Une méthode de résolution de problèmes DMAIC : pourquoi cette démarche ?
Pour atteindre ces objectifs, le Six Sigma applique une méthode structurée : la méthode DMAIC utilisant des outils connus, et plus particulièrement des outils statistiques.
Un acronyme anglophone signifiant « Define, Measure, Analyze, Improve, Control » et se basant sur des données, la démarche DMAIC est un processus de résolution de problèmes complexes en 5 étapes permettant de réaliser des activités spécifiques dans un ordre déterminé et de concevoir et de mettre en œuvre un tableau de bord de gestion efficace. Les données recueillies à chaque phase permettent d’étayer les décisions et veiller à ce que les solutions mises en place éliminent les causes du problème à traiter.
Les outils et les méthodes du Six Sigma dans le cadre d’une démarche DMAIC s’appliquent à couvrir les principaux risques classiques d’échec de la conduite de projet : besoins du commanditaire du projet mal identifiés, objectifs insuffisamment définis, ressources et compétences nécessaires non disponibles.
La mise en place de cette méthode s’effectue au cours de projets très encadrés et judicieusement choisis. Tous ces projets se mènent autour d’une même stratégie qui n’est pas sans rappeler la roue de Deming, ou roue du PCDA.
C’est quoi lean management ?
Comme ce titre le suggère, une définition concise et synthétique du Lean-management serait forcément incomplète. La complexité et les subtilités du système rendent difficile la recherche d’une formule capable de tout résumer en quelques mots ou quelques phrases.
Depuis la « découverte » du TPS et l’attribution du nom Lean au système qui tente de le formaliser, de très nombreux chercheurs et praticiens se sont penchés sur la question, avec chacun sa définition, ou presque… Lire la suite
Qu’est-ce que le 6 sigma management ?
Six sigma est une méthodologie structurée visant à augmenter la qualité tout en réduisant les imperfections (Manual, 2006). L’efficacité de cet outil est documentée par une étude récente (Kumar, Nowicki, Ramirez- arquez, & Verma, 2008) qui affirme que, parmi les techniques disponibles pour améliorer la qualité des qualité des entreprises, six sigma est celle qui a le plus grand impact sur les performances.
Appliquer la méthode Six Sigma signifie se conformer aux spécifications dans 99,99966 % des cas ou avoir 3,4 pièces défectueuses par million.
Comment utiliser Six sigma – methodology ? La structure de support de Six Sigma
L’une des principales activités pour mener à bien un projet six-sigma réside dans la création d’une structure efficace et organisée ; cela implique la la présence de personnes ayant des rôles différents :
Le Leader :
il/elle est généralement une personne au sommet de l’entreprise, il/elle a la tâche d’identifier les domaines à améliorer et de les articuler en projets opérationnels, coordonner et intégrer divers projets et superviser par le biais d’évaluations et de réunions mensuelles.
Champion
II définit/valide les projets de son secteur d’activité (division, département, service…), alloue les ressources aux projets et en supervise la réalisation, participe aux revues de fin des phases du cycle DMAIC en coordination avec les Chefs de Projet (Green et/ou Black Belt).
Black belt (Ceinture noire)
Il est le Chef de Projet pour un projet complexe (au sens technique, méthodologique, organisationnel, humain, etc.) d’amélioration de processus avec le cycle méthodologique DMAIC.
Dans certaines entreprises, il coordonne des Green Belt, pour qui il sert de référent en matière de méthodologie.
Le Master Black Belt
C’est un Black Belt qui a réalisé et/ou supervisé plusieurs dizaines de projets de niveau Black Belt et Green Belt. Il est un «mentor» pour les Black Belt, qu’il forme et assiste dans des domaines «pointus» du Lean, du Six Sigma et/ ou des outils.
Green belt (Ceinture verte)
Il est le Chef de Projet pour un «projet simple» (au sens technique, méthodologique, organisationnel, humain, etc.) d’amélioration de processus avec le cycle méthodologique DMAIC. Ce rôle l’occupe entre 15 et 30% de son temps.
Comment réussir un projet Lean Six Sigma ?
L’efficacité et la réussite des démarches Lean 6 Sigma proviennent en bonne partie de l’intégration des pratiques et outils clés du management de projet. Les outils et les méthodes du Lean 6 Sigma dans le cadre d’une démarche DMAIC, s’appliquent à couvrir les principaux risques classiques d’échec de la conduite de projet : besoins du commanditaire du projet mal identifiés, objectifs insuffisamment définis, ressources et compétences nécessaires non disponibles.
