Qu’est-ce que la cartographie des processus ? Définition
La cartographie des processus d’une entreprise est une représentation graphique de tous les processus liés entre eux par des liens logiques d’informations, de matière ou de production.
Elle donne une vue d’ensemble de l’activité de l’entreprise et permet d’appréhender de façon objective l’organisation du travail.
Exemple de cartographie des processus d’une entreprise :
Pourquoi faire de la cartographie des processus ? Objectif :
L’objectif de la cartographie des processus est d’améliorer l’efficacité des organisations et des entreprises. Les cartes de processus permettent de comprendre un processus, d’aider les équipes à trouver des idées pour l’améliorer, d’améliorer la communication et de fournir une documentation sur le processus.
La cartographie des processus permet d’identifier les goulots d’étranglement, les répétitions et les retards. Elle aide à définir les limites du processus, la propriété du processus, les responsabilités du processus et les mesures d’efficacité ou les paramètres du processus.
Une cartographie des processus peut donner, par exemple, un aperçu de l’enchaînement et des interactions entre les processus au sein de l’entreprise ainsi d’apporter une compréhension globale du fonctionnement d’une entreprise
Elle peut montrer les processus dont font partie les collaborateurs et permettre de leur décrire, à des fins de formation, le principe de fonctionnement de l’organisation ou du SMQ dans son ensemble.
Le recours à une cartographie ou à un modèle de processus doit permettre de parler le même langage, de mieux se comprendre et de rendre ses processus plus transparents, donc plus facile à expliquer.
Cet outil sera très utile lors de la mise en place de votre SMQ Système de Management de la Qualité
Précisons que cette cartographie ou même tout autre modèle de d’illustration graphique des processus n’est pas exigée par l’ISO 9001:2015.
En résumé : La cartographie processus : – Permet une meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel ; – Facilite le pilotage global de l’organisme ; – Facilite l’intégration des nouveaux collaborateurs ; – Met en évidence la finalité des activités et l’implication nécessaire de tous.
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Cartographie et Norme ISO 9001 : Une clé indispensable !
La cartographie n’est pas un élément obligatoire y compris pour la mise en place de la norme ISO 9001. On ne peut pas vous reprocher de ne pas en avoir. En revanche, on peut vous reprocher de ne pas en mesurer clairement le fonctionnement de votre structure. La cartographie des processus est indispensable pour les raisons suivantes :
- La communication
- La recherche de l’efficience
- La gestion des interfaces
La communication
La réussite d’un projet dépend de la motivation de chacun des acteurs et d’un niveau d’information satisfaisant pour chacune des parties prenantes. C’est pourquoi la communication joue un rôle important.
La main d’œuvre est de plus en plus intéressée par son rôle dans l’entreprise et c’est une opportunité qu’il faut saisir. Alors il convient de communiquer à ce sujet et la cartographie (associée à la description des processus) est un support idéal pour permettre à chacun d’identifier la provenance des éléments dont il a besoin.
Notions d’efficacité et d’efficience
Sur le terrain, la notion d’efficacité et d’efficience n’est pas toujours comprise clairement. La figure suivante permet de mieux l’appréhender. Dans la perspective d’une amélioration continue et soutenue, l’efficience d’un processus pourra être recherchée et démontrée en termes de performance économique à partir du moment où les objectifs qualité définis relatifs à l’efficacité sont bien atteints.
La notion d’efficience met en comparaison les résultats atteints avec les ressources (moyens) utilisées. C’est donc le respect des objectifs au moindre coût, consommer le minimum de ressources humaines, matérielles et financières dans un contexte donné. C’est avant tout l’entreprise elle-même qui est concernée par l’efficience. Cependant, d’autres « parties prenantes » peuvent aussi s’y intéresser (banquiers et investisseurs notamment).
