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Définition de l’amélioration continue

Amélioration continue : processus permanent un cycle sans fin permettant d’améliorer les performances globales de l’entreprise.

Ingénieur américain william edwards : William Edwards fut un pionnier de l’amélioration continue.

Principe de l’amélioration continue

5e pilier du management de la qualité, selon la norme internationale ISO 9001, l’amélioration continue est une démarche opérationnelle visant à réduire progressivement les dysfonctionnements des processus d’une entreprise, l’insatisfaction de sa clientèle ou encore les risques

Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration (voir NF EN ISO 9000:2015, § 2.3.5.1).

Comme en physique, tout mouvement qui n’est pas entretenu a une tendance à s’amortir avant de s’arrêter. Pour la qualité, il en est de même. La qualité atteinte à un certain moment n’est pas figée pour toujours. Une organisation est un organisme « vivant », et donc en perpétuel mouvement d’évolution. Elle doit être animée par une constante volonté d’amélioration, carburant du moteur de progrès. Les conditions environnementales, tant internes qu’externes, sont autant d’événements changeants auxquels l’organisme doit faire face.

Pour conserver son niveau de performance, voire l’améliorer, l’organisme doit en permanence entretenir cette volonté d’amélioration. Afin de prendre en compte cet aspect vivant des choses, l’amélioration s’inscrit dans cette dynamique. Cette amélioration est à caractère continu, parce que rien n’est jamais acquis définitivement. L’environnement bouge en permanence et vient remettre en question les acquis. La mise en place de cette amélioration continue va impliquer :

  • d’augmenter l’efficacité et l’efficience ;
  • de contrer l’entropie des processus ;
  • d’analyser des écarts ;
  • de rechercher des causes ;
  • de définir des actions correctives ;
  • de gérer les risques (actions préventives) ;
  • de conduire des actions d’amélioration ;
  • de suivre les impacts des actions d’amélioration.

L’amélioration continue du système de management de la qualité va contribuer à augmenter la probabilité de réussite de la satisfaction des clients (et des autres acteurs participant à l’activité de l’organisme).

La mise en place des solutions retenues et des changements qui en résultent devra être formalisée, mesurée et évaluée, afin d’en vérifier l’efficacité. Comme tout élément du système de management de la qualité, des revues périodiques assureront les retours d’information pour faire boucler le processus.

Comment on dit amélioration continue en anglais ? Continuous Improvement

L’amélioration continue – Continuous Improvement

L’amélioration continue est l’ensemble des activités mises en place par une organisation pour s’assurer que ses processus et ses produits sont toujours conformes aux exigences de ses clients.

Amélioration continue anglais

amélioration continue nom, féminin

continuous improvement

Une amélioration continue permet à l’entreprise de rester compétitive. Continuous improvement allows the company to remain competitive.

Pourquoi faire de l’amélioration continue ?

Il n’est pas surprenant que le Lean et l’amélioration continue exigent beaucoup de travail.

L’amélioration continue est une démarche d’amélioration du processus d’affaires qui permet d’améliorer les performances des différents flux du processus d’affaires.

Avant de lancer un programme d’amélioration continue, il est important d’en comprendre les avantages. Connaître les avantages du processus peut inciter à l’action, permettre une affectation adéquate des ressources et inciter chacun à fournir les efforts nécessaires à la réussite du programme. Voici 5 avantages de l’application de l’amélioration continue.

Avantage 1 : des employés plus engagés

Un sondage Gallup réalisé auprès de travailleurs américains en 2015 a montré que 32% des employés étaient engagés dans leur travail. Le sondage a également montré que la majorité (50,8%) des employés n’étaient « pas engagés » et que 17% des employés étaient « activement désengagés ». Ces chiffres montrent qu’il existe de vastes possibilités d’amélioration, car il y a de nombreux avantages financiers et sociaux à ce que les employés s’intéressent à leur travail.

Une étude réalisée par Towers Perrin en 2009 a montré que les entreprises dont les employés sont très engagés réalisent un bénéfice d’exploitation supérieur de 19,2 % à celui de leurs homologues de référence.

Un programme Lean et d’amélioration continue s’attaque directement à ce problème. À la base, l’amélioration continue est conçue pour permettre aux employés de résoudre les problèmes qui les dérangent et d’améliorer progressivement l’efficacité de leurs processus de travail.

Avantage 2 : Réduction de la rotation du personnel

Le roulement du personnel dans les organisations est très coûteux. En plus des indemnités de licenciement, l’entreprise doit payer le recrutement, l’embauche et la formation d’un nouveau collaborateur.

Dans de nombreux emplois, il faut parfois plusieurs années de formation sur le tas pour qu’un employé acquière l’expérience nécessaire pour exceller dans son travail. Il a été démontré qu’une culture d’amélioration continue stimule l’engagement des employés et réduit les taux de rotation. Les employés qui participent activement à l’amélioration de l’entreprise acquièrent un sentiment de fierté et d’accomplissement. Il en résulte un plus grand sentiment d’appartenance et moins de raisons de quitter l’organisation.

Avantage 3 : des produits et services plus compétitifs

L’amélioration continue permet d’améliorer à la fois les processus et les produits. Les entreprises qui recherchent activement des moyens d’améliorer leurs activités augmenteront invariablement la valeur de leurs produits et services. Cela conduira à des offres plus sophistiquées et globalement plus compétitives sur le plan économique.

Une amélioration continue est une stratégie qui permet d’améliorer la qualité de ses produits.

