć©quipe aide Ć trouver et Ć dĆ©velopper de nouvelles idĆ©es. Invitez quelques personnes de diffĆ©rentes organisations. Toutes les pensĆ©es et valeurs des membres de l’entreprise sont reprĆ©sentĆ©es.
Gardez Ć l’esprit la quantitĆ© et le nombre d’invitĆ©s que vous invitez: les participants excessifs peuvent causer un manque de concentration et de participation. Limitez-vous Ć une douzaine de collĆØgues.
classer les idƩes
Maintenant, nous allons Ć travers le classement des meilleures options possibles pour le jeu. Il est possible de le faire en Ć©quipe ou en petits groupes. Comment peut – on le faire? Vous pouvez alors commencer la mise en Åuvre de l’analyse de rentabilisation lorsque vous avez identifiĆ© les capacitĆ©s de l’Ć©quipe.
faire preuve de crƩativitƩ
Pour produire de nouvelles idĆ©es, vous devez commencer par encourager ces idĆ©es, Ć savoir, imaginer des faƧons amusantes de trouver des opportunitĆ©s. Vous pouvez Ć©galement crĆ©er des activitĆ©s de collaboration d’Ć©quipe pour vous aider Ć motiver vos collĆØgues.
Mise en Åuvre : Comment faire une bonne analyse swot ?
MƩthodologie et conseils
Les donnĆ©es externes sont celles qui caractĆ©risent le marchĆ© et son environnement. On les classe soit en opportunitĆ©s soit en menaces. Les faits internes sont ceux qui appartiennent Ć lāentreprise, Ć la marque, aux produits.
La qualitĆ© perƧue, bien quāelle soit perƧue par le client externe Ć lāentreprise est un fait interne. Une analyse SWOT est un rĆ©sumĆ© qui tient sur une page. Afin que lāanalyse donne une vision globale et permette une comprĆ©hension intelligente de la situation, des annexes plus explicites telles que des matrices ou des synthĆØses dāĆ©tudes sont les bienvenues.
Plusieurs mĆ©thodologies permettent dāanalyser lāenvironnement Ć©conomique dans lequel Ć©volue lāentreprise citons lāanalyse PESTEL (Politique, Ćconomique, Social, Technologique, Ćcologique, LĆ©gal) et les 5 forces de Porter (pouvoir de nĆ©gociation des fournisseurs, pouvoir de nĆ©gociation des clients, risque de nouveaux entrants, risque de substitution, intensitĆ© concurrentielle du secteur).
Il arrive parfois quāun fait soit Ć la fois une menace et une opportunitĆ© ou une force et une faiblesse, il convient de prĆ©ciser pourquoi, dans lāun et lāautre cas.
Les Ć©tapes dāune analyse SWOT
1. DĆ©terminer la portĆ©e de lāanalyse SWOT !
Une analyse SWOT touche Ć tous les aspects dāune organisation. Il peut donc sāagir :
- dāun diagnostic trĆØs exhaustif
- ou de faire partie dāune simple rĆ©flexion de la gestion sur les orientations de lāorganisation.
2. Recueillir le plus de renseignements possibles sur la concurrence et les Ć©lĆ©ments de lāenvironnement susceptibles dāaffecter le marchĆ© ou le fonctionnement de lāorganisation, de mĆŖme que sur sa performance !
3. Analyser les tendances de lāenvironnement externe !
Cette analyse tiendra gƩnƩralement compte
- des changements technologiques,
- des tendances Ʃconomiques gƩnƩrales,
- des changements dans la situation particuliĆØre de lāindustrie,
- des caractƩristiques dƩmographiques de la population,
- de lāĆ©volution des goĆ»ts des consommateurs,
- des changements politiques et rƩglementaires prƩvisibles,
- des forces et faiblesses des concurrents,
- des meilleures pratiques Ć imiter, etc.
4. DƩcouvrir les opportunitƩs et menaces qui dƩcoulent de ces tendances !
Alors que lāanalyse des tendances est une Ć©tude factuelle qui peut ĆŖtre individuelle, la recherche dāopportunitĆ©s est un exercice de crĆ©ativitĆ© gĆ©nĆ©ralement fait en groupe, par exemple en utilisant les techniques de Ā« Brainstorming Ā».
5. Analyser les forces et faiblesses de lāenvironnement interne !
Pour ce faire, on peut utiliser une sƩrie de questions, les rƩponses Ʃtant classƩes comme forces ou faiblesses, selon le cas.
Parmi les questions gƩnƩralement incluses, mentionnons :
Dāordre gĆ©nĆ©rale :
- Quel est le niveau de satisfaction de la clientĆØle ?
- Quelle est la performance et la productivitĆ© de lāorganisation ?
- Quelle est sa mission ?
- Quelles sont les valeurs dominantes ?
- Quel est le style dominant de gestion ?
- Comment fonctionnent les processus de prise de dƩcision ?
- Comment fonctionnent les mƩcanismes de communication ?
RH :
- Quel est le niveau de satisfaction des collaborateurs ?
- A-t-on suffisamment, trop ou trop peu dāemployĆ©s ?
- Ont-ils une formation et une expƩrience suffisante ?
- Leur taux de roulement est-il ƩlevƩ ?
- Comment Ʃvalue-t-on leur performance ?
- Comment sont-ils rƩcompensƩs ?
Structure :
- Quelle est la structure formelle et informelle ?
- Quel est le ratio cadre/employƩ ?
- Combien a-t-on de niveaux hiƩrarchiques ?
- Les rƓles sont-ils bien compris ?
SystĆØmes et processus :
- Comment fait-on la planification ?
- Comment Ʃvalue-t-on la performance ?
- Comment peut-on caractĆ©riser les procĆ©dures et politiques de lāorganisation ?
Ressources physiques :
- Les installations de lāorganisation sont-elles adĆ©quates ?
- Les Ʃquipements sont-ils adƩquats ?
- Les logiciels sont-ils adƩquats ?
- Ces installations, Ʃquipements et logiciels sont-ils bien utilisƩs ?
- Lāorganisation est-elle financĆ©e adĆ©quatement ?
6 – Construire la matrice SWOT : 6. Classer les forces et faiblesses selon leur importance !
On peut le faire dans une premiĆØre matrice, par exemple comme suit :
7. Retenir les forces et faiblesses importantes !
Construire la matrice SWOT synthĆ©tisant les rĆ©sultats de lāexamen.
8. DĆ©cider des suites Ć donner Ć lāexercice !
Cette premiĆØre rĆ©flexion peut par exemple servir de base Ć des discussions sur la vision de lāorganisation, mener Ć lāĆ©laboration de Ā« Facteurs critiques de succĆØs Ā», lancer un exercice plus approfondi de diagnostic organisationnel, etc.
Exemple Matrice Swot Windows 8
Point de vigilance sur le SWOT et le PESTEL : deux outils d’analyse stratĆ©gique complĆ©mentaires mais diffĆ©rents
Dans les discussions SWOT, nous nous rĆ©fĆ©rons frĆ©quemment Ć l’analyse PESTEL.
C’est une autre mĆ©thode qui permet une vision globale de la situation et un processus dĆ©cisionnel appropriĆ©. PESTEL a une approche diffĆ©rente pour examiner uniquement les questions internes au sein d’une organisation.
Il effectue des diagnostics internes et externes. Contrairement Ć PESTEL, le logiciel PESTEL est incroyablement prĆ©cis pour les analyses externes. L’acronyme a six perspectives sur les questions dĆ©crites : politique, Ć©conomique, socio-Ć©conomique, technologique et juridique.