La gestion des interfaces
C’est probablement la partie et la plus délicate, la plus analytique et la plus managériale de l’exploitation de la cartographie des processus. Les interfaces entre les processus sont des points particulièrement sensibles de la circulation des flux. Lorsqu’une difficulté apparaît, elle est souvent localisée entre 2 processus.
La norme ISO 9001 : 2015 nous demande de formaliser ces interactions, afin de mieux les identifier et de mieux les gérer. Cela
peut être réalisé à l’aide d’un tableau à double entrée, comportant de part et d’autre les processus identifiés et d’indiquer à l’intersection
entre le processus (A) qui fournit « des données de sortie » et le processus (B) qui « reçoit ces données en entrée » ce que donne (A) à
(B). Un exemple de quelques interactions entre processus est présenté à l’aide du Tableau suivant.
Notion de revue de processus
Afin de respecter l’esprit de la norme, le pilote du processus doit organiser périodiquement une « revue de processus » en vue :
- d’évaluer le fonctionnement du processus (efficacité et efficience) ;
- d’évaluer la « maturité » du processus ;
- de décider d’un plan d’actions pour corriger les dysfonctionnements identifiés ;
- de préparer la revue de direction.
Comment expliquer une cartographie des processus ? Comprendre les processus
L’un des objectifs de la cartographie des processus est de mieux comprendre un processus. L’organigramme ci-dessous est un bon exemple d’utilisation de la cartographie des processus pour comprendre et améliorer un processus. Dans ce diagramme, le processus consiste à fabriquer des pâtes. Même s’il s’agit d’un exemple très simplifié de cartographie des processus, de nombreux secteurs de l’entreprise utilisent des diagrammes similaires pour comprendre les processus et améliorer leur efficacité, comme les opérations, la finance, la chaîne d’approvisionnement, les ventes, le marketing et la comptabilité.
Comment faire une cartographie des processus pdf ?
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Comment faire une cartographie des processus ?
Une fois que les processus ont été mis à jour, ils sont illustrés sous forme d’une « cartographie des processus » Figure 1. Généralement, l’on regroupe les processus en fonction de leurs typologies, management, métier, ou support. Une cartographie des processus permet aussi de mieux communiquer en interne et en externe sur le mode de fonctionnement de l’organisation.
Il est à noter qu’un processus externalisé fait partie à part entière du système de management de la qualité de l’organisme qui externalise les activités du processus. L’organisation doit donc en avoir une maîtrise.
À ce titre le processus externalisé « Rechercher et développer de nouveaux équipements » de l’organisation prise comme exemple doit
être inscrit dans la cartographie de cette entreprise.
La norme ISO 9001 (télécharger iso 9001 pdf gratuit) définit une série d’exigences concernant la mise en place d’un système de management de la qualité SMQ dans un organisme, quels que soient sa taille et son secteur d’activité. Elle fait partie de la série des normes ISO 9000. Elle a été créée en 1987 et révisée régulièrement. Sa première révision date de 1994, la suivante de 2000, qui a intégré la notion de processus, et la dernière de 2015.
La version 2015 intègre la notion de maîtrise et d’analyse des risques comme dans le domaine de l’agroalimentaire à titre d’exemple où l’outil d’analyse HACCP (voir article : Qu’est-ce que le système HACCP et a quoi sert il ?) est utilisé. La certification de conformité par rapport aux normes des systèmes de management ISO reste bel et bien une priorité.
Quels sont les processus d’une entreprise ?
Dans toutes les organisations, on classe les processus en trois catégories : les processus métier, les processus support, les processus de management.
Les processus métiers ou réalisation
ce sont ceux qui contribuent directement à la réalisation d’un produit ou service.
Ce sont les processus directement reliés à la mission et aux produits de l’organisation. Toutes les organisations fonctionnent donc sous forme de processus, c’est-à-dire sous forme d’activités successives ou concomitantes qui mènent à la production, à la fabrication et à la commercialisation des produits ou services, sans oublier le recyclage des produits.