Avantage 4 : un meilleur service à la clientèle

Le service à la clientèle commence par la compréhension de ce que le client trouve de valeur et par le travail pour offrir cette valeur. La méthode Lean et l’amélioration continue fournissent un cadre permettant d’identifier les valeurs du client et de minimiser le gaspillage dans le processus de création de valeur. Les organisations qui appliquent la méthode Lean sont mieux à même d’aligner leurs produits et services sur les valeurs latentes des clients. Cela débouchera sur des produits et des services qui « anticipent » les besoins des clients avant même qu’ils ne les connaissent eux-mêmes.

Avantage 5 : Avoir une culture d’apprentissage proactive

Le service à la clientèle commence par la compréhension de ce que le client trouve de précieux et par le travail pour offrir cette valeur. La méthode Lean et l’amélioration continue fournissent un cadre permettant d’identifier les valeurs du client et de réduire au minimum le gaspillage dans le processus de création de valeur. Les organisations qui appliquent la méthode Lean sont mieux à même d’aligner leurs produits et services sur les valeurs latentes des clients. Cela débouchera sur des produits et des services qui « anticipent » les besoins des clients avant même qu’ils ne les connaissent eux-mêmes.

Sur le lieu de travail moderne, les connaissances et les technologies deviennent rapidement obsolètes avec le temps. Si vous faites des affaires de la même manière qu’il y a 5 ou 10 ans, votre entreprise fera rapidement faillite.

Une culture de l’amélioration continue est une culture qui incite les employés et les managers à dépasser leur zone de confort. La seule façon d’améliorer les processus existants est d’essayer quelque chose de nouveau. Cette nouveauté peut être effrayante au début et dépasser les compétences actuelles de l’organisation. L’amélioration continue donne aux organisations un cadre pour atteindre le prochain niveau d’excellence. Une organisation qui pratique l’amélioration continue n’est jamais satisfaite de ses réalisations actuelles. Il y a toujours quelque chose à changer et à améliorer.

À long terme, la seule façon de maintenir et d’entretenir une culture d’amélioration continue est de se concentrer sur le développement de nouvelles compétences. En appliquant l’amélioration continue, les organisations peuvent inciter leurs employés à améliorer leurs compétences et leurs connaissances. Cela permettra finalement à l’entreprise de garder une longueur d’avance sur ses concurrents.

les cinq principes du Lean – La valeur, l’exigence du client Dans Lean Thinking,

J.P. Womack et D.T. Jones ont énoncé, d’après eux, les cinq principes du Lean. Les voici, en résumé :

  1. Comprendre précisément la valeur que le client attend dans les produits qu’il nous achète.
  2. Identifier le flux qui crée cette valeur et éliminer les étapes qui ne constituent pas de la valeur mais du gaspillage.
  3. Faire s’écouler ce flux de valeur de manière continue et diminuer fortement le temps d’écoulement.
  4. Faire tirer ce flux de valeur par le client au lieu de le pousser vers lui.
  5. Améliorer sans cesse, tendre vers la perfection, c’est-à-dire vers un flux avec zéro gaspillage.

Pour atteindre l’excellence dans le but d’améliorer le service à la clientèle, il est important de d’évaluer les moyens mis en place.

6 principes du modèle d’amélioration continue

Il existe une multitude de méthodologies que les entreprises utilisent pour structurer le processus d’identification et d’action sur les opportunités d’amélioration. Vous connaissez peut-être Six Sigma, Kaizen, Lean, Toyota Production System, etc. Bien que ces méthodologies diffèrent, le cœur de chacune d’entre elles est le modèle d’amélioration continue.

Le modèle d’amélioration continue reflète l’idée que les organisations doivent apporter des améliorations progressives aux services, aux produits et aux processus. Il est guidé par quelques principes fondamentaux :

Principe 1. Les améliorations sont basées sur de petits changements, et pas seulement sur des changements majeurs de paradigme ou de nouvelles inventions.

Ce concept est important car les grands changements sont souvent effrayants et déstabilisants pour les organisations. En abordant le changement par petites étapes progressives, le modèle d’amélioration continue réduit le facteur de peur et augmente la vitesse d’amélioration. En suivant ce principe, l’organisation n’a pas besoin d’attendre un changement stratégique ou la sortie d’un nouveau produit pour commencer à progresser.

Principe 2. Les idées des employés sont précieuses

Le modèle d’amélioration continue s’appuie largement sur les employés, et pas seulement sur le management supérieur, pour identifier les possibilités d’amélioration. Cette amélioration ascendante est efficace car les employés sont les plus proches des problèmes, et donc les mieux équipés pour les résoudre.

Lorsque vous pensez à ces deux principes, pensez à la valeur de l’engagement de votre personnel. Si vous deviez demander à tous les membres de l’organisation des idées pour créer une nouvelle ligne de produits ou révolutionner la façon dont ils s’occupent de leurs patients, vous n’obtiendriez rien ; les membres du personnel sont concentrés sur leur propre travail quotidien. Il est compréhensible qu’ils ne puissent pas trouver d’idées monumentales en un clin d’œil !

Au lieu de cela, demandez aux gens quelle amélioration ils pourraient apporter qui leur ferait gagner 5 minutes par jour. Ensuite, donnez-leur les moyens de mettre en œuvre cette amélioration et de la diffuser à tous les autres membres de l’organisation qui appliquent le même processus. De cette façon, vous pouvez prendre une petite idée que n’importe qui peut avoir et lui donner un impact important. Par exemple, disons que vous obtenez une idée de dix employés, chacune d’entre elles leur faisant gagner cinq minutes par jour. Cela fait dix idées. Partagez ces dix améliorations avec cent autres employés, de sorte que chacun d’entre eux gagne désormais cinquante minutes par jour (10 idées x 5 minutes chacune).

