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Que sont les outils DMAIC ?

DMAIC est l’abréviation de Define, Measure, Analyze, Improve, and Control. C’est à Motorola que l’on doit sa popularité, bien qu’il s’agisse essentiellement d’une évolution du système de production Toyota.

Autre définition : Dmaic est une méthode scientifique de résolution de problèmes découpée en 5 étapes dont « DMAIC » est en fait l’acronyme : Define Définir – Measure Mesure – Analyze Analyser – Improve Innover (au sens Améliorer) – Control Contrôler.

Image représentant Dmaic

Qu’est-ce que le 6 sigma management ?

Six sigma est une méthodologie structurée visant à augmenter la qualité tout en réduisant les imperfections (Manual, 2006). L’efficacité de cet outil est documentée par une étude récente (Kumar, Nowicki, Ramirez- arquez, & Verma, 2008) qui affirme que, parmi les techniques disponibles pour améliorer la qualité des qualité des entreprises, six sigma est celle qui a le plus grand impact sur les performances.

Appliquer la méthode Six Sigma signifie se conformer aux spécifications dans 99,99966 % des cas ou avoir 3,4 pièces défectueuses par million.

La méthode Six Sigma ne permet pas une conformité à 99 %, car dans un pays comme les États-Unis, cela signifierait avoir (Tartari, 2005) :

  • 20 000 lettres perdues chaque heure ;
  • de l’eau non potable pendant 15 minutes par jour ;
  • 5 000 opérations chirurgicales erronées par semaine ;
  • deux atterrissages courts ou longs dans les grands aéroports chaque jour ;
  • 200 000 prescriptions médicales erronées chaque jour ; et
  • pas d’électricité pendant sept heures par mois.

En moyenne, les grandes entreprises ont un taux de défauts supérieur à celui de quatre sigma, qui est égal à 6 000 défauts par million (Manuel, 2006).

La naissance de Six Sigma – Quelles sont les personnes à l’origine de six sigma ?

Motorola a été la première entreprise à mettre en œuvre l’approche six-sigma (Floris, 2005) ; la portée de l’innovation était telle qu’elle a permis à Motorola de remporter le prix Malcom Baldrige en 1995. Baldrige Award en 1995.

Motorola a réussi à remporter le prix grâce à un parcours commencé en 1979, lorsque Art Sundry, le directeur général de l’entreprise, a annoncé lors d’une réunion que les résultats économiques décevants étaient dus à la faible qualité des produits. Robert Galvin, président de Motorola, a décidé de lancer un important projet d’amélioration de la qualité et de réduction des coûts. et réduire les coûts, et le confie à une équipe de 23 ingénieurs dirigée par Mikel Harry (futur fondateur de la Six Sigma Academy).

À une époque où l’on pensait que des coûts plus élevés étaient nécessaires pour améliorer la qualité, Harry a démontré que l’amélioration de la qualité des processus correspondait à une amélioration de la qualité des produits et à une réduction des coûts (Floris, 2005). À la suite de cette expérience, Harry a rédigé un document intitulé « The yellow brick road to six sigma » dans lequel il rassemblait les lignes directrices pour l’application de la méthodologie six sigma.

En 1993, Galvin a reconnu l’efficacité de la méthode en documentant des économies de 2,2 milliards de dollars sur quatre ans, et il a décidé de créer le Motorola Six Sigma Research Institute en Illinois. de créer le Motorola Six Sigma Research Institute dans l’Illinois.

Comment utiliser Six sigma ? La structure de support de Six Sigma

L’une des principales activités pour mener à bien un projet six-sigma réside dans la création d’une structure efficace et organisée ; cela implique la la présence de personnes ayant des rôles différents :

Leader : il/elle est généralement une personne au sommet de l’entreprise (Zu, Fredendall, & Douglas, 2008) ; il/elle a la tâche d’identifier les domaines à améliorer et de les articuler en projets opérationnels, coordonner et intégrer divers projets et superviser par le biais d’évaluations et de réunions mensuelles.