L’on peut, pour mettre à jour ces processus métiers, partir des produits et services conçus, produits, fabriqués, livrés ou simplement vendus aux clients et « remonter » toutes les activités jusqu’à la commande client ou à la première interaction avec un prospect, pas encore client.
Les processus support
Les processus de support sont tous les processus dont le seul but est d’assurer le fonctionnement des processus clés et des opérations générales de l’entreprise. Il sont les processus qui fournissent les ressources (techniques, matérielles, humaines…) nécessaires à la réalisation des produits et services.
Les processus de management
Le processus de management est un processus qui consiste à fixer des objectifs, à planifier et/ou à contrôler l’organisation et à diriger l’exécution de tout type d’activité, comme :
un projet (processus de gestion de projet) ou un processus (processus de management, parfois appelé système de mesure et de gestion de la performance des processus).
La haute direction d’une organisation est responsable de l’exécution de son processus de management. Toutefois, ce n’est pas toujours le cas pour tous les processus de management, par exemple, il arrive que ce soit au chef de projet de réaliser un processus de management de projet.
Il sont le ou les processus de pilotage de l’organisation.
Comment présenter une cartographie ? Exemple de cartographie de processus
L’approche processus permet de visionner l’activité d’un organisme comme un système coordonné. Elle permet aussi d’obtenir des résultats cohérents et prévisibles, de manière plus efficace et efficiente, tout en garantissant la recherche de la satisfaction client. Cette approche processus va pouvoir s’appuyer sur une véritable modélisation de la réalité.
De tels outils sont très utiles pour trouver et mettre en œuvre des améliorations L’assemblage des processus, les uns par rapport aux autres, garantit de construire le système de management de l’organisme. Ce système de management de la qualité pourra être représenté schématiquement sous la
forme d’une cartographie.
Un autre intérêt de cette approche processus réside dans le fait de pouvoir appliquer plus facilement le concept de la roue de Deming, concept fondé sur le « Plan – Do – Check – Act » (PDCA), qui matérialise le chemin qui conduit à l’amélioration.
Exemple de Fiche processus système de management qualité SMQ
Fiche processus amélioration continue
Recadrage organisationnel
Pour l’organisme l’objectif n’est pas seulement l’obtention de la certification comme label mais essentiellement l’amélioration de la qualité des prestations fournies à ses clients et de l’organisation de ses activités. Il s’est avéré donc que des changements organisationnels sont nécessaires pour accroître la productivité et la qualité de services.
Les actions majeures du présent recadrage sont :
- Elaboration d’un organigramme fonctionnel de l’entreprise
- Amélioration de l’organisation du travail actuelle
- Elaboration d’une présentation de l’entreprise sous format power point
- Changement dans la gestion des ressources humaines
- Description des fonctions et des postes de l’entreprise.
Organigramme
L’organigramme permet au personnel de l’entreprise de se situer, de savoir “qui fait quoi”, “qui dépend de qui” et d’améliorer l’efficacité de son travail. Il permet également aux clients et aux partenaires de connaître les différents services et personnes de l’établissement, de mieux les situer et ainsi de s’adresser au service le plus approprié. C’est un moyen de communication aussi bien interne qu’externe.
Amélioration de l’organisation de travail
Suite à une analyse de l’organisation actuelle du cadre du travail, il est possible de constater des défaillances et décalages considérables par rapport à la productivité et la qualité du travail produit par l’ensemble des services.
L’équipe d’étude au niveau de l’entreprise ont pu relever un ensemble de chevauchements, interférences et une absence d’harmonie au niveau du fonctionnement de l’organisation initiale. Dans le cadre d’un SMQ, une instauration d’un nouveau domaine s’occupant de la qualité du travail et de la relation client s’est avérée vitale, d’où l’ajout d’un département nommer organisation.
Description des fonctions
L’objet de cette étape est la description des différentes fonctions et services de la société, il s’agit des fiches de fonction. Elles décrivent les fonctions et les tâches exercées par les salariés en prenant en compte l’environnement du travail et l’encadrement éventuel.