En demandant aux gens une petite idée qui leur fait gagner 5 minutes par jour et en propageant leurs idées dans l’organisation, vous êtes sur le point d’économiser 3,4 ANS de main-d’œuvre grâce aux idées de seulement 10 personnes. Imaginez combien vous économiseriez si vous étendiez la « demande » d’une idée de cinq minutes à toute votre organisation !

Une autre façon d’encourager les employés à repérer les opportunités et à mettre en œuvre des améliorations est de demander « qu’est-ce qui vous dérange ? ».

La plupart des plaintes impliquent un écart entre l’état actuel et l’idée que l’employé se fait de la façon dont les choses devraient être. Parfois, le grief comprend une recommandation spécifique. Elle peut ressembler à quelque chose comme : « S’ils faisaient simplement X, Y et Z, le problème serait résolu ». Parfois, aucune solution n’est incluse. Vous pourriez entendre : « Il doit bien y avoir quelque chose à faire pour régler ce problème ! ».

Avez-vous remarqué le mot clé dans chacun de ces exemples ? Ils. Lorsque les employés sont déresponsabilisés et déconnectés du processus d’amélioration, tout ce qu’ils peuvent faire est d’attendre que « Ils » (le management) reconnaissent et corrigent les problèmes. Lorsque cela ne se produit pas, il est naturel (et probablement sain) que les gens expriment leur frustration.

Les dirigeants qui adoptent le modèle d’amélioration continue n’ont pas peur des plaintes des employés.

Bien au contraire, ils les considèrent comme des opportunités d’amélioration. Si un membre de l’équipe remarque quelque chose qui ne va pas et en parle, c’est une bonne chose. C’est le début du cycle d’amélioration. Les entreprises qui ont une culture de l’amélioration vont encore plus loin. Elles donnent aux employés un processus leur permettant de signaler et de mettre en œuvre des idées pour économiser de l’argent, améliorer les processus, satisfaire les clients et améliorer la qualité. Qui plus est, elles fournissent des systèmes et une structure pour ce faire et reconnaissent ceux qui contribuent à améliorer l’organisation, une petite initiative à la fois.

On dit souvent aux gens de ne pas se plaindre de quelque chose à moins qu’ils ne soient prêts à faire quelque chose pour y remédier. Ce n’est juste que lorsqu’il y a quelque chose à faire. Les bons dirigeants donnent aux gens cette possibilité.

Les clients de KaiNexus ont économisé au total plus d’un million d’heures de travail, temps qui peut désormais être consacré à des activités à valeur ajoutée. Consultez cet article pour voir ce qui peut être accompli en un million d’heures et avoir une meilleure idée de l’impact des améliorations progressives.

Principe 3. Les améliorations progressives sont généralement peu coûteuses à mettre en œuvre

Les employés ont tendance à se concentrer sur les petits changements qui peuvent être réalisés sans trop de frais. En fait, de nombreuses idées émises par les employés impliquent l’élimination de processus, plutôt que leur ajout, ce qui est un excellent moyen de s’assurer que chaque activité apporte une certaine valeur ajoutée au client et réduit le gaspillage d’efforts.

Chez KaiNexus, nous avons l’avantage de pouvoir consulter les données d’amélioration détaillées d’une tonne d’organisations à chaque étape du parcours d’amélioration dans le monde entier, dans presque tous les secteurs. En examinant ces données, nous avons découvert que 1,4 % des idées d’amélioration ont un impact de plus de 100 000 dollars, et que chaque employé a un impact annuel moyen de 25 000 dollars. Ainsi, non seulement ces idées sont peu coûteuses à mettre en œuvre, mais elles peuvent également avoir un impact considérable sur vos résultats.

Pour en savoir plus sur l’impact des améliorations, cliquez ici.

Principe 4. Les employés s’approprient et participent à l’amélioration

Il est difficile d’amener les gens à changer la façon dont ils ont toujours fait les choses. Savez-vous ce qui rend les choses plus faciles ? Mettre en œuvre des changements qui proviennent des premières lignes. Lorsque les gens ont l’idée d’améliorer leur propre travail, ils perçoivent intrinsèquement la valeur de ces changements. Le fait de savoir que les améliorations proviennent de leurs pairs les incite à croire en la nécessité des changements.

En engageant votre personnel dans le modèle d’amélioration continue, vous leur donnez les moyens de prendre en charge leur propre travail (mais vous les aidez en tant que dirigeants). Ils sont en mesure d’identifier les problèmes ou les possibilités d’amélioration, de donner suite à leurs idées, de s’attribuer le mérite de leur travail et de constater l’impact mesurable de leurs efforts. De cette façon, les managers ne sont plus les seuls responsables de l’amélioration et peuvent consacrer leur temps à former le personnel aux techniques d’amélioration et à éliminer les obstacles à la mise en œuvre des changements.

Comme le modèle d’amélioration continue s’appuie sur les idées d’amélioration des employés, ceux-ci s’investissent davantage dans les résultats du changement, ce qui accroît leur engagement. Cela augmente les chances d’une amélioration réussie et durable.