Champion :

il s’agit normalement d’un cadre supérieur qui joue le rôle de responsable du développement du projet (Ho, Chang et Wang, 2008) ; il doit fournir des lignes lignes stratégiques aux groupes d’amélioration de son propre secteur et assurer la coordination entre les groupes et le leader (Conti & De Risi, 2001). Le champion a pour tâche fondamentale de faire le lien entre le conseil d’administration de l’entreprise et la structure opérationnelle, composée de la ceinture verte et de l’équipe de direction. Les champions sont souvent rejoints par des experts en matière de processus (propriétaires de processus) (Markarian, 2008). la coordination des activités de soutien dans leurs domaines de responsabilité (Tartari, 2005).

Black belt (Ceinture noire) :

ils travaillent à plein temps sur le développement d’un ou plusieurs projets (Glower, 2006). Ils connaissent très bien la méthode six-sigma et les outils techniques (Linderman, Schroeder, Zaheer et Choo, 2003).

Green belt (Ceinture verte) :

ils ont un rôle purement opérationnel dans l’organisation de l’entreprise. Ils ont une préparation technique comparable à celle de Black belt ; la différence réside dans le temps consacré aux projets (environ 40%). différence réside dans le temps consacré aux projets (environ 40%).

Green belt et Black belt doivent posséder un certain nombre de compétences managériales pour mener à bien leurs tâches. En particulier, ils doivent connaître la technologie commerciale spécifique ainsi que les outils typiques de la méthodologie (Tartari, 2005).

Les équipes de développement de projet comprennent généralement 4/5 personnes (Nassimbeni, Sartor, & Orzes, 2014) ; outre les Green belt et les Black belt, on trouve également des experts du secteur.

Pourquoi utiliser la méthode dmaic ?

Six sigma est une méthode structurée basée sur des lignes directrices ; elle a une approche rigide et formalisée pour faire face aux malentendus et minimiser la subjectivité autant que possible.

La méthode la plus courante pour appliquer six sigma est la méthode DMAIC (define, measure, analyze, improve, control), qui comporte cinq phases pour la description, l’analyse et la résolution des problèmes critiques.

Elle vise à améliorer les produits ou les processus déjà existants au sein de l’entreprise.

Il existe une autre méthodologie, le design for six sigma (DFSS), qui vise à concevoir un produit/processus en réduisant autant que possible ses coûts tout en maintenant une qualité élevée.

Quand utiliser la méthode dmaic ?

DMAIC, qui signifie « Define, Measure, Analyze, Improve and Control » (définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler), présente aux organisations une approche de l’amélioration des processus fondée sur les données et axée sur le client. Chaque lettre correspond à une phase, qui doit être réalisée dans un ordre séquentiel avant de passer à la suivante. Cependant, la confusion règne encore sur le moment exact où il convient d’utiliser cette méthode.

Lorsqu’on examine un problème complexe ou à haut risque dans un processus, il faut utiliser la méthode DMAIC. Cette méthode a connu un grand succès car elle garantit qu’aucune étape critique de l’amélioration du processus n’est sautée. En d’autres termes, si vous cherchez à améliorer la satisfaction de vos clients ou vos résultats financiers ou à éliminer les goulets d’étranglement de temps à autre, la méthode DMAIC est une évidence.

« Un problème inhérent à un processus peut être à l’origine de dysfonctionnements dans d’autres »

Les 2 façons dont DMAIC est mis en œuvre

Une autre chose qui prête à confusion est la façon dont la méthodologie est utilisée. Pour cela, il existe deux manières principales.

1. Approche d’équipe

C’est là que le chef d’équipe connaît bien la méthode et ses outils. Les membres de l’équipe continuent d’accomplir leurs tâches habituelles au sein de l’organisation tout en travaillant à temps partiel sur le projet. Le leader, cependant, peut travailler sur plusieurs projets à long terme à un moment donné pendant des mois.