Les fiches de fonctions constituent un outil de communication par la réflexion conjointe entre le salarié et son responsable hiérarchique.
L’une des missions a donc été d’élaborer les fiches de postes dans l’optique de respecter certaines exigences de la norme ISO 9001 et par la même occasion, de ne pas avoir des non conformités lors de l’audit relatif à la certification.
Conception SMQ
La norme ISO 9001 définit une série d’exigences concernant la mise en place d’un système de management de la qualité SMQ dans un organisme, quels que soient sa taille et son secteur d’activité.
Elle constitue un socle pour s’assurer que les besoins de ses clients sont bien pris en compte et qu’on sait y répondre de manière adaptée et pérenne.
Dans le cadre de la certification plusieurs recommandations sont à implanter dans tous les domaines d’applications chez toute organisme. Cependant pour des contraintes documentaires nous allons détailler uniquement les recommandations relatives au domaine commercial pour ce que représente en importance au niveau de la société vu qu’il est le moteur de son activité et son point de départ.
Politique Qualité
La politique qualité de l’organisme est exprimée par la direction, communiquée et commentée à l’ensemble du personnel. La politique qualité, une fois définie, formulée, diffusée et comprise, incarnera la ligne directrice pour les employés et aidera dans la prise de décision vers un but commun et partagé.
La politique qualité prend en compte 3 éléments indissociables. Cette stratégie de qualité se veut réaliste et efficace; elle implique le concours de l’ensemble du personnel et s’organise autour de trois axes:
- La satisfaction des clients
- L’épanouissement du personnel
- La profitabilité de l’entreprise
La direction, les pilotes de processus et la Responsable qualité ont en charge de s’assurer que cette politique qualité est bien assimilée par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
La revue des objectifs qualité, et notamment l’évaluation de l’atteinte de ces objectifs au travers des indicateurs associés permet d’engager les actions nécessaires en vue de l’amélioration permanente du SMQ.
Cette politique qualité va être revue sur une base annuelle, les objectifs qui en découlent vont être réajustés afin de générer une amélioration continue de l’opérationnel notamment lors des revues de direction.
Engagement de la direction
L’engagement de la direction assure que les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés sont alloués et disponibles.
La planification des processus permet d’affecter les ressources nécessaires, c’est à dire :
- Ressources humaines en tenant compte de la qualification et de l’expérience du personnel
- Ressources financières
Approche processus
Pour rappel, selon l’ISO 9000:2005, un processus est un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Le choix d’adopter une approche processus, modèle d’organisation, permettant de manager les interactions entre les processus, d’identifier ces processus plus facilement. L’approche processus est un outil de management qui amène un gain d’efficacité et de performance à l’organisme.
Décrire les processus a pour but de mieux répondre aux besoins et attentes des parties prenantes (clients et autres parties intéressées) en se positionnant au cœur du fonctionnement de l’entreprise, de déployer une politique et des objectifs qualité à tous les niveaux hiérarchiques et enfin, d’optimiser l’obtention des résultats par une implication et coordination des acteurs du système.
Quel types de processus ont été déterminés
Au sein de l’organisme, 3 types de processus ont été déterminés dans la cartographie afin de définir l’ensemble des activités de réalisation des services, à savoir, le processus de pilotage, les processus opérationnels et les processus supports.
L’approche processus est le point clé de la norme ISO 9001, elle implique une conception plus pragmatique de l’organisation de l’entreprise. Elle est par essence transversale vu qu’elle est basée sur l’identification des besoins des clients. Ceci passe d’abord par la mise en place d’une cartographie des processus ainsi qu’une description détaillée du processus et de ses indicateurs.
Processus opérationnels
Un processus commercial ou opérationnel est un ensemble organisé d’activités ou de tâches permettant de produire un service ou un produit spécifique. Le processus d’une coupe de cheveux comporte souvent trois parties principales. D’abord le lavage des cheveux, puis la coupe proprement dite, et enfin le coiffage avec une brosse et un sèche-cheveux.