Principe 5. L’amélioration est réfléchie

La rétroaction constante est un aspect important du modèle d’amélioration continue. Une communication ouverte pendant chaque phase de l’exécution d’une amélioration est essentielle à la fois pour les résultats finaux de l’amélioration et pour le maintien de l’engagement des employés.

Il est vrai que cela est difficile à réaliser dans une culture d’amélioration traditionnelle. Les coachs n’ont pas la visibilité nécessaire pour se tenir au courant des travaux d’amélioration de chacun, les hauts dirigeants ne peuvent pas s’engager sans y consacrer beaucoup de temps, les réunions sont difficiles à planifier et la communication est noyée dans les boîtes de réception.

Les organisations ayant une approche plus moderne de l’amélioration utilisent un logiciel d’amélioration continue pour améliorer la visibilité et la collaboration au sein de l’équipe, ce qui permet aux coachs d’accéder aux rapports dont ils ont besoin pour évaluer les performances et cibler le coaching. Les hauts dirigeants peuvent suivre les améliorations qui leur importent et s’engager rapidement et facilement. Les employés peuvent obtenir l’aide dont ils ont besoin de leurs managers sans avoir à attendre une réunion ou un e-mail. Essentiellement, le logiciel d’amélioration continue met tout le monde sur la même longueur d’onde en améliorant la visibilité et en rationalisant la communication.

Principe 6. L’amélioration est mesurable et potentiellement reproductible

Il ne suffit pas d’apporter un changement et d’appeler cela une amélioration. Pour obtenir une véritable amélioration, l’impact du changement doit être mesuré. Cela permet de déterminer si le changement peut être appliqué avec succès à d’autres problèmes. Prouver un retour sur investissement positif permet également de maintenir l’organisation autour de l’amélioration.

Intégrer l’amélioration continue dans la culture d’entreprise est une approche excellente et rentable pour relever les défis les plus difficiles d’une organisation. Lorsqu’elle est soutenue par une technologie d’amélioration, les résultats peuvent être obtenus rapidement et le succès peut être maintenu dans le temps.

11 étapes pour créer une culture de l’amélioration continue

La création d’une culture de l’amélioration continue commence par l’adoption d’une stratégie qui fonctionne pour votre organisation. Cette stratégie doit être alignée sur le modèle d’entreprise existant, les flux de travail et la culture de l’organisation. En outre, toutes les principales parties prenantes doivent adhérer à la stratégie pour qu’elle soit efficace. Bien que chaque organisation soit unique, les étapes nécessaires à la mise en place d’une culture d’amélioration continue sont les mêmes. Voici 11 étapes pour créer et entretenir une culture de l’amélioration continue dans votre organisation.

1) Ayez un objectif final en tête

Au début de toute initiative, il faut avoir un objectif final en tête. Vous devez comprendre la culture existante de votre entreprise et le modèle d’entreprise tel qu’il existe aujourd’hui. Une fois que vous avez établi l’état actuel, imaginez à quoi peut ressembler l’avenir de l’entreprise dans le meilleur des cas et le plus optimiste des scénarios. À partir de cet état futuriste et optimiste, déterminez ce que l’entreprise peut réaliser de façon réaliste dans les 5, 10 et 50 prochaines années. Votre objectif pour l’avenir doit se situer quelque part entre la vision réaliste et optimiste de l’entreprise.

Une fois que vous avez fixé l’objectif, travaillez avec votre équipe pour déterminer comment faire passer l’entreprise de son état actuel (point A) à l’avenir que vous avez envisagé (point B). Pour ce faire, commencez par poser les questions suivantes :

  1. Quels sont les indicateurs clés de performance de l’entreprise ?
  2. A quoi ressemble la performance actuelle par rapport à l’état futur ?
  3. Dans quelle mesure l’entreprise doit-elle s’améliorer sur une base mensuelle et annuelle pour atteindre les objectifs ?
  4. Quels sont les comportements que vous souhaitez promouvoir dans votre entreprise ?
  5. Quelles sont les compétences de base de votre équipe aujourd’hui ?
  6. Quelles sont les compétences essentielles que votre équipe doit avoir dans l’état futur ?
  7. Quel type de leadership est nécessaire dans la situation future ?
  8. Comment pouvez-vous promouvoir et développer les leaders au sein de votre organisation pour qu’ils soient prêts pour l’avenir ?

La première étape du développement d’une culture d’amélioration continue consiste à déterminer exactement où vous voulez aller et les comportements nécessaires pour y parvenir. L’objectif final doit être suffisamment difficile pour susciter un sentiment d’urgence. Il doit également être réalisable, car des objectifs trop éloignés peuvent conduire au désespoir et à l’inaction.

2) Communiquer l’objectif à tous

Une fois que les objectifs d’amélioration continue ont été définis, vous devez obtenir l’adhésion des principales parties prenantes et communiquer le message à travers votre organisation. Le retour d’information de vos parties prenantes est très important et vous permettra d’affiner vos objectifs. Il est essentiel de mettre vos objectifs par écrit et de permettre à tous les membres de l’organisation d’y avoir accès. Ce n’est qu’en ayant une vision et une compréhension communes de la mission que l’ensemble de l’organisation pourra progresser vers la réalisation des objectifs.

3) Disposez d’un cadre

Tout programme d’amélioration continue a besoin d’un processus. Un processus ou un cadre d’amélioration est un modèle opérationnel et un ensemble de procédures qui, lorsqu’ils sont exécutés correctement, conduisent au développement, à l’analyse et à l’adoption d’idées d’amélioration. Il existe déjà plusieurs cadres efficaces pour les programmes d’amélioration continue, comme le système de production de Toyota (TPS).