L’efficacité et la réussite des démarches Lean 6 Sigma proviennent en bonne partie de l’intégration des pratiques et outils clés du management de projet.
Les outils et les méthodes dans le cadre d’une démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler), s’appliquent à couvrir les principaux risques classiques d’échec de la conduite de projet : besoins du commanditaire du projet mal identifiés, objectifs insuffisamment définis, ressources et compétences nécessaires non disponibles.
Voici les points :
- Définition et lancement du projet.
- Retour sur investissement (ROI)
- Compétences du chef de projet
- Engagement du management
- Découpage en phases
- Respect de jalons bien définis
- Livrables clairement définis
Pourquoi utiliser un dmaic ?
Définition
La méthode DMAIC est une approche méthodologique qui permet d’améliorer les processus suivant un fonctionnement en mode projet. Aussi une méthode d’amélioration continue et de l’Excellence opérationnelle qui permet de définir, de mener et de mesurer les actions nécessaires à la réalisation d’un projet.
Objectifs
Des progrès tangibles et très significatifs peuvent être observés dans des délais courts (de quelques semaines à quelques mois), sur des facteurs essentiels et majeurs :
- réduction des coûts,
- amélioration de la satisfaction client,
- amélioration de la flexibilité, de l’agilité des processus.
L’objectif du dmaic est de garantir la meilleure utilisation des ressources disponibles pour atteindre un objectif donné.
La méthode DMAIC a pour but d’améliorer un processus préalablement défini. Elle permet de mesurer la performance vis-à-vis des attentes client et des exigences du business, d’optimiser le processus en se focalisant sur l’essentiel, et d’atteindre ainsi, des objectifs d’amélioration ambitieux.
L’atteinte de tels objectifs nécessite de se doter d’une démarche globale, pragmatique et pérenne, appliquée en fonction des problématiques et des améliorations souhaitées.
Quand utiliser la méthode dmaic ?
Chaque lettre de DMAIC correspond à une phase, qui doit être réalisée dans un ordre séquentiel avant de passer à la suivante. Cependant, la confusion règne encore sur le moment exact où il convient d’utiliser cette méthode.
Lorsqu’on examine un problème complexe ou à haut risque dans un processus, il faut utiliser la méthode DMAIC. Cette méthode a connu un grand succès car elle garantit qu’aucune étape critique de l’amélioration du processus n’est sautée.
En d’autres termes, si vous cherchez à améliorer la satisfaction de vos clients ou vos résultats financiers ou à éliminer les goulets d’étranglement de temps à autre, la méthode DMAIC est une évidence.
« Un problème inhérent à un processus peut être à l’origine de dysfonctionnements dans d’autres »
Les 2 façons dont DMAIC est mis en œuvre
Une autre chose qui prête à confusion est la façon dont la méthodologie est utilisée. Pour cela, il existe deux manières principales.
1. Approche d’équipe
C’est là que le chef d’équipe connaît bien la méthode et ses outils. Les membres de l’équipe continuent d’accomplir leurs tâches habituelles au sein de l’organisation tout en travaillant à temps partiel sur le projet. Le leader, cependant, peut travailler sur plusieurs projets à long terme à un moment donné pendant des mois.
2. Kaizen
Si l’approche d’équipe n’est pas pour vous, alors Kaizen est le suivant. Ici, les étapes de la méthode DMAIC sont généralement effectuées en une seule semaine. L’organisation nomme un spécialiste pour aider à l’amélioration des processus, en particulier dans les deux premières phases. Une fois celles-ci terminées, l’organisation organise une équipe de personnes pour se concentrer sur le reste des phases jusqu’à ce que le Kaizen soit terminé.
Utiliser DMAIC pour la gestion de projet
« Utilisation de la méthode DMAIC pour la gestion de projet la gestion du travail pour un projet incombe généralement au gestionnaire de projet ou au chef de projet. En tant que praticien six sigma, il y a de fortes chances que vous occupiez ce rôle à un moment donné de votre carrière. Il existe de nombreuses façons d’aborder la gestion d’un projet, notamment le Project Management Book of Knowledge (PMBOK), largement utilisé par les gestionnaires de projet.
Ces dernières années, de nombreuses similitudes ont été constatées entre la méthodologie DMAIC de Six Sigma et le PMBOK.