Cartographie des processus et macro processus
Après avoir bien assimilé le fonctionnement de l’entreprise, la cartographie des processus a pu être établie, ce qui a permis de servir de base au travail de préparation à la certification ISO 9001 : 2015.
L’organisation du SMQ est élaborée autour de cinq processus clés :
- Pilotage
- Vente
- Déploiement
- Service Après-vente
- Supports
La cartographie indiquée ci-dessous est d’ordre macroscopique. Elle nous permet d’avoir une vision plus globale de l’activité de la société.
Une autre cartographie donnant plus de détaille à propos des relations interprocessus est indiquée sur la figure suivante :
Comment expliquer ces processus ?
Lors de la mise en place de la démarche qualité, certains de ces processus n’étaient pas décrit alors, une mise à jour s’imposait. C’est pourquoi, les actions menées lors de réunions de groupe de travail ont permis de travailler sur ce sujet et de décrire tous les processus clés afin d’avoir une vision globale sur les activités réalisées à cette organisme.
Lors de ces réunions avec les professionnels, il a fallu adopter une méthode d’écoute et de conseil, afin de parvenir à décrire les activités ajustées le plus possible à la réalité.
La description complète des processus, englobe la partie réelle de l’activité mais également les documents qualité associés, ainsi que les indicateurs de suivi permettant la surveillance correcte du processus.
Les fiches descriptives de processus décrivent les processus clés de l’entreprise en précisant :
- Finalité du processus : La raison d’être du processus
- Type de processus : Pilotage, Réalisation ou bien Support
- Données d’entrées : une ressource ou une sortie d’un autre processus
- Données de sortie : valeurs ajoutées du processus
- Clients du processus : processus exploitant les données de sortie du processus
- Acteurs du processus
- Objectifs du processus : que cherche-t-on à atteindre de ce processus
- Ressources Spécifiques : support nécessaires pour la réalisation des activités du processus
- Documents et enregistrements associées au processus
Schématisation des processus
La représentation graphique ou ce qu’on appelle la schématisation permet une représentation visuelle ordonnée du flux du travail ce qui facilite la compréhension du domaine.
Napoléon Bonaparte dit ‘’ Un bon croquis vaut mieux qu’un long discours’’. Dans le même sens schématiser chaque processus de l’entreprise sous sa forme graphique pour assurer la bonne compréhension du fonctionnement des activités par tout le personnel.
Ci-dessous les représentations graphiques du processus commercial.
Indicateurs de processus
Les indicateurs de processus sont des éléments quantifiés permettant d’apprécier si le processus est simplement soumis à des variations normales ou si le processus dysfonctionne. Dans ce dernier cas, la cause doit être recherchée et le processus concerné doit être revu et corrigé pour produire les résultats attendus.
Les indicateurs sont choisis et mis en œuvre pour donner un éclairage pertinent sur le « comment » fonctionne le processus. La prise en considération que l’indicateur doit être facile à établir et pratique à utiliser et doit apporter une valeur ajoutée pour la détermination de l’efficacité ou non du système de management de la qualité SMQ.
Pour cela, caractériser les objectifs de chaque processus par critères c’est à dire les caractéristiques qui permettront de se situer par rapport aux objectifs pour en définir l’indicateur qui est un moyen permettant la transcription en données chiffrées des critères.
Pour le choix des indicateurs, une réunion effectuée avec le directeur générale et les pilotes de chaque processus pour mieux cerner le besoin en activité et en performance. Le tableau récapitulatif des indicateurs mis en place pour chaque processus est sur la figure suivante :
Pour mieux cerner le besoin en activité et en performance des processus de l’entreprise, les indicateurs ont été déterminé lors d’une réunion avec la direction et le pilote de chaque processus grâce à :
- Un travail en amont ;
- Un brainstorming utilisé lors de la réunion ;
Audit documentaire du processus
Après réflexion avec le directeur général et la responsable commerciale, le nombre de documents était trop important (le travail administratif et l’analyse des résultats seraient trop lourds). La mise en place de l’ISO 9001 : 2015 ne doit pas aboutir à l’alourdissement du système documentaire, mais à la création des documents strictement nécessaires.