2. Kaizen

méthode kaizen dmaic

Si l’approche d’équipe n’est pas pour vous, alors Kaizen est le suivant. Ici, les étapes DMAIC sont généralement effectuées en une seule semaine. L’organisation nomme un spécialiste pour aider à l’amélioration des processus, en particulier dans les deux premières phases. Une fois celles-ci terminées, l’organisation organise une équipe de personnes pour se concentrer sur le reste des phases jusqu’à ce que le Kaizen soit terminé.

Utiliser DMAIC pour la gestion de projet

« Utilisation de DMAIC pour la gestion de projet la gestion du travail pour un projet incombe généralement au gestionnaire de projet ou au chef de projet. En tant que praticien six sigma, il y a de fortes chances que vous occupiez ce rôle à un moment donné de votre carrière. Il existe de nombreuses façons d’aborder la gestion d’un projet, notamment le Project Management Book of Knowledge (PMBOK), largement utilisé par les gestionnaires de projet.

Ces dernières années, de nombreuses similitudes ont été constatées entre la méthodologie DMAIC de Six Sigma et le PMBOK. D’un point de vue général, le PMBOK et la méthode DMAIC de Six Sigma se concentrent tous deux sur la création d’un plan d’action approuvé, la gestion des délais et des ressources, et la communication des changements aux principales parties prenantes tout au long du cycle de vie d’un projet. » Michael Parker | November 3, 2014 | 

Qu’est-ce qu’une démarche d’amélioration continue ?

Habituellement, les améliorations font l’objet d’un essai pendant le Kaizen avant d’être entièrement mises en œuvre. Au cours de l’essai, les impacts des améliorations sont surveillés attentivement, même si les résultats ne sont pas particulièrement bons. Cela permet à l’équipe de corriger rapidement le cap avant de tout finaliser.

Une démarche d’amélioration continue , également souvent appelé processus d’amélioration continue (en abrégé CIP ou CI ), est un effort continu visant à améliorer les produits, les services ou les processus. Ces efforts peuvent rechercher une amélioration « incrémentielle » au fil du temps ou une amélioration « révolutionnaire » d’un seul coup. Les processus de livraison (valorisés par le client) sont constamment évalués et améliorés à la lumière de leur efficience , efficacité et flexibilité.

Certains voient CIPS une méta-processus pour la plupart des systèmes de gestion (tels que la gestion des processus d’affaires , gestion de la qualité , gestion de projet et la gestion des programmes ). W. Edwards Deming , un pionnier du domaine, le considérait comme faisant partie du « système » par lequel les commentaires du processus et du client étaient évalués par rapport aux objectifs organisationnels. Le fait qu’il puisse être qualifié de processus de gestion ne signifie pas qu’il doive être exécuté par la « direction » ; mais plutôt simplement qu’il prend des décisions sur la mise en œuvre du processus de livraison et la conception du processus de livraison lui-même.

Une définition plus large est celle duInstitute of Quality Assurance qui a défini « l’amélioration continue comme un changement graduel sans fin qui est : « … axé sur l’augmentation de l’efficacité et/ou de l’efficience d’une organisation pour remplir sa politique et ses objectifs. Elle ne se limite pas aux initiatives de qualité. L’amélioration de la stratégie commerciale, des résultats commerciaux, des relations avec les clients, les employés et les fournisseurs peut faire l’objet d’une amélioration continue. En termes simples, cela signifie « s’améliorer tout le temps ».  » : 498

Comment faire un dmaic ?

Cette article présentera la méthodologie DMAIC, puisqu’il s’agit de la plus courante et que le DFSS en découle.

La méthode DMAIC comporte cinq étapes qui vont permettre de résoudre les problèmes récurrents liés aux différentes tâches répétitives.

Les cinq phases de la méthode DMAIC sont (Yeh, Cheng, & Chi, 2007) les suivantes :

1- Define Définir : elle implique l’analyse du problème à résoudre, le recueil de la satisfaction des clients, la sélection des projets d’amélioration en prenant en compte d’amélioration en tenant compte de leur impact sur la stratégie et de l’effort à fournir pour atteindre les objectifs. les objectifs.