D’un point de vue général, le PMBOK et la méthode DMAIC de Six Sigma se concentrent tous deux sur la création d’un plan d’action approuvé, la gestion des délais et des ressources, et la communication des changements aux principales parties prenantes tout au long du cycle de vie d’un projet. » Michael Parker | November 3, 2014.
Comment mener un projet dmaic ?
La méthodologie de dmaic, d’après le célèbre modèle de planification stratégique d’Alfred Sloan, est une méthode de management visant à améliorer les performances d’une organisation.
Le mode d’action de la dmaic repose sur la démarche de 5 pas : définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler.
Définir une situation pratique
Cette phase consiste à définir le projet, son étendue, ses gains opérationnels et financiers souhaités, l’équipe projet, le planning. Ces informations constituent la charte projet validée par le sponsor, le responsable du processus et le contrôleur de gestion. La VOC (Voice of Customer) permet de définir et de quantifier les attentes des clients : on appellera ces valeurs les «Yi», données de sortie du processus à améliorer (spécifications produits, délais de réalisation du processus, d’un service, TRS, fiabilité etc.).
Le SIPOC (Supplier, Input, Processus, Output, Customer), permet de délimiter le processus. Dans cette phase les données de sortie appelées les «Yi» sont définies et objectivées. Les «Xi», paramètres dits influents du processus sont identifiés par un brainstorming avec les opérateurs qui réalisent un logigramme détaillé du processus.
Mesurer : transformer la situation pratique en une situation statistique
Cette phase consiste à réaliser les mesures en simultané des «Yi» et des «Xi» dits influents du processus. Les définitions opérationnelles et les capabilités des processus de mesure ont été réalisées avant les campagnes de mesure avec des méthodes de type R&R, CMC ou Kappa. La fin de la phase M consiste à calculer les capabilités du processus et à vérifier la loi de distribution des données (Normale, Binomiale, Log-Normale etc.).
Analyser : définir des solutions statistiques
Cette phase consiste à valider par l’analyse des données les facteurs influents du processus («Xi») en partant des dires des «experts» de la phase D. Les outils utilisés sont plus ou moins sophistiqués et comprennent des analyses statistiques réalisées par des logiciels tel que Minitab : corrélations, tests d’hypothèses, ANOVA etc. Il ne faut pas réduire le projet à une analyse statistique de haut niveau.
La confirmation des causes par les «experts» reste cruciale. Cette analyse sera facilitée par l’utilisation de ces logiciels et la vulgarisation par des formateurs qualifiés. Les principaux outils utilisés non statistiques sont les 6M, diagramme des affinités, 5P etc. La phase A s’achève par la modélisation du processus du type : Yi=F(Xi).
Innover / Améliorer : passer des solutions statistiques à des solutions pratiques
Cette phase consiste à générer puis à sélectionner des solutions pour améliorer et maîtriser les Xi les plus influents. Les outils de créativité incluant des matrices de sélection multicritères ainsi que des outils d’analyse de risques tels que l’AMDEC sont fréquemment utilisés par les acteurs du processus. Dans certains cas des outils statistiques comme les plans d’expériences peuvent être utilisés.
Dans cette phase I des «pilotes» sont souvent réalisés pour valider le nouveau processus ou les modifications envisagées. La mise à jour de la documentation du processus et la formation du personnel sont des éléments essentiels de cette phase pour assurer une reproductibilité des bonnes pratiques et pérenniser les acquis.
Contrôler (au sens de maîtriser)
Cette phase consiste à déployer des outils de pilotage afin de garantir un non-retour en arrière vis-à-vis des performances améliorées du processus. On se focalise sur le pilotage des Xi les plus influents en utilisant des outils tels que les cartes de contrôle du SPC, les audits internes et le management visuel. Dans cette phase, il s’agit aussi de clôturer le projet sur ses gains opérationnels et financiers mais aussi d’effectuer un retour d’expérience sur le déroulement du projet DMAIC et ainsi «améliorer le processus d’amélioration».
Que sont les outils DMAIC ?
Les 5 phases de la méthode DMAIC font appel à des outils simples : gestion de projet, charte projet, SIPOC, VOC, matrice de priorisation, revue de projet, cartographie des processus etc.
Elles s’appuyent sur 3 boîtes à outils :
1. Outils de résolution de problème : 5M, brainstorming, 5P, Pareto, matrice de cause à effets, matrice de sélection, graphiques de base.
Le principe est que tout salarié doit être formé à cette boîte à outils en réalisant un projet.