Le TPS comporte un certain nombre de principes, de philosophies et d’outils de management qui peuvent être utilisés dans tout programme d’amélioration continue. Parmi les concepts clés, citons : Kaizen, Plan-Do-Check-Act, 8 gaspillages, 5S, Gemba, etc. Il n’est pas nécessaire de connaître tous ces concepts à la fois. Il n’est pas nécessaire de connaître tous ces concepts à la fois. Cependant, plus vous aurez de connaissances sur le TPS, plus vous pourrez identifier des sources d’inspiration et des opportunités d’amélioration au quotidien.

4) Éduquer et sensibiliser

L’efficacité des personnes dépend des outils dont elles disposent. L’amélioration continue n’est pas un phénomène naturel dans les organisations. La seule façon de permettre aux employés de s’engager dans cette voie est de les sensibiliser au processus et aux avantages de l’amélioration continue. Plusieurs outils du SPT, tels que le management visuel, les 5S, le Kanban, etc. peuvent être enseignés en un après-midi et les effets sont visibles presque immédiatement.

Il est important de noter que la mémoire des gens s’estompe avec le temps et que d’autres priorités peuvent faire obstacle au programme d’amélioration continue. Par conséquent, la formation et l’éducation doivent être permanentes. Pour certaines personnes, la formation peut être une introduction aux concepts et aux outils d’amélioration continue. Pour d’autres, elle peut être un rappel des pratiques et des comportements qu’ils doivent adopter au quotidien.

5) Faire du changement la responsabilité de tous

L’amélioration continue requiert la participation de tous les membres de l’organisation. Cela inclut la direction, le management et les employés. Le programme d’amélioration continue devient efficace lorsque les employés participent au développement de la culture et sont proactifs dans l’identification des domaines à améliorer. Pour ce faire, chacun doit comprendre son rôle et sa contribution au programme d’amélioration continue de l’entreprise. Ce n’est qu’en « ramant » ensemble que les objectifs du programme d’amélioration pourront être atteints. Une partie de la collaboration à cet effort consiste à partager la responsabilité du programme dans l’ensemble de l’organisation.

6) Améliorer la communication

Un programme d’amélioration continue entraînera des changements. Les changements sont généralement positifs lorsqu’ils améliorent l’efficacité des processus de travail. Cependant, si les changements ne sont pas bien gérés ou bien communiqués, cela peut conduire au désordre et au chaos. Les personnes qui ne sont pas au courant des nouvelles améliorations apportées aux processus peuvent faire les choses à l’ancienne tandis que d’autres travaillent avec le nouveau processus.

Ce modèle hybride peut entraîner des problèmes et des inefficacités. Si ce problème persiste, l’organisation peut être réticente à poursuivre les efforts d’amélioration continue, car chaque changement entraîne un surcroît de travail, des perturbations dans les flux de travail existants et un chaos général. Une façon efficace de communiquer les changements est de documenter les normes et les meilleures pratiques.

7) Restez prudent et ne vous précipitez pas

Un programme d’amélioration continue exige beaucoup de travail. Bien plus que ne l’estiment les nouveaux dirigeants. Il est important de hiérarchiser les initiatives et de ne pas se précipiter dans trop de changements à la fois. Au cours des 6 premiers mois à 1 an, notez la quantité d’efforts nécessaires pour lancer, étendre et maintenir les initiatives. Cela vous donnera un bon indicateur du nombre d’opportunités d’amélioration que votre équipe peut gérer à un moment donné. Si vous en faites trop à la fois, vous risquez de négliger l’exécution du travail et de causer davantage de problèmes par la suite.

8) Mesurez les résultats

Un bon programme d’amélioration continue produira des résultats positifs. Il est important de quantifier ces résultats. Plus vos efforts d’amélioration continue produisent de résultats positifs, plus votre programme gagne en énergie et en dynamisme. Les résultats positifs encourageront la direction à investir davantage dans le programme et à y prêter plus d’attention. Les employés seront enthousiasmés par l’impact et la contribution qu’ils apportent à l’entreprise.

9) Célébrez le succès

L’amélioration continue est difficile. Elle exige des employés qu’ils réfléchissent de manière critique à leur travail et qu’ils examinent les moyens potentiels de l’améliorer. Lorsque votre programme d’amélioration continue commence à prendre de l’ampleur, il est important de ne pas oublier les personnes qui le rendent possible.

Une façon de soutenir le processus est de partager régulièrement les histoires de réussite et de reconnaître les personnes impliquées. De nombreux employés sont fiers de leur travail et sont intrinsèquement motivés pour l’améliorer. Ils cherchent simplement à être reconnus et félicités pour un travail bien fait.

10) Créer de nouvelles habitudes

Pour créer une culture de l’amélioration continue, il faut changer les habitudes des gens. Les habitudes sont l’ensemble des choses que les gens font inconsciemment au quotidien. Elles sont en fait très difficiles à changer.

Une partie du défi que représente le lancement et le maintien d’un programme d’amélioration continue consiste à identifier un ensemble de comportements souhaités et à les renforcer en permanence. Il peut s’agir de former et de recycler les employés, d’aider les gens à comprendre quand leurs comportements ne sont pas en phase avec les efforts d’amélioration continue, et de donner un feedback positif à ceux qui donnent l’exemple des comportements souhaités.

