Processus ISO 9001 version 2015 – Comment les maitrisers ?

L’organisation détermine les processus pour son SMQ. La norme ISO 9001 spécifie et relate ces processus dite les processus du SMQ. Cependant les processus ISO 9001 sont liés à la gestion, au soutien, au fonctionnement, à l’évaluation et à l’amélioration des performances. Voici des exemples de déroulement ISO 9001 supplémentaires déterminés par l’organisation :

• Premièrement, Analyse des modes de défaillance et des effets pour la conception de produits
• Ensuite,Techniques statistiques pour l’industrie manufacturière
• Ensuite, de plus le systèmes de récompense pour l’amélioration continue des processus ISO 9001
• Aussi, Révision périodique des commandes des clients pour satisfaire leurs besoins
• Finalement Contrôles supplémentaires pour la fabrication sous contrat

L’article SMQ ISO 9001 version 2015 Mise en place de La documentation caractérise et documente les processus du SMQ.

En outre la séquence des processus ISO 9001 et leurs interactions sont également déterminées et documentées.

Une cartographie des processus peut donner, par exemple, un aperçu de l’enchaînement et des interactions entre les processus au sein de l’entreprise ainsi d’apporter une compréhension globale du fonctionnement d’une entreprise.

Définition et description d’un processus dans la norme iso 9001

Un processus est une série d’étapes et de décisions qui interviennent dans la réalisation d’un travail. Nous ne nous en rendons peut-être pas compte, mais les processus sont partout et dans tous les aspects de nos loisirs et de notre travail. Voici quelques exemples de processus :

Préparer le petit-déjeuner
Passer une commande
Établir un budget
Rédiger un bon de travail
Triage d'un patient
Nettoyer une chambre
Changer l'huile d'une voiture
Attacher un camion
Ravitailler un avion en carburant
Mettre de l'essence dans une voiture

Dans la norme iso 9001 version 2015, un processus peut être considéré comme une chaîne d’activités à valeur ajoutée et qui a un début et une fin entre deux limites. De même, un processus délivre un produit/un service à un client du processus qui peut être interne/externe ou final.

Les éléments d’entrée proprement dits expriment le besoin du client que le processus doit satisfaire. En pratique, un organisme connaît les besoins du client final et fournit les activités de transformation qui prennent en compte ce besoin. Ces activités transforment les matériaux, les sousensembles, les services et transposent les ressources, les contraintes de temps et l’énergie dépensée en éléments de sortie qui respectent les besoins du client final.

Bien que la norme n’impose rien quant aux noms attribués à chaque processus (voir figure ci-après), afin d’être plus pédagogique ou de leur donner plus de dynamique, une bonne pratique consiste à les désigner avec des verbes d’action. Voici quelques exemples :

• Développer les marchés
• Traiter et gérer la demande du client
• Concevoir un produit
• Gérer la production
• Gérer le SAV
• Gérer les compétences et les RH
• Acheter les fournitures
• Gérer et maintenir les infrastructures
• Gérer les moyens de mesure
• Manager et orienter la stratégie de l’entreprise
• Gérer et améliorer le SMQ
• etc.

Quels sont les 3 types de processus d’une entreprise ?

Dans toutes les organisations, on classe les processus en trois catégories :

Les processus « opérationnels » ou « de réalisation »

parfois appelés processus métiers, dont l’impact est immédiat et direct sur le client. Ils partent du besoin du client pour aboutir à sa satisfaction finale (par exemple, le processus« production », le processus « commercial », etc.).

Ces processus peuvent être externalisés pour tout ou partie. Ainsi, un processus commercial peut par exemple prévoir que des actions de prospection téléphoniques soient sous-traitées. Cette phase de prospection fera pourtant bien partie du processus commercial en termes d’activité. Chaque processus est orienté « client ».

Il peut s’agir naturellement du client « externe » mais il peut aussi s’agir du client « interne ». Reprenons le cas de notre processus commercial. Le processus administratif et comptable est probablement l’un des clients « internes » du processus commercial qui devra transmettre correctement toutes les données permettant notamment une bonne gestion de la facturation client « externe ».

Les processus de support

parfois appelés processus de soutien, qui permettent aux processus métiers de se réaliser efficacement (par exemple, le processus « achat », le processus « maintenance », le processus « administration et gestion comptable », le processus « gestion des ressources humaines », etc.).

Les processus de management

(voir figure ci-après), qui permettent au pilote de l’entreprise (le dirigeant) de contrôler et d’améliorer en permanence le système (par exemple, le processus « management de la qualité », le processus « de direction », etc.).