C’est pourquoi la documentation existante a été revue afin d’examiner quels éléments rajouter dessus et quels documents / enregistrements créer ou documents à regrouper.
Cet audit documentaire a été réalisé en deux parties :
- Recensement des documents existants ;
- Etude des axes de progrès commercialisation.
Après un audit documentaire comme indiqué dans le tableau ci-dessous, on peut relevé les différents documents et enregistrements à mettre en place pour chaque processus.
Satisfaction client
L’organisme prend en compte les besoins et attentes des clients de la façon suivante :
- Pour la partie produit, le respect des dispositions administratives, délai de livraison : écoute client et orientation sur le matériel et/ou service le plus approprié.
- Pour la partie Service Après Ventes : Diagnostic, approfondissement du besoin client
- Pour les éléments plus informels : Lors des entretiens avec les clients durant les visites, au travers des enquêtes de satisfaction, ainsi que les rapports de visite des commerciaux
- De manière générale, par la prise en compte des non-conformités, notamment avec la base des réclamations qui peuvent être internes ou externe.
La méthode d’évaluation est mise en œuvre sous forme d’enquêtes réalisées à partir d’un questionnaire établi.
Ce questionnaire invite le client à émettre son avis sur l’aptitude de l’organisme dans les domaines suivants:
- Prise en charge du client
- Matériels loués/achetés
- SAV / Atelier
- Exigences contractuelles
Les enquêtes de satisfaction sont ensuite analysées et les résultats sont communiqués au personnel de l’entreprise, grâce au document de résultat des enquêtes de satisfaction.
Les informations ainsi recueillies font l’objet :
- D’une analyse détaillée des retours et réponses clients
- D’une sensibilisation auprès du personnel (intégration au Comité de Direction, point sur les actions)
- D’une communication interne (pour information ou pour action)
- D’une ou des actions nécessaire(s) pour améliorer sa satisfaction client
Après le recueil des résultats une synthèse du niveau de satisfaction client a été effectuée.
Grâce aux résultats ci-dessus, on peut dimensionner le niveau de satisfaction de nos clients et par conséquent, un ensemble de décisions importantes ont été prises dans le but d’améliorer les prestations de l’entreprise et améliorer la satisfaction des clients.
Évaluation fournisseurs
La qualité des produits et des services est intimement liée à celle des fournisseurs. Difficile, par conséquent, de réussir le virage qualité si on ne connaît pas la performance de ces derniers. La qualité n’arrive pas seule et ne s’achète malheureusement pas. Il faut la bâtir et l’entretenir constamment.
Mettre en place une méthodologie de sélection et d’évaluation des fournisseurs est tout d’abord une aide à la décision. Cela évite d’être trop subjectif dans le choix des fournisseurs et de laisser libre cours à des impressions parfois trompeuses.
Par exemple ne pas vérifier la réalité de la qualité de la prestation ou certains critères importants de sélection comme la pérennité financière.
Plus généralement cela permet d’améliorer le niveau de qualité des fournisseurs.
La fiche d’évaluation des fournisseurs est indiquée sur la figure suivante :
Management des risques
Dans la norme ISO/DIS 9001:2015 , est intégré un tout nouveau concept de management des risques. Et plus, la gestion de risque est une notion extrêmement importante pour l’entreprise.
Toutes les activités d’un organisme comprennent des risques de diverses manières : des risques humains, financiers, matériels, fournisseurs, marchés et clients, qualités des produits et services etc.
Le management du risque peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisme, dans tous ses domaines et à tous ses niveaux, à tout moment, ainsi qu’à des fonctions, des projets et des activités particulières.