11) Répétez le site

L’instauration d’une culture de l’amélioration continue prend du temps et ne se fait pas instantanément. Il faut plusieurs années de planification et d’action délibérées. Ce n’est pas non plus une initiative qui peut être « terminée ». En règle générale, toutes les choses se dégradent et rouillent avec le temps si on n’en prend pas soin. Cette analogie s’applique également à votre culture d’amélioration continue.

Tout comme votre maison ou votre voiture nécessite un entretien régulier pour fonctionner de manière optimale, votre culture d’amélioration continue nécessite également une attention et des soins réguliers. Voici quelques éléments qui peuvent maintenir la culture en place :

  • 1) la formation et le perfectionnement continus des employés,
  • 2) le développement de leaders qui croient au processus,
  • 3) l’adoption de politiques d’entreprise et d’incitatifs qui sont alignés sur vos objectifs d’amélioration, et
  • 4) la reconnaissance des personnes qui font du bon travail et la démonstration de leur contribution à l’organisation.

Exemple de mise en œuvre

La suivante donne un exemple des différentes étapes d’un processus d’amélioration. Ce processus s’appuie sur un choix pertinent d’indicateurs. Les mesures relevées par ces indicateurs sont interprétées par un décideur compétent. Au vu des résultats obtenus, ce décideur doit choisir des mesures adéquates d’optimisation pour apporter les améliorations escomptées, et ainsi de suite, par réglages successifs, jusqu’à obtention de la satisfaction complète.

Un exemple des différentes étapes d’un processus d’amélioration

La figure suivante donne un exemple des différentes étapes d’un processus d’amélioration. Ce processus s’appuie sur un choix pertinent d’indicateurs. Les mesures relevées par ces indicateurs sont interprétées par un décideur compétent. Au vu des résultats obtenus, ce décideur doit choisir des mesures adéquates d’optimisation pour apporter les améliorations escomptées, et ainsi de suite, par réglages successifs, jusqu’à obtention de la satisfaction complète.

amélioration continue -  Logigramme de traitement des indicateurs
Logigramme de traitement des indicateurs

Quels sont les outils d’amélioration continue ?

1 – PDCA – The Deming Cycle Roue de deming.

Le concept du PDCA a été proposé dans les années 1930 par le mathématicien américain Walter Shewart. Il a été ensuite popularisé par Edward Deming après la Seconde Guerre mondiale au Japon, et ensuite dans le reste du monde. Il est connu depuis sous le nom de « roue de Deming ». Il s’agit d’un cycle en quatre phases, appliqué systématiquement dans les démarches d’amélioration, de résolution de problèmes et plus largement dans la gestion des projets.

2 – Kaizen

Dans certaines entreprises qui pratiquent le Lean sont organisées de temps en temps, de manière sporadique ou structurée, des « chasses aux Muda ». On rencontre aussi une autre pratique, qui consiste à effectuer cette chasse aux Muda au début d’un chantier d’amélioration kaizen (appelé aussi hoshin). Le but de cette pratique est d’initier les participants au concept de gaspillage versus valeur ajoutée, et de les aider à identifier dans leurs activités les tâches correspondant à des Muda, pour proposer des actions d’amélioration (les éliminer ou les diminuer).

3 – Six sigma

Un des principes de base de lean Six Sigma est la réduction de la variabilité. En effet, l’insatisfaction d’un client résulte toujours d’un écart entre une situation attendue et une situation réelle.

Six Sigma est un processus qui améliore les capacités des entreprises en éliminant les erreurs. Il a été développé pour la première fois chez Motorola à la fin des années 80 et a gagné en popularité après que General Electric l’a placé au cœur de sa stratégie commerciale.

Depuis lors, il a été développé et adapté pour répondre à des besoins spécifiques. Pour rester simple, nous allons brièvement expliquer les principes fondamentaux du Six Sigma, comment il a fusionné avec le Lean management et comment il peut être utilisé pour l’amélioration continue.

Concepts et principes clés
Le Six Sigma consiste à utiliser des méthodes statistiques pour réduire les variations dans les processus de production et éliminer les défauts et les erreurs. En fin de compte, l’objectif est simple : améliorer en continue les capacités, augmenter les bénéfices et la qualité.

Voici les cinq principes clés sur lesquels repose le Six Sigma :

Les exigences du client d’abord. Les changements doivent bénéficier au client. Reconnaître les besoins et les exigences du client et établir des normes de qualité.
Utiliser les données pour identifier le problème à la racine. Concentrez vos efforts sur l’amélioration de tous les aspects liés au problème.

Soyez proactif. Une fois le problème identifié, cherchez à réduire les possibilités d’erreur.
Impliquez les différentes équipes par une communication et une formation claires.
La flexibilité et l’adaptabilité sont essentielles. La résistance au changement affectera le résultat du processus.
Six Sigma comprend deux approches qui peuvent être utilisées à des fins différentes. Toutefois, les deux approches reposent sur les mêmes principes : toutes deux utilisent les données et les équipes pour prendre des décisions éclairées et réduire les erreurs.

DMAIC est la stratégie axée sur les données destinée à améliorer les processus existants :

DMAIC Process

DMAIC comprend cinq étapes et, bien qu’il fasse partie de Six Sigma, il peut être utilisé seul pour améliorer la qualité.