Séquence et interaction des processus SMQ

La séquence des processus est l’ordre de mise en œuvre des processus pour atteindre les résultats prévus.

La plupart des processus reçoivent des contributions de nombreux autres processus.

Alors de multiples processus au cours de la mise en œuvre des processus utilise leurs résultats.. En d’autres termes, il existe une interaction ou un lien entre les processus.

L’exemple suivant illustre la séquence et l’interaction des processus :

Illustration par l’exemple

Le diagramme de processus sur le site spécifié est démontré dans la figure 1. Il montre la séquence et les interactions de la gestion, aussi du support et de certains des processus liés aux produits des filtres RF. Donc, la séquence des processus de production est en série. On peut voir sur le site (figure) que le processus, Tuning and Testing for RF Filters, interagit avec la gestion, le support et les processus liés au produit. Aussi pour assurer l’efficacité des processus, ont présente des informations supplémentaires pour la planification et l’établissement de l’interaction entre les processus.

Informations complémentaires pour les interactions de processus ISO 9001

Le moment et la séquence des processus en interaction doivent être pris en compte pour déterminer les processus [1]. Par exemple, prenons le processus de nettoyage par ultrasons qui interagit avec le processus d’assemblage des filtres RF. La figure 1 ne représente pas le processus de nettoyage. Le bain de nettoyage par solvant ultrasonique est entretenu à des intervalles appropriés pour éliminer efficacement les résidus de flux des PCB (article SMQ ISO 9001 version 2015 Mise en place de La documentation). Le moment de l’interaction pour l’entretien du bain est décidé en fonction du volume de PCB dans le processus d’assemblage.

Le processus de planification interagit avec de nombreux autres processus ISO 9001 tels que le marketing, le design, les fournisseurs externes, vérification de produits et de processus de production fournis par l’extérieur. Afin de garantir l’efficacité du processus de planification en interaction une détermination de la séquence de réception des apports des processus oblige.

Documents SMQ

La documentation relative au SMQ est généralement élaborée sous forme de documents à plusieurs niveaux. Et cela afin de protéger le confidentialité de l’ingénierie et d’autres documents de l’organisation.. La documentation commence par l’établissement des documents d’ingénierie relatifs au produit et se poursuit par la préparation des procédures de qualité pour les processus d’organisation. Cette approche garantie la clarté et la continuité dans la présentation des documents du SMQ.

Lors de la préparation des documents ont assures des liens ascendants et descendants. Bien que le document du manuel de qualité ne soit pas mentionné dans la norme, il est nécessaire pour l’organisation. L’article SMQ ISO 9001 version 2015. Explique les raisons de la préparation du document.

Le manuel qualité, un document de synthèse

Le manuel de qualité est un document qui présente une vue d’ensemble du SMQ ISO 9001 de l’organisation.

Donc, le manuel de qualité est requis pour :

• Le manuel de qualité présente non seulement la vue d’ensemble du SMQ ISO 9001. Mais aborde également les capacités des entreprises et, brièvement, d’autres capacités à atteindre les résultats prévus du SMQ, répondant ainsi aux besoins des entreprises.
  • (ii)        Les clients potentiels aimeraient comprendre le système de management de la qualité de l’organisation. Aussi planifier l’audit d’évaluation avant de visiter l’organisation. Le manuel de qualité aide à planifier l’audit d’évaluation. Avant les audits d’enregistrement les organismes de certification ont la possibilité d’exprimer des exigences similaires.
  • Dans les documents du SMQ de l’organisation, aborder les clauses de la norme ISO 9001 est une nécessite majeur. Les informations documentées (procédures de qualité) ne sont pas nécessaires pour tous les processus ISO 9001. Le manuel qualité est le moyen qui assure prises en compte de  toutes les clauses de la norme ISO 9001.

Après la mise en œuvre expérimentale du SMQ de l’organisation et la mise à jour des documents en fonction des non-conformités observées, ont préparé manuel de qualité de préférence et par recommandation. Cette approche garantit la clarté du manuel de qualité.

Expertise pour la préparation des documents SMQ

La préparation des documents pratiques de SMQ nécessite deux catégories. La figure 2 indique les exigences en matière d’expertise.

Les exigences sont :

• Expertise principale :

Le SMQ ISO 9001 ne spécifie pas d’exigences autonomes. Par obligation les processus opérationnel de l’organisation intègre de manière appropriée les exigences du SMQ. La connaissance du fonctionnement, de l’organisation et des processus de conception et de fabrication des produits, est l’expertise de base requise pour la préparation de documents pratiques sur le SMQ.