Il peut être fusionné dans tous les processus de management de la qualité SMQ. En conséquence, le management des différents risques est fortement nécessaire pour mieux cibler les points faibles de son activité et faire en sorte de les atténuer.
Afin de gérer le risque au sein de l’organisme, on élabore une cartographie des risques ainsi qu’un document unique d’évaluation des risques.
Réaliser la Cartographie des risques
Après avoir analysé un ensemble de normes et livres qui traitent les différentes méthodes utilisées pour l’évaluation des risques, une cartographie matricielle du processus de management des risques a été élaborée ; interface claire et simple pour la compréhension des différents étapes du processus.
Analyser les données d’entrée :
Cette étape vise à établir un état des lieux des différentes parties de l’entreprise, chose qui permet de mieux comprendre le cadre organisationnel et d’identifier les principales fonctions du système.
De plus, cette analyse contribue à l’identification des objectifs visés par toute entreprise souhaitant s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.
Sur la base de l’état des lieux effectué lors de l’étape précédente une cartographie des risques s’établira en déterminant les différentes activités génératrices de risques ainsi que les causes et conséquences possibles.
Évaluer les risques :
L’évaluation de risque consiste à attribuer une notation à chaque risque identifié en prenant en compte divers facteurs à savoir : gravité, probabilité, détectabilité,…etc.
En se basant sur ces différents facteurs on peut calculer la criticité de chaque risque, et donc les catégoriser selon leur importance.
L’évaluation des risques constitue une étape primordiale dans tout processus visant la maîtrise des risques et permet donc une meilleure organisation de l’entreprise, ce qui signifie un gain de productivité et une augmentation de la qualité des biens et services fournis.
Déceler les causes :
Cette phase permet d’identifier les causes des risques trouvés en se basant sur différentes méthodes comme par exemple : l’arbre des causes et l’arbre des défaillances qui assurent la recherche de façon structurée les facteurs ayant contribué à l’apparition du risque.
Plan d’action (actions correctives et préventives) :
L’objectif de toute évaluation des risques est bien de mieux les analyser pour mieux les diminuer. Le plan d’actions joue donc un rôle essentiel dans la politique d’amélioration des conditions de travail au sein des entreprises.
Il faut tenir compte du fait que les risques détectés peuvent s’additionner ou combiner leurs effets.
Il est important donc de prendre en compte le résultat de l’évaluation des risques et de classer les mesures par ordre de priorité en tenant compte de la criticité du risque et de ses conséquences, de manière à appliquer en premier lieu les mesures de prévention qui sont les plus efficaces.
En plus, les actions de prévention mis en place suite à une évaluation des risques peuvent servir à minimiser les coûts générer par les accidents, les maladies professionnelles, etc…
Surveillance :
Après l’élaboration des plans d’action, il est indispensable d’assurer un suivi régulier des actions entreprises afin de garantir leurs efficacités et capacités à maîtriser le risque tout en respectant les délais fixés de leurs exécutions.
De plus, certains risques peuvent ne pas être totalement éliminés et même d’autres peuvent apparaitre depuis la dernière évaluation. Il est donc conseillé d’effectuer régulièrement une nouvelle évaluation des risques.
En outre, si un changement a eu lieu dans l’entreprise, par exemple : nouvelles recrues, développement d’un nouveau produit, nouvel investissement, implantation de nouveaux équipements, changement de stratégie et politique. Une nouvelle évaluation des risques s’affiche indispensable.
Document unique
Afin de pouvoir gérer les risques au sein de notre organisme, un document unique des risques a été élaboré en se basant sur les méthodes jugées pertinentes et en prenant en considération les avantages et les limites de chacune d’elles.
Ce document va permettre d’avoir une vision générale sur les grands aspects sécurité de l’entreprise et de pouvoir quantifier et qualifié le degré de risque que court chacune des composantes de l’organisme.
Ainsi, la prise de décision sera une action fluide et plus facile à gérer.
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