DMAIC Process
DMAIC Process

4- Théorie des contraintes (TOC)

La théorie des contraintes remonte aux années 80 et a été développée pour la première fois dans le livre « The Goal », d’Eliyahu Goldratt. Cette approche scientifique de l’amélioration continue considère les systèmes complexes comme des chaînes composées d’activités liées entre elles. Dans cette chaîne, une contrainte est le maillon le plus faible qui exerce une pression sur l’ensemble du système.

Pour qu’une organisation atteigne un objectif, il est important de se concentrer sur l’amélioration d’une contrainte à la fois. La Théorie des contraintes est une approche pratique qui a été développée pour inclure différents concepts.

Un processus fondamental qui aide à identifier et à éliminer les contraintes est le cycle des cinq étapes de focalisation.

5 – Méthode 5s

Les 5S sont connus comme étant une méthode d’organisation du lieu de travail qui se décline en cinq étapes, le nom de chacune commençant, en japonais, par la lettre S : Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke

6 – La méthode du « juste-à-temps » ou la méthode Kanban

Kaoru ishikawa : Kaoru Ishikawa est l’inventeur du Kanban et du concept d’amélioration continue.

La méthode du « juste-à-temps », des « 5 zéros » ou du « flux tendu », dans laquelle la production est liée à la demande et non pas à l’offre, est tournée vers l’amélioration de l’efficacité logistique des entreprises. Utilisée avec intelligence, elle permet d’éviter les stocks inutiles et le gaspillage, tout en augmentant la qualité des produits finis.

la méthode Kanban permet de gérer de façon dynamique et visuelle un ensemble de flux de production et d’approvisionnement. Utilisé dans le cadre du « juste-à-temps », le Kanban prend appui sur des cartes (Kanban signifie « étiquette » en japonais) qui correspondent à autant de tâches à réaliser, en cours de réalisation ou terminées.

Tableau kanban classique

Tableau kanban classique : Pour améliorer l’amélioration continue du tableau kanban classique, les post-it sont utilisés pour visualiser la progression des tâches.

Les étapes de la démarche d’amélioration continue

L’amélioration continue est une démarche globale, impliquant l’utilisation d’un certain nombre d’outils, adaptés au contexte ou à l’objectif poursuivi. Méthode emblématique du kaizen, le PDCA illustre parfaitement l’aspect cyclique de la démarche d’amélioration continue. En voici les grandes étapes :

1ÈRE ÉTAPE : PLAN – PLANIFIER

Tout travail d’amélioration débute par l’analyse de l’existant. Il s’agit plus précisément de formaliser les problèmes en vue de trouver des solutions et mobiliser les ressources nécessaires à leur mise en place. On a également recours à des indicateurs clés de performance (KPI) qui serviront à évaluer l’efficacité des actions entreprises.

2E ÉTAPE : DO – RÉALISER

Comme son nom l’indique, cette phase est dédiée au déploiement des solutions, selon les modalités décidées durant l’étape précédente. Une mise en oeuvre qui peut aussi bien être réalisée par les personnes concernées ou confiée à une personne tierce, à condition de bien cadrer la tâche à réaliser.

3E ÉTAPE : CHECK – VÉRIFIER

Passé un certain délai défini en amont, la mesure des KPIs permet de juger de l’efficacité de la démarche, de manière totalement objective. Si une action n’offre pas les résultats escomptés, il est possible de procéder à des réajustements, en revenant à l’étape de la planification.

4E ÉTAPE : ACT – RÉAGIR ET AMÉLIORER

Pour qu’une action puisse pleinement participer au processus d’amélioration continue engagé par une entreprise, il est essentiel qu’elle s’inscrive dans la durée. C’est là tout l’enjeu de cette ultime étape durant laquelle les procédures sont mises à jour et les nouvelles pratiques communiquées à l’ensemble des salariés.

Une fois cette étape terminée, on revient à l’étape 1 pour identifier un autre problème à régler et ainsi poursuivre le cycle !

Comment mettre en place une démarche d’amélioration continue ?

Le lean management, appelé également « démarche d’amélioration continue », s’il est orchestré par un manager de transition, est un excellent levier de croissance. Voyons ensemble en quoi consiste une démarche d’amélioration continue pour une entreprise et l’intérêt de recruter un manager de transition pour ce type de mission.

Mettre en place une culture de l’amélioration continue est un projet en soi car il a des répercussions dans toute l’organisation. Cette formation vous apprendra notamment à structurer et à piloter le déploiement d’une politique Lean dans votre entreprise.

1) Contexte et enjeux

  • Appliquer les principes fondamentaux du Lean Management.
  • Cerner les risques encourus à ne pas structurer et anticiper son déploiement.
  • Prendre conscience de l’importance du soutien de la Direction.
  • Appréhender les origines du concept de déploiement de politique (Hoshin Kanri).
  • Identifier les principaux enjeux du déploiement de politique.

2) Réaliser un état des lieux de la situation actuelle

  • Poser les bases de l’ensemble du projet et mettre en place toutes les conditions nécessaires à la réussite.
  • Se concentrer sur les trois éléments clés de cette phase : lucidité, implication de tous, communication.
  • Suivre le mode opératoire du diagnostic initial : choisir qui évalue, sur quels critères et de quelle manière.
  • Exploiter la synthèse de l’état des lieux.

3) Établir la vision

  • Identifier les axes de progrès en cohérence avec les thèmes d’amélioration continue.
  • Explorer le passé pour s’appuyer sur les valeurs de l’entreprise.
  • Etudier l’environnement pour établir les objectifs adaptés au marché.
  • Se focaliser sur les points primordiaux.
  • Caractériser les objectifs à atteindre.