2. Outils d’amélioration de l’efficience : Lean, 5S, AD, VSM, IPP, takt time, efficience de processus, diagramme spaghetti, flux tirés etc.
3. Outils de mise sous contrôle les processus : c’est à-dire les rendre, stables, prévisibles : statistiques descriptives, analytiques, tests d’hypothèses, plans d’expérience.
Comment faire un dmaic – Exemples ?
En ce qui suit on présentera la méthodologie DMAIC, puisqu’il s’agit de la plus courante et que le DFSS en découle.
Rappel : La méthode DMAIC de résolution des problèmes comporte 5 étapes qui vont permettre la résolution de problèmes récurrents liés aux différentes tâches répétitives.
Les cinq phases de la méthode DMAIC sont les suivantes :
1- Define Définir : elle implique l’analyse du problème à résoudre, le recueil de la satisfaction des clients, la sélection des projets d’amélioration en prenant en compte d’amélioration en tenant compte de leur impact sur la stratégie et de l’effort à fournir pour atteindre les objectifs. les objectifs.
2- Measure Mesure : les mesures à étudier sont identifiées, le plan de collecte des données est défini et la performance actuelle et cible est mesurée. est défini, et les performances actuelles et cibles sont mesurées.
3-Analyze Analyse : il s’agit d’une phase qui comprend différentes méthodologies et outils statistiques pour analyser les données collectées et élaborer des solutions possibles. outils statistiques pour analyser les données collectées et élaborer des solutions possibles.
4- Improve Améliorer : les solutions sont choisies en tenant compte de plusieurs aspects (avantages, risques, coûts, difficultés de mise en place, etc.).
5- Control Contrôle : la tendance, des processus d’affaires auxquels six sigma a été appliqué, est évaluée afin de déterminer si les résultats escomptés sont atteints. possibilité de transférer la solution identifiée à d’autres domaines est également prise en considération.
La phase de DÉFINITION DMAIC DEFINE Phase
Dans cette phase, il est important de définir le problème en détail ; en particulier, il est de définir les relations entre les variables de sortie et d’entrée du processus.
La phase de définition comprend les sous-phases décrites ci-dessous.
Sélection des projets – dmaic exemple d’application
Les projets Six Sigma peuvent être évalués en fonction de deux variables (Tartari, 2005) :
Impact du projet sur la stratégie : les paramètres d’évaluation et les pondérations associées sont identifiés ainsi que l’échelle d’évaluation. Un score peut ainsi être déterminer pour chaque projet. Un exemple est fourni dans le tableau 1, où est évalué un projet visant à améliorer le processus de laminage des profilés en aluminium est évalué.
Une note est attribuée au projet en multipliant les pondérations par l’évaluation attribuée à chaque paramètre :
P1 = 1·20 + 5·17 + 10·15 + 5·13 + 10·11 + 10·8 + 5·6 + 1·5 + 5·3 + 10·1 = 570
Par la suite, ce projet est comparé à des projets six-sigma similaires afin d’identifier les plus efficaces.
L’effort nécessaire pour atteindre les objectifs : si le projet était approuvé, son score fournirait des informations utiles pour déterminer s’il doit être attribué à une Black belt ou Green belt. être attribué à une ceinture noire ou à une ceinture verte. Un projet complexe demande du temps et des et des ressources ; il est donc préférable de le confier à une black belts, tandis qu’une green belts peut être chargée d’un projet moins complexe.
Un exemple d’analyse du stress est fourni. Il est possible de calculer un score pour avoir une idée de la complexité d’un projet en utilisant les informations classées comme dans le tableau 2 :
S1 = 1·20 + 1·17 + 1·15 + 5·13 + 5·11 + 10·8 + 10·5 + 1·3 + 1·1 = 306
Recueil des besoins du client
Une fois le problème identifié, il est nécessaire de recueillir avec précision les besoins du client, de définir les normes requises et les valeurs cibles de l’entreprise, définir les normes requises et les valeurs cibles des caractéristiques critiques pour la qualité (CTQ) (Gibertoni, 2006). Le QFD est un outil efficace en efficace dans ce sens.
Une fois les besoins du client recueillis, il est important de les traduire en facteurs techniques mesurables et de définir des objectifs. Il est important de décrire chaque CTQ (Tartari, 2005) en identifiant les éléments suivants :
- l’indicateur considère (ce qui doit être mesuré) ;
- les mesures qui doivent être effectuées ;
- les valeurs cibles (objectifs à atteindre)
- les limites de spécification (valeurs maximales et minimales) ; et
- la tolérance aux défauts exprimée en parties par million (ppm).