2- Measure Mesure : les mesures à étudier sont identifiées, le plan de collecte des données est défini et la performance actuelle et cible est mesurée. est défini, et les performances actuelles et cibles sont mesurées.

3-Analyze Analyse : il s’agit d’une phase qui comprend différentes méthodologies et outils statistiques pour analyser les données collectées et élaborer des solutions possibles. outils statistiques pour analyser les données collectées et élaborer des solutions possibles.

4- Improve Améliorer : les solutions sont choisies en tenant compte de plusieurs aspects (avantages, risques, coûts, difficultés de mise en œuvre, etc.).

5- Control Contrôle : la tendance, des processus d’affaires auxquels six sigma a été appliqué, est évaluée afin de déterminer si les résultats escomptés sont atteints. possibilité de transférer la solution identifiée à d’autres domaines est également prise en considération.

La phase de DÉFINITION DMAIC DEFINE Phase

Dans cette phase, il est important de définir le problème en détail ; en particulier, il est de définir les relations entre les variables de sortie et d’entrée du processus.

La phase de définition comprend les sous-phases décrites ci-dessous.

Sélection des projets – dmaic exemple d’application

Les projets Six Sigma peuvent être évalués en fonction de deux variables (Tartari, 2005) :

Impact du projet sur la stratégie : les paramètres d’évaluation et les pondérations associées sont identifiés ainsi que l’échelle d’évaluation. Un score peut ainsi être déterminer pour chaque projet. Un exemple est fourni dans le tableau 1, où est évalué un projet visant à améliorer le processus de laminage des profilés en aluminium est évalué.

Une note est attribuée au projet en multipliant les pondérations par l’évaluation attribuée à chaque paramètre :

P1 = 1·20 + 5·17 + 10·15 + 5·13 + 10·11 + 10·8 + 5·6 + 1·5 + 5·3 + 10·1 = 570

Par la suite, ce projet est comparé à des projets six-sigma similaires afin d’identifier les plus efficaces.

L’effort nécessaire pour atteindre les objectifs : si le projet était approuvé, son score fournirait des informations utiles pour déterminer s’il doit être attribué à une Black belt ou Green belt. être attribué à une ceinture noire ou à une ceinture verte. Un projet complexe demande du temps et des et des ressources ; il est donc préférable de le confier à une black bel, tandis qu’une green belt peut être chargée d’un projet moins complexe.

Critères d’évaluationFaible [1]Moyen [5]Élevé [10]Poids
Augmentation de la rentabilité du projet<50,000 €50,000– 150,000 €150,000 €20
Augmentation de la satisfaction des clientsIndirectModéréDirect17
Degré d’amélioration de la de la qualité du produitIndirectModéréDirect15
Impact positif sur le défi avecIndirectModéréDirect13
Atteindre les objectifs du tableau de bord équilibréIndirectModéréDirect11
Amélioration de la productivité et processus de productionIndirectModéréDirect8
Technologie connexe innovationIndirectModéréDirect6
Effets positifs sur d’autres types de produitsFaibleMoyenÉlevé5
Effet positif sur les autres processus d’entrepriseFaibleMoyenÉlevé3
Impact économique mesurable et direct économiqueMédiocreDouteCertain1
Tableau 1 – Évaluation de projet pour l’amélioration du processus de laminage de laminage des profilés en aluminium. Source : Adapté de Tartari (2005).