Environnement favorable : Réaliser des améliorations continues permet de créer un environnement favorable à la performance.

4) Décliner la stratégie en cibles et objectifs

– Décliner les objectifs stratégiques en indicateurs dans toute l’entreprise. – Établir la roadmap de déploiement. – Mettre en place l’équipe projet et la structure de pilotage. – Communiquer et lancer la démarche officiellement.

5) Déployer, contrôler les résultats et corriger les écarts

– Définir les rôles et missions des différents acteurs. – Traiter les retards et résoudre les problèmes. – Contrôler les résultats. – Identifier les facteurs clés de succès d’un déploiement réussi.

Comment auditer l’amélioration continue ?

Un audit d’amélioration continue doit permettre de déterminer les points faibles et les points forts d’une organisation afin d’améliorer la performance.

Comment un auditeur peut-il juger si une amélioration est « suffisante » ? La norme ISO 9001:2000 exige l’amélioration continue de l’efficacité (résultats) du système de management de la qualité. L’amélioration continue sera évaluée sur la base des objectifs de qualité fixés par le management.

Objectifs de qualité

L’auditeur doit déterminer si l’organisation a tenté de fixer des objectifs qui établissent la corrélation entre trois facteurs :

  • les objectifs de l’entreprise
  • les besoins des clients
  • les attentes du marché

Par la suite, il appartient à l’organisme de trouver un équilibre entre la nécessité d’accroître l’efficacité interne et celle d’améliorer les performances externes, bien que les deux soient très souvent étroitement liées. Aucun des deux, pris isolément, ne peut être considéré comme suffisant ou insuffisant.

Un problème pour l’auditeur peut être de savoir ce qu’est une référence de marché raisonnable. Si une organisation annonce qu’elle est passée d’un niveau de 50 % de produits non conformes livrés à 40 %, cela démontrerait une amélioration continue. Cependant, ce niveau de qualité serait difficilement acceptable. Si, au contraire, l’organisation annonçait qu’elle s’était fixé comme objectif d’améliorer ses performances de 0,50 % à 0,40 %, cela serait probablement acceptable, selon le secteur industriel.

La seule véritable solution pour l’auditeur est de vérifier comment l’organisation a déterminé le taux d’amélioration proposé, comment elle a évalué les risques associés, et comment cela est lié aux exigences des clients et au suivi du retour d’information sur la satisfaction des clients. Il serait difficile d’émettre un rapport de non-conformité indiquant que l’amélioration continue est insuffisante.

Évaluation des preuves

Quel type d’information est pertinent pour l’amélioration continue et où pouvons-nous la trouver ? L’auditeur doit vérifier comment les objectifs généraux de l’entreprise ont été traduits en exigences internes à travers les processus appropriés, et comment ces exigences sont communiquées et surveillées.

L’auditeur doit donc chercher des preuves que l’organisation analyse les données issues du suivi des processus et qu’elle en exploite les résultats pour évaluer l’efficacité des processus et/ou améliorer leur rendement. Un point qui doit être spécifiquement examiné est la cohérence dans la manière dont l’amélioration d’un processus contribue à la réalisation des objectifs globaux (pour s’assurer que cela n’entraînera pas de conflit dans la réalisation d’autres objectifs).

Le type d’information qu’un auditeur doit rechercher est la preuve de la manière dont les objectifs de l’entreprise sont traduits en objectifs de qualité spécifiques. Par exemple, une organisation peut se fixer comme objectif de réduire de 30 % les plaintes des clients. L’analyse de la direction peut montrer que 50 % des plaintes concernent des retards de livraison. L’auditeur doit alors chercher des preuves que l’organisation surveille et analyse les aspects clés de ses activités d’ordonnancement et de planification, tout au long de ses processus et de ses interfaces de processus, afin de réduire les retards.

Amélioration du processus ou du système ?

L’auditeur doit se rappeler qu’il n’est pas réaliste d’attendre d’une organisation qu’elle progresse simultanément dans toutes les améliorations possibles. Chaque amélioration nécessitera l’engagement de ressources, qui peuvent être classées par ordre de priorité par le management, en particulier lorsque des investissements sont nécessaires. L’auditeur doit plutôt déterminer si les objectifs d’amélioration sont cohérents dans l’ensemble et s’ils correspondent aux trois facteurs (objectifs de l’entreprise, besoins du marché et attentes des clients).

Toutefois, une organisation qui ne dispose pas d’une politique et d’objectifs relatifs à l’amélioration continue n’est manifestement pas conforme à la norme. De même, l’absence de toute preuve d’amélioration sur au moins un de ces aspects devrait être considérée comme indiquant que la politique de qualité d’un organisme n’est pas conforme à la norme ISO 9001.

Un mot d’avertissement : il n’est pas nécessaire que l’organisme fixe des objectifs pour améliorer tous ses processus à un moment donné. Comme dans l’exemple ci-dessus sur la réduction des réclamations des clients, certains processus peuvent ne pas être considérés par le management comme contribuant de manière significative à la réduction des retards, et il est donc normal que l’organisme ne se concentre pas sur ces domaines.

Si la direction générale a fixé un objectif réaliste pour un processus et qu’il n’y a aucune preuve d’amélioration, cette information doit être prise en compte lors de la revue de direction afin que la direction générale puisse décider du type d’action approprié, par exemple, réajuster l’objectif ou fournir d’autres moyens pour avoir un impact sur le processus.

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