L’étape suivante consiste à corréler les caractéristiques critiques avec les caractéristiques du processus pour comprendre les aspects qui doivent être surveillés.
Cartographie des processus et détection des paramètres
Dans la phase de définition, il est souhaitable de décrire les processus examinés afin de avoir une vue d’ensemble des phases suivantes. À cette fin, un schéma SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, and Customers (SIPOC) peut être utile (Fig. 1) :
Le système SIPOC fournit des informations telles que :
- les activités réalisées ;
- les entrées et les sorties de chaque phase ;
- fournisseurs ;
- le client ;
- le calendrier ; et
- les personnes responsables de chaque phase.
Une fois que le processus qui doit être amélioré a été décrit, il est possible d’identifier les problèmes associés. En partant de l’effet de non-qualité ou de manque d’efficacité, on recherche les causes. Les diagrammes cause-effet (également connus sous le nom de diagrammes en arête de poisson ou d’Ishikawa, du nom de l’universitaire qui les a inventés en 1969) peuvent être particulièrement utiles dans ce sens, car ils permettent de représenter graphiquement les causes (directes et indirectes) d’un problème, en les classant par type et par niveau de détail (voir Fig. 2).
La phase de MESURE – DMAIC MEASURE Phase
La phase Measure, consiste à objectiver l’existence du problème en quantifiant son ampleur au moyen d’un indicateur (il s’agira premièrement de vérifier que le problème n’est pas psychosomatique, comme le fait un médecin en mesurant certains paramètres physiologiques comme la température corporelle ou la tension artérielle)
Cette phase vise à analyser la performance d’une entreprise et à identifier ses objectifs d’amélioration. Les étapes méthodologiques sont généralement les suivantes (Tartari, 2005) :
1- Identifier les mesures. Compte tenu des objectifs de l’analyse, il faut tout d’abord d’abord d’identifier les mesures à étudier, afin de limiter les coûts et le temps d’analyse et le temps d’analyse ainsi que les problèmes liés à la gestion d’un grand volume de volume élevé de données.
2- Identifier les limites des spécifications. Il est utile d’identifier les limites supérieures et inférieures pour les entrées et les sorties concernées.
3- Définir le plan de collecte des données. Une définition précise du plan de plan de collecte réduit la probabilité de faire des erreurs pendant la phase de mesure. Elle permet également d’opérer avec des coûts moindres et des calendriers plus courts. Les erreurs les plus fréquemment rencontrées lors de la collecte données sont dues au manque de précision des mesures et à des conditions contrôlées.
- Le plan doit tenir compte de plusieurs aspects :
- les conditions de fonctionnement pendant la collecte ;
- plan d’échantillonnage (taux d’échantillonnage, quantité de données à collecter, etc 😉
- type de mesure (par variables ou attributs) ;
- la méthode de mesure, le type d’instrument et sa précision ; et
- le profil du personnel chargé de la mesure.
4- La collecte des données doit se faire de manière organisée et doit être présentée clairement pour faciliter l’analyse ultérieure. Le meilleur moyen La meilleure façon de procéder est de mettre en place une fiche de collecte. Il est également utile d’identifier les critères de stratification des données. Par exemple, elles peuvent être stratifiées en fonction l’opérateur qui effectue la mesure, le type de défaut ou de variable et les critères de temps ou de lieu.
Un exemple de fiche de collecte de données est présenté dans le tableau 3. produit, le processus et le projet six-sigma spécifique.
Les données collectées sur les défauts sont présentées au milieu, classées en fonction de la machine sur laquelle ils ont été détectés, de l’opérateur qui les a identifiés et de l’heure du repérage.
Les feuilles de collecte de données peuvent également inclure des espaces qui seront utilisés lors de la phase d’analyse pour fournir les valeurs de indicateurs statistiques calculés, des valeurs liées au plan d’expériences ou à l’analyse de la variance.
La phase d’ANALYSE – DMAIC ANALYZE Phase
L’objectif de cette étape est d’analyser les données collectées de phase précédente pour comprendre les raisons des déviations par rapport à l’objectif souhaité. Typiquement, le processus est basé sur les étapes méthodologiques suivantes :
1- L’analyse. Il s’agit de la phase préliminaire, qui est réalisée pour identifier les relations entre les différentes variables étudiées.
Différentes solutions peuvent être utilisées : brainstorming, analyse de Pareto, élaboration d’histogrammes, et diagrammes de corrélation.