Un exemple d’analyse du stress est fourni. Il est possible de calculer un score pour avoir une idée de la complexité d’un projet en utilisant les informations classées comme dans le tableau 2 :

S1 = 1·20 + 1·17 + 1·15 + 5·13 + 5·11 + 10·8 + 10·5 + 1·3 + 1·1 = 306

Critères d’évaluationÉlevé [1]Moyen [5]Faible [10]Poids
Nombre de membres de l’équipe de travail>63–6<320
Utilisation de personnel spécialisé plutôt que non spécialiséÉlevéMoyenFaible17
Urgence de la solutionÉlevéMoyenFaible15
Nécessité d’une recherche plus approfondie et externe à l’entrepriseÉlevéMoyenFaible13
Complexité du problème et de la solutionÉlevéMoyenFaible11
Disponibilité des données et informationsNon disponibleMoyenEn stock8
Les risques techniques et de sécurité risques associés au problèmeÉlevéMoyenFaible5
Effort pour combler le l’écart entre les performances et la performance actuelle ÉlevéMoyenFaible3
Nécessité d’une équipe pluridisciplinaireÉlevéMoyenMédiocre1
Tableau 2 : Analyse de l’effort pour atteindre les objectifs – Source : Adapté de Tartari (2005).

Recueil des besoins du client

Une fois le problème identifié, il est nécessaire de recueillir avec précision les besoins du client, de définir les normes requises et les valeurs cibles de l’entreprise, définir les normes requises et les valeurs cibles des caractéristiques critiques pour la qualité (CTQ) (Gibertoni, 2006). Le QFD est un outil efficace en efficace dans ce sens.

Une fois les besoins du client recueillis, il est important de les traduire en facteurs techniques mesurables et de définir des objectifs. Il est important de décrire chaque CTQ (Tartari, 2005) en identifiant les éléments suivants :

  1. l’indicateur considère (ce qui doit être mesuré) ;
  2. les mesures qui doivent être effectuées ;
  3. les valeurs cibles (objectifs à atteindre)
  4. les limites de spécification (valeurs maximales et minimales) ; et
  5. la tolérance aux défauts exprimée en parties par million (ppm).

L’étape suivante consiste à corréler les caractéristiques critiques avec les caractéristiques du processus pour comprendre les aspects qui doivent être surveillés.

Cartographie des processus et détection des paramètres

Dans la phase de définition, il est souhaitable de décrire les processus examinés afin de avoir une vue d’ensemble des phases suivantes. À cette fin, un schéma SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, and Customers (SIPOC) peut être utile (Fig. 1) :

Dmaic Schéma SIPOC
Fig .1 : Schéma SIPOC.

Le système SIPOC fournit des informations telles que :

  • les activités réalisées ;
  • les entrées et les sorties de chaque phase ;
  • fournisseurs ;
  • le client ;
  • le calendrier ; et
  • les personnes responsables de chaque phase.

Une fois que le processus qui doit être amélioré a été décrit, il est possible d’identifier les problèmes associés. En partant de l’effet de non-qualité ou de manque d’efficacité, on recherche les causes. Les diagrammes cause-effet (également connus sous le nom de diagrammes en arête de poisson ou d’Ishikawa, du nom de l’universitaire qui les a inventés en 1969) peuvent être particulièrement utiles dans ce sens, car ils permettent de représenter graphiquement les causes (directes et indirectes) d’un problème, en les classant par type et par niveau de détail (voir Fig. 2).

Dmaic Figure 2 Ishikawa Diagram
Figure 2 Ishikawa Diagram

La phase de MESURE – DMAIC MEASURE Phase

La phase Measure, consiste à objectiver l’existence du problème en quantifiant son ampleur au moyen d’un indicateur (il s’agira premièrement de vérifier que le problème n’est pas psychosomatique, comme le fait un médecin en mesurant certains paramètres physiologiques comme la température corporelle ou la tension artérielle)

Cette phase vise à analyser la performance d’une entreprise et à identifier ses objectifs d’amélioration. Les étapes méthodologiques sont généralement les suivantes (Tartari, 2005) :

1- Identifier les mesures. Compte tenu des objectifs de l’analyse, il faut tout d’abord d’abord d’identifier les mesures à étudier, afin de limiter les coûts et le temps d’analyse et le temps d’analyse ainsi que les problèmes liés à la gestion d’un grand volume de volume élevé de données.

