Quelle est la définition du concept Kaizen ?
La méthode Kaizen est une approche d’amélioration continue applicable dans une chaîne de fabrication. Contraction des mots japonais Kai, signifiant « changement », et Zen, c’est-à-dire « bon » ou « meilleur », le Kaizen repose sur une adaptation incessante des outils et procédures existants pour améliorer le rendement final. Cette démarche, qui nécessite la participation de tous les employés et managers, est davantage considérée comme un état d’esprit qu’une véritable méthode. Elle englobe différents autres outils à utiliser conjointement, tels quele 5S, le PCDA, TQM ou encore le SMED.
Comment faire un chantier Kaizen Hoshin pour atteindre vos objectifs ?
Regroupées sous l’appellation de « chantier Kaizen » ou de « chantier hoshin », les différentes phases d’implémentation de la démarche sont rendues possibles par l’utilisation d’outils liés au Kaizen et issus du système de production de Toyota (SPT). Si la plupart d’entre eux ont déjà été présentés, d’autres viendront étoffer la mise en place du chantier proposé cidessous, en plus de quelques recommandations importantes.
Un chantier Kaizen est un cycle d’amélioration unique et très court à répéter continuellement une fois celui-ci terminé. La durée peut varier de quelques jours à un mois de travail ; elle dépend de la complexité des améliorations recherchées et des mises en œuvre. C’est pourquoi chaque chantier doit rapidement succéder à un autre – et éventuellement avoir lieu en même temps.
Première étape : l’analyse préliminaire
Dans cette première étape, une analyse préliminaire de la situation est réalisée. Elle a pour objectif la mise en lumière des points à améliorer. Il peut bien entendu s’agir de problèmes décelés précédemment, mais pas uniquement ; en effet le Kaizen se concentre sur l’optimisation des procédures mêmes si celles-ci fonctionnent a priori correctement, le but étant d’être plus performant encore. Afin d’identifier les causes qui empêchent les membres des équipes d’atteindre une qualité zéro défaut, il peut être pertinent d’utiliser le diagramme d’Ishikawa, qui se présente comme suit :
Suite à l’identification des causes et des points d’amélioration, il faut réaliser un relevé détaillé de la situation actuelle (au moyen de mesures, de références chiffrées, etc.) afin de pouvoir le comparer avec les résultats obtenus après le changement. Vérifier que les améliorations apportées aux procédures sont fructueuses, même si le gain peut être parfois minime, est en effet très important. Selon l’objectif poursuivi, on mesurera :
- la durée d’une procédure. Dans ce cas, cela peut être le temps de fabrication d’un produit ou le délai de livraison d’un article ou d’un service (par exemple un repas au restaurant) qui est étudié ;
- les quantités produites. On s’intéresse ici au nombre de produits fabriqués. Cette mesure est calculée par intervalles de temps bien définis ;
- le taux de satisfaction. Que ce soit celui des employés dans leur travail, des clients par rapport à leurs commandes ou de tout autre intervenant au niveau du processus, on mesure la satisfaction avant et après le chantier Kaizen ;
- les rebuts. Il s’agit du taux de gaspillage et du nombre de produits jetés (produits qui présentent des défauts de conception, qui sont périmés ou qui ont été abîmés durant la conception) ;
- le coût. On analyse ici notamment le prix de revient d’un produit.
Enfin, un plan opérationnel du chantier Kaizen est mis en place. Vu le court intervalle de temps qui sépare le début de la fin du Kaizen – puisqu’il doit se faire relativement rapidement –, cette activité peut être réduite au minimum (dans un ou plusieurs départements ou lignes de production de l’entreprise). Cela peut être comparé avec les méthodes de développement et de gestion de projets agiles qui consistent en une succession de cycles très courts et se suivant de façon rapprochée, et qui laissent entrevoir rapidement les résultats intermédiaires. Dès lors, certaines étapes du chantier, comme l’élaboration détaillée du plan Kaizen, peuvent être perçues comme étant superflues et trop consommatrices en temps pour les utiliser.
Deuxième étape : le choix des équipes de travail et cercles de qualité
La deuxième étape d’un chantier Kaizen vise à former et à préparer les équipes qui interviendront sur le projet. Si l’ensemble des collaborateurs doit être un minimum impliqué durant l’amélioration, délimiter une équipe de projet responsable du bon déroulement du chantier est primordial.
La philosophie du Kaizen suppose que les employés et les ouvriers qui travaillent directement sur la chaîne et le produit participent au chantier, puisque ce sont les membres les plus impliqués qui connaissent souvent le mieux les tenants et aboutissants de leur travail. Parce que ces personnes sont les plus à même de trouver des idées d’amélioration, elles atteindront efficacement les objectifs du Kaizen, à savoir trouver rapidement des moyens de perfectionnement pour engendrer le moins de coûts possible.
Certains préféreront faire appel à des équipes de consultants et d’ingénieurs externes pour gagner en efficacité, mais cela ne correspond absolument pas à la mentalité du Kaizen. Une équipe de projet est ainsi désignée et formée à la gestion du personnel ainsi qu’à la gestion du changement. Elle sera chargée de mener à bien le projet Kaizen en organisant notamment des cercles de qualité, c’est-à-dire des groupes d’employés ou d’ouvriers qui se réunissent lors d’un brainstorming pour débattre et proposer des idées d’amélioration des procédures. À cet égard, une carte heuristique (Mind Map en anglais) peut être utilisée pour traduire graphiquement et simplement les pistes de réflexion et les solutions proposées.
Troisième étape : la mise en œuvre et le calcul des résultats
La troisième étape correspond à la concrétisation du projet Kaizen. Les équipes apportent directement les changements nécessaires aux améliorations attendues dans les procédures. Comme les deux premières, cette étape est très rapide, car il s’agit bien souvent de petites modifications ciblées.
S’en suit une réévaluation des mesures précédemment recueillies (lors de la première étape). Il est en effet important de mesurer l’évolution et l’impact des changements, pour éventuellement recalibrer ceux-ci. Un tableau des évolutions peut être établi afin de comparer aisément les résultats des changements implantés avec ce qui avait été initialement planifié.
Quatrième étape : le retour d’expérience
Une fois les améliorations apportées vient le temps du retour d’expérience. L’équipe, qui se réunit à nouveau, dresse le bilan global à partir des résultats observés. Il faut également être attentif à deux autres points cruciaux :
- la récompense pour le meilleur collaborateur. Il est important de désigner et de féliciter les employés/ouvriers qui auront apporté les meilleures contributions. L’idée est d’encourager les équipes à se replonger dans le cycle Kaizen en les incitant à se surpasser continuellement à la fois pour améliorer le travail mais aussi pour se sentir valorisés au niveau professionnel;
- le suivi du changement ou Change Management. L’équipe en charge du bon déroulement du projet doit communiquer et accompagner les employés/ouvriers afin que ces derniers puissent disposer de tous les éléments pour que l’implémentation soit une réussite.
Le Change Management, ou « suivi du changement », englobe toutes les pratiques managériales qui permettent le suivi et la communication des changements optimaux au sein d’une société, et ce à tous les niveaux hiérarchiques. Cet accompagnement est primordial pour faire accepter à chacun les nouveautés. Il faut toutefois rappeler que dans le cas du Kaizen, ce sont les équipes elles-mêmes qui ont participé aux améliorations ; celles-ci seront donc d’autant plus facilement acceptées.