• Comprendre la norme ISO 9001 :

Il est essentiel de comprendre les exigences de la norme ISO 9001 pour préparer les documents de SMQ conformément à la norme internationale. Les suivant articles expliquent les exigences de la norme ISO 9001.

Système de management de la qualité et comment définir ses processus

Le SMQ de l’organisation est un ensemble de processus. Alors, pour fournir les produits répondant aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables les processus doivent être intégrées.

La norme ISO 9001 spécifies les processus et ceux déterminés par l’organisation. L’article des exemples de processus déterminés par l’organisation.

L’organisation détermine, met en œuvre, maintient et améliore continuellement son SMQ.

La figure 3 représente des exigences du SMQ simplifiée.

Mise en place d’un SMQ :

L’organisation établi le SMQ en préparant les documents du SMQ. Et ensuite en attribuant les responsabilités pour sa mise en œuvre. Les activités de mise en place du SMQ sont les suivantes.

(i) Élaboration d’un manuel de qualité.
(ii) Préparer des procédures génériques et relatives aux produits en caractérisant le système de gestion de la qualité.
(iii) Attribuer les responsabilités et les pouvoirs pour la mise en œuvre des processus.
(iv) traiter les risques et les opportunités dans le cadre des processus du SMQ.

Qu’est-ce qui caractérise un processus SMQ?

Les exigences en matière de caractérisation sont les suivantes :

• (i) Premièrement les intrants nécessaires aux processus et les résultats des processus
• (ii) Ensuite Les séquences et l’interaction des processus
  (iii) Aussi Les méthodes de fonctionnement avec les critères d’acceptation
• (iv) Aussi Le suivi et les mesures pour contrôler et assurer l’efficacité des processus
• (v) Enfin Les intrants des processus comprennent les ressources nécessaires au fonctionnement des processus. La disponibilité des ressources est assurée pour la réalisation des processus.

Attribution des responsabilités et des pouvoirs

la direction générale définis Les rôles, les responsabilités et les pouvoirs . La section 3.6.4 pourrait être consultée pour les définir et les documenter.

Les propriétaires de processus sont responsables de la mise en œuvre de leurs processus conformément aux documents pertinents du SMQ des processus.

Faire face aux risques et aux opportunités

Des incertitudes (risques) existent généralement dans la conception et le développement du produit pour satisfaire les exigences des clients en matière de performance, de livraison, de coût et autres.

Le développement technologique sur les marchés est une question externe à l’organisation. La question devient pertinente pour l’organisation lorsque les clients exigent des produits de pointe et que l’organisation accepte de concevoir et de développer les produits. La gestion des risques et des opportunités dans la conception et le développement des produits pour la question technologique est expliquée à l’aide d’un exemple.

Supposons qu’une organisation soit nécessaire pour concevoir et développer un système de communication complexe pour un client. Les unités électroniques nécessaires à la conception et au développement du système sont identifiées. La planification est faite pour organiser les unités afin d’achever la conception et le développement du système de manière rentable, en satisfaisant les exigences de performance, de fiabilité et de livraison.

Au cours de la planification, l’une des unités électroniques, l’unité ABT, est identifiée comme présentant des risques, empêchant la réalisation des exigences de livraison du système. Une séance de brainstorming avec les concepteurs et d’autres personnels concernés est organisée pour identifier les causes des risques associés à l’Unit-ABT. Les actions visant à saisir les opportunités sont également identifiées au cours de la session pour gérer le risque.

Il est important d’identifier les risques pour chacun des processus clés pour assurer l’amélioration des éléments de sorties et prévenir des résultats indésirables,

Mettre en œuvre, maintenir et améliorer le SMQ

Les propriétaires de processus mettent en œuvre les processus SMQ conformément aux documents établis des processus. La surveillance et les mesures sont effectuées pendant la mise en œuvre des processus comme indiqué dans les documents Le SMQ est maintenu par :

(i) évaluer les processus sur la base des résultats du suivi et la mesure.
(ii) Mettre en œuvre les changements dans les documents SMQ en fonction des résultats (actions correctives) de l’évaluation pour atteindre les résultats escomptés des processus.

Lors de l’évaluation des processus, des actions d’amélioration opportunes sont également identifiées. Les documents du SMQ sont modifiés pour améliorer les processus.

Maintien et conservation des informations documentées

Des informations documentées pour le SMQ de l’organisation sont tenues à jour pour soutenir les opérations du SMQ. Le manuel de qualité, les procédures de qualité pour les processus génériques du SMQ requis, les documents d’ingénierie relatifs aux produits et les normes externes requises sont maintenus.