2- Identifier les limites des spécifications. Il est utile d’identifier les limites supérieures et inférieures pour les entrées et les sorties concernées.

3- Définir le plan de collecte des données. Une définition précise du plan de plan de collecte réduit la probabilité de faire des erreurs pendant la phase de mesure. Elle permet également d’opérer avec des coûts moindres et des calendriers plus courts. Les erreurs les plus fréquemment rencontrées lors de la collecte données sont dues au manque de précision des mesures et à des conditions contrôlées.

  • Le plan doit tenir compte de plusieurs aspects :
  • les conditions de fonctionnement pendant la collecte ;
  • plan d’échantillonnage (taux d’échantillonnage, quantité de données à collecter, etc 😉
  • type de mesure (par variables ou attributs) ;
  • la méthode de mesure, le type d’instrument et sa précision ; et
  • le profil du personnel chargé de la mesure.

4- La collecte des données doit se faire de manière organisée et doit être présentée clairement pour faciliter l’analyse ultérieure. Le meilleur moyen La meilleure façon de procéder est de mettre en place une fiche de collecte. Il est également utile d’identifier les critères de stratification des données. Par exemple, elles peuvent être stratifiées en fonction l’opérateur qui effectue la mesure, le type de défaut ou de variable et les critères de temps ou de lieu.

Un exemple de fiche de collecte de données est présenté dans le tableau 3. produit, le processus et le projet six-sigma spécifique.

Les données collectées sur les défauts sont présentées au milieu, classées en fonction de la machine sur laquelle ils ont été détectés, de l’opérateur qui les a identifiés et de l’heure du repérage.

Les feuilles de collecte de données peuvent également inclure des espaces qui seront utilisés lors de la phase d’analyse pour fournir les valeurs de indicateurs statistiques calculés, des valeurs liées au plan d’expériences ou à l’analyse de la variance.

La phase d’ANALYSE – DMAIC ANALYZE Phase

L’objectif de cette phase est d’analyser les données collectées de phase précédente pour comprendre les raisons des déviations par rapport à l’objectif souhaité. Typiquement, le processus est basé sur les étapes méthodologiques suivantes :

1- L’analyse. Il s’agit de la phase préliminaire, qui est réalisée pour identifier les relations entre les différentes variables étudiées.

Différentes solutions peuvent être utilisées : brainstorming, analyse de Pareto, élaboration d’histogrammes, et diagrammes de corrélation.

DMAIC comment l'appliquer pour une amélioration continue ?
Tableau 3 : Exemple de fiche de collecte de données – Source : Adapté de Tartari (2005).

2- Formulation d’hypothèses. Une fois que le problème a été analysé, la formulation d’hypothèses sur sa solution devient l’objectif. Plusieurs outils peuvent être utilisés à cette fin : diagrammes de cause-effet, diagrammes de cause-effet cause-effet avec balises ajoutées, diagrammes de relations, diagrammes d’affinités et diagrammes matriciels.

3- Test d’hypothèses. Les outils statistiques de base (analyse de corrélation et régression linéaire, analyse multivariée, etc.) et les outils avancés (DOE, ANOVA, etc.) peuvent être appliqués pour tester correctement les hypothèses. L’objectif de ces outils est d’évaluer si les solutions supposées peuvent produire un effet réellement positif sur le processus/produit analysé.

Les outils statistiques de base et l’analyse ANOVA permettent d’identifier les paramètres qui ont le plus grand impact sur les spécifications et qui produisent les meilleurs résultats, ayant le plus grand impact sur les spécifications et produisant la plus grande plus grande variabilité (Sahoo, Tiwari, & Mileham, 2008) ; par la suite, le DOE aide à identifier les valeurs auxquelles les paramètres du processus devraient être réglés (par ex, la température, la pression et la vitesse).