2- Formulation d’hypothèses. Une fois que le problème a été analysé, la formulation d’hypothèses sur sa solution devient l’objectif. Plusieurs outils peuvent être utilisés à cette fin : diagrammes de cause-effet, diagrammes de cause-effet cause-effet avec balises ajoutées, diagrammes de relations, diagrammes d’affinités et diagrammes matriciels.
3- Test d’hypothèses. Les outils statistiques de base (analyse de corrélation et régression linéaire, analyse multivariée, etc.) et les outils avancés (DOE, ANOVA, etc.) peuvent être appliqués pour tester correctement les hypothèses. L’objectif de ces outils est d’évaluer si les solutions supposées peuvent produire un effet réellement positif sur le processus/produit analysé.
Les outils statistiques de base et l’analyse ANOVA permettent d’identifier les paramètres qui ont le plus grand impact sur les spécifications et qui produisent les meilleurs résultats, ayant le plus grand impact sur les spécifications et produisant la plus grande plus grande variabilité (Sahoo, Tiwari, & Mileham, 2008) ; par la suite, le DOE aide à identifier les valeurs auxquelles les paramètres du processus devraient être réglés (par ex, la température, la pression et la vitesse).
La vérification des hypothèses revêt une grande importance stratégique : c’est la phase la plus complexe et celle qui doit conduire à la solution du problème. Pour gérer la complexité de cette phase, il est utile d’utiliser des documents tels que ceux du tableau 4, où l’on peut énumérer les éléments suivants :
Causes validées
Les variables de processus analysées ;
le nom de la personne responsable de l’analyse et de la méthode ;
outil mathématique utilisé pour évaluer l’influence des variables sur le résultat final ; et
méthode de validation (en général, des productions tests sont réalisées pour évaluer les résultats anticipés par les outils mathématiques) et la date à laquelle il a été entrepris (il est important de maîtriser le facteur temps).
4- Test d’hypothèses où la cohérence des hypothèses est évaluée en termes probabilistes.
La phase d’amélioration – DMAIC IMPROVE Phase
Cette phase vise à sélectionner la solution à appliquer, en tenant compte de multiples aspects tels que les avantages possibles, les risques potentiels, les coûts, les difficultés de mise en œuvre, etc.
Pour analyser les risques, il est possible d’utiliser l’analyse des modes de défaillance et de leurs effets (Démarche AMDEC). technique qui permet d’identifier un indice de risque numérique : le numéro de priorité du risque. Le coût est certainement l’un des paramètres à prendre en compte lors du choix d’une solution.
Tout changement implique des coûts, que l’entreprise doit comparer aux avantages.
Un paramètre important est également la difficulté de mise en œuvre. Une solution non Une solution conduisant non seulement à des résultats moins brillants, mais aussi à moins de problèmes dans le transitoire est souvent préférée.
Il est possible de tester les solutions et de vérifier si l’amélioration prévue a lieu en utilisant certains des outils cités précédemment (DOE, AMDEC, etc.).
Pour gérer au mieux le processus de décision concernant la solution, il est utile de d’identifier les paramètres d’évaluation (en premier lieu les coûts, les risques et les avantages). En leur attribuant un poids, on peut calculer un score pour chaque solution et ainsi sélectionner les solutions les plus appropriées. chaque solution et ainsi sélectionner les solutions les plus appropriées.
La phase de CONTRÔLE – DMAIC CONTROL Phase
L’objectif de cette étape est de surveiller le processus auquel six sigma a été appliqué, de vérifier que les résultats souhaités sont atteints et que des problèmes précédemment imprévus ne se produisent pas.
Pour fonctionner de manière ordonnée, il est nécessaire de mettre en place un plan de contrôle, c’est-à-dire un document, qui rassemble les informations utiles au suivi du processus.
Afin de surveiller la variabilité du produit, il est nécessaire d’agir sur le processus de production en vérifiant la performance de tous les paramètres qui influencent la production. En particulier, les informations relatives à chaque phase du processus et à la procédure de contrôle doivent être clairement présentées. Pour ce faire, divers outils statistiques de contrôle de la qualité peuvent être utilisés, tels que les cartes de contrôle, les indices de capacité du processus, la régression et la corrélation .
Après avoir analysé les performances obtenues grâce aux changements adoptés, il est souvent nécessaire de clôturer le projet en rédigeant un rapport destiné à la direction de l’entreprise, afin de documenter les résultats obtenus grâce au projet six-sigma.