Les documents qui fournissent des informations cohérentes sur la manière de réaliser des activités et des processus (qui, quoi, quand, comment, etc.) sont souvent appelés « procédures »

Conservation des informations documentées

Les enregistrements de qualité sont appelés « conservation d’informations documentées ». Les enregistrements fournissent des preuves démontrant que les processus d’organisation se déroulent comme prévu dans les documents SMQ. Les enregistrements de la qualité sont l’un des résultats des processus et les exigences des enregistrements de la qualité sont spécifiées dans les documents des processus.

Selon le texte de l’ISO 9001:2015

Paragraphe 4.4 SMQ et ses processus – Paragraphe 4.4.1 : « L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un SMQ, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences de la présente Norme internationale.

L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout l’organisme et doit :

• a) déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour ces processus ;
  b) déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
• c) déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés)
  nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus ;
  d) déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité ;
  e) attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus ;
  f) prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux exigences de 6.1 ;
  g) évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications requises pour s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus ;
  h) améliorer les processus et le SMQ

Paragraphe 4.4.2 : « L’organisme doit, autant que nécessaire :

• a) tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement de ses processus ;
• b) conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les processus sont mis en œuvre comme prévu. »

En quoi consiste l’approche processus ?

L’approche par les processus consiste tout simplement à raisonner non plus au niveau de chaque « service » ou « département » de l’entreprise (ni au niveau de chaque « poste » si l’on travaille dans une TPE).

Il s’agit désormais de prendre en compte une « entité » complète. Cette « entité », que l’on appelle « processus », permet de découper l’entreprise de manière plus logique que le découpage habituel lié à l’organigramme. Un processus permet donc d’agir sur un ensemble cohérent de différentes activités et tâches étroitement liées mais qui, dans la pratique, peuvent dépendre de plusieurs services ou départements de l’entreprise.

Un processus permet donc d’agir sur un ensemble cohérent de différentes activités et tâches étroitement liées mais qui, dans la pratique, peuvent dépendre de plusieurs services ou départements de l’entreprise.

Par exemple, un processus commercial peut aller jusqu’à intégrer l’accueil du standard, le marketing (les études de marché, la gestion des données clients, la communication, etc.), la vente (la prospection, l’établissement de devis, la négociation, etc.), la facturation client (les émissions de factures, le suivi des règlements, etc.), etc.

Pour plus de détails lire l’article L’approche processus dans la norme iso 9001 version 2015 Exemples.

Quelles sont les finalités de l’approche processus ?

L’approche par les processus constitue la base du SMQ.

Certaines entreprises géraient autrefois leur SMQ en fonction des services (ou départements) existants dans leur organigramme officiel. Le risque était alors de ne pas pouvoir traiter de manière cohérente l’ensemble d’une « fonction » donnée (ou « processus » dans le langage qualité). Prenons le cas de la fonction commerciale.

Cette fonction est présente à plusieurs niveaux de l’entreprise tels que, par exemple, le marketing (la communication, les animations commerciales), la vente (la prospection, les commandes, etc.), l’administratif (l’édition des contrats, la facturation, la relance lors des retards de paiement, etc.), la logistique (les livraisons, etc.), etc.

Plutôt que de traiter la problématique qualité à chacun de ces niveaux pris indépendamment, il est plus logique de considérer, ici, l’ensemble du processus commercial depuis la prise de commande jusqu’à la livraison au client ainsi que sa facturation.

En clair, l’approche par processus permet notamment :

• de remettre le client au centre de l’entreprise ;
• d’obtenir une vision globale, décloisonnée et transversale du fonctionnement de l’entreprise. La priorité n’est plus la structure hiérarchique
• habituelle de l’entreprise mais l’efficacité du fonctionnement de chaque processus ;
• de mettre en avant les valeurs ajoutées générées par chaque processus ;
• de mesurer la performance et l’efficacité globale de chaque processus ;
• d’améliorer en permanence le processus sur la base de mesures objectives.

L’entreprise définit elle-même ses processus. Pour reprendre l’exemple précédent, certaines entreprises regrouperont toutes les fonctions et les tâches commerciales en un seul processus. D’autres entreprises, peut-être plus importantes en taille, décideront que la prise de commande représente à elle seule un processus complet.

Références

1 ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 (2008) ISO 9000 Introduction et dossier de soutien : lignes directrices sur le concept et l’utilisation de l’approche processus pour les systèmes de management.

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