La vérification des hypothèses revêt une grande importance stratégique : c’est la phase la plus complexe et celle qui doit conduire à la solution du problème. phase la plus complexe et celle qui doit conduire à la solution du problème. Pour gérer la complexité de cette phase, il est utile d’utiliser des documents tels que ceux du tableau 4, où l’on peut énumérer les éléments suivants :

Causes validées

Variables indépendantesResponsableMéthode d’analyseImpact
(%)
Validation MéthodeValidation
Date
Température de Fluide XLinear regression / régression linéaire50Expérimental réplication27/04/2010
Pression du Fluide YANOVA20Expérimental réplication27/04/2010
Vitesse du FluideZDOE30Expérimental réplication27/04/2010
Tableau 4 : Exemple de document pour le test d’hypothèse. Source : Adapté de Tartari (2004).

les variables de processus analysées ;

le nom de la personne responsable de l’analyse et de la méthode ;

outil mathématique utilisé pour évaluer l’influence des variables sur le résultat final ; et

méthode de validation (en général, des productions tests sont réalisées pour évaluer les résultats anticipés par les outils mathématiques) et la date à laquelle il a été entrepris (il est important de maîtriser le facteur temps).

4- Test d’hypothèses où la cohérence des hypothèses est évaluée en termes probabilistes.

La phase d’amélioration – DMAIC IMPROVE Phase

Cette phase vise à sélectionner la solution à appliquer, en tenant compte de multiples aspects tels que les avantages possibles, les risques potentiels, les coûts, les difficultés de mise en œuvre, etc.

Pour analyser les risques, il est possible d’utiliser l’analyse des modes de défaillance et de leurs effets (Démarche AMDEC). technique qui permet d’identifier un indice de risque numérique : le numéro de priorité du risque. Le coût est certainement l’un des paramètres à prendre en compte lors du choix d’une solution.

Tout changement implique des coûts, que l’entreprise doit comparer aux avantages.

Un paramètre important est également la difficulté de mise en œuvre. Une solution non Une solution conduisant non seulement à des résultats moins brillants, mais aussi à moins de problèmes dans le transitoire est souvent préférée.

Il est possible de tester les solutions et de vérifier si l’amélioration prévue a lieu en utilisant certains des outils cités précédemment (DOE, AMDEC, etc.).

Pour gérer au mieux le processus de décision concernant la solution, il est utile de d’identifier les paramètres d’évaluation (en premier lieu les coûts, les risques et les avantages). En leur attribuant un poids, on peut calculer un score pour chaque solution et ainsi sélectionner les solutions les plus appropriées. chaque solution et ainsi sélectionner les solutions les plus appropriées.

La phase de CONTRÔLE – DMAIC CONTROL Phase

Pdca vs dmaic

Si vous êtes à la recherche de la meilleure technique d’amélioration continue, vous avez le choix entre de nombreuses options. De nos jours, nous pouvons appliquer de merveilleux outils et approches créés pour soutenir nos efforts en vue de changements positifs.

Cependant, c’est souvent un véritable défi de décider quelle technique sera la plus efficace. Dans le cas de Six Sigma DMAIC et Lean PDCA, cela peut être extrêmement déroutant car les approches sont assez similaires.

Alors, laquelle est la meilleure, DMAIC ou PDCA ? Dans ce billet, nous allons tenter de rétablir la vérité en décrivant brièvement les deux concepts.

Les entreprises essaient toujours de trouver la meilleure façon de mettre en œuvre des améliorations de processus et de l’adopter sans douleur supplémentaire. Elles s’efforcent de répondre à des questions comme celles-ci :

Cela vaut-il la peine de procéder à une amélioration des processus ?

Que devons-nous choisir entre Lean et Six Sigma ?

Devrions-nous utiliser DMAIC ou PDCA ?

La variété des méthodes de résolution de problèmes peut être déroutante pour de nombreuses personnes, expérimentées ou non. Pourtant, il n’y a pas tant de différences entre ces concepts, comme on pourrait le croire.

En réalité, les différences dépendent uniquement du type de problème à résoudre.

La principale différence entre le PDCA et le DMAIC est que le PDCA est un modèle répétitif en quatre étapes appliqué à l’amélioration continue de la gestion des processus d’entreprise, tandis que le DMAIC représente une approche d’amélioration basée sur les données, utilisée pour améliorer, renforcer et stabiliser les processus d’entreprise en cinq étapes, de la définition au contrôle. Plongeons maintenant dans les détails.

Quelle est la différence entre le PDCA et le DMAIC ?

Introduction rapide au PDCA

Le PDCA fait référence à un modèle répétitif qui comprend quatre étapes : planifier, faire, vérifier et agir. Il est utilisé pour réaliser une amélioration continue dans la gestion des processus d’entreprise. Ce concept a été introduit par le Dr Edward Deming en 1950.

Le PDCA est largement mis en œuvre dans de nombreux secteurs d’activité, notamment la gestion des produits, la gestion de la chaîne d’approvisionnement, la gestion de projet et les ressources humaines.

Chaque étape comporte quatre éléments :

Planifier – le début du processus. Les décideurs doivent prendre l’initiative de comprendre la nature des inefficacités du processus et les besoins de changement. Cette phase devrait inclure des questions telles que « Quelles sont les meilleures façons de réaliser le changement ? » et « Quels sont les coûts et les avantages ? »

Do – la phase de mise en œuvre des améliorations prévues. L’accompagnement des employés qui sont touchés par le changement se fait en douceur. Vous devez les informer des changements et de la raison pour laquelle ils doivent être mis en œuvre. Ensuite, les changements peuvent être mis en œuvre comme prévu. En cas de résistance des employés, même après une communication poussée, les décideurs doivent mettre en œuvre des remèdes appropriés.

Vérification – l’étape où les décideurs évaluent le résultat escompté. Le résultat doit être comparé aux résultats attendus.

Agir – la phase qui dépend des conclusions de la phase de contrôle. Si l’étape « Check » a prouvé que les améliorations des processus ont été réalisées au cours de l’étape « Do », l’organisation est autorisée à poursuivre l’application des nouveaux processus.

La bataille entre les praticiens Lean et Six Sigma porte généralement sur les mérites de leurs cycles de résolution de problèmes. Lean représente l’approche PDCA, tandis que dans Six Sigma, c’est le concept DMAIC qui prévaut.

En fait, les deux approches ont beaucoup en commun, car elles ont un parent commun – la méthode scientifique pour résoudre les problèmes dans les entreprises.

L’approche PDCA semble plus simple et plus directe. Il est utilisé pour résoudre l’écrasante majorité des problèmes dans les entreprises. Vous pouvez appliquer son approche de résolution de problèmes à tous les niveaux de votre entreprise et résoudre des dizaines de problèmes au quotidien.

DMAIC est une conception plus religieuse et plus détaillée. Elle semble efficace pour résoudre les grands défis complexes. Selon cette approche, la résolution de problèmes doit être dirigée par une personne possédant des compétences techniques. Dans le cas de Six Sigma, cette personne aura au moins une certification spéciale « ceinture verte ».

Points à retenir de six sigma, DMAIC et Le PDCA

Les approches Six Sigma et Lean Six Sigma ont beaucoup de bonnes choses à offrir. Beaucoup admettent que leurs outils statistiques d’analyse et de résolution de problèmes sont vraiment utiles et efficaces.

Le cycle DMAIC est une manière approfondie et rigoureuse de résoudre des problèmes complexes et sérieux. Pour de nombreuses grandes entreprises internationales, Six Sigma est un excellent moyen d’améliorer les processus au sein de l’entreprise. Le cycle PDCA n’est pas inférieur non plus.

Disons que Six Sigma est une approche pour gérer un programme d’amélioration des processus, tandis que Lean est un système de gestion complet pour gérer votre entreprise. C’est à vous de choisir, mais quel que soit votre choix, les deux concepts sont conçus pour vous conduire au succès. Alors, foncez !

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méthode dmaic