L’objectif de cette article est d’expliquer l’approche processus de la norme ISO 9001:2015. L’approche processus peut être appliquée à tout organisme et à tout système de management, quels que soient son type, sa taille ou sa complexité.
Iso 9001 C’est Quoi ? Ce Qu’il Faut Savoir
Définition d’un processus Qualité
C’est un ensemble d’activités interdépendantes ou en interaction qui utilisent des intrants pour produire un résultat escompté.
La norme ISO 9001 stipule que les processus doivent être structurés de manière à obtenir des résultats conçus pour créer de la valeur pour l’organisation. Ces processus sont également connus sous le nom de «Valeur ajoutée» et doivent maximiser l’efficacité des activités, réduire les coûts et améliorer la qualité des produits ou services fournis par l’organisation.
NOTE : les intrants et les extrants (Éléments de sortie) peuvent être tangibles (par exemple, des matériaux, des composants ou des équipements) ou intangibles (par exemple, des données, des informations ou des connaissances).
Selon le document
« SMQ – Principes essentiels et vocabulaire »
Paragraphe 2.3.4 Approche processus – 2.3.4.1 Énoncé : « Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent. »
Paragraphe 2.3.4.2 Fondement : « Le SMQ est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser le système et ses performances. »
Selon le texte de l’ISO 9001:2015
Paragraphe 4.4 SMQ et ses processus – Paragraphe 4.4.1 : « L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un SMQ, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences de la présente Norme internationale.
L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout l’organisme et doit :
a) déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour ces processus ;
b) déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;c) déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus ;
d) déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité ;
e) attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus ;
f) prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux exigences de 6.1 ;
g) évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications requises pour s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus ;
h) améliorer les processus et le SMQ.
Paragraphe 4.4.2 : « L’organisme doit, autant que nécessaire :
a) tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement de ses processus ;
b) conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les processus sont mis en œuvre comme prévu. »c) déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus ;
d) déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité ;
e) attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus ;
f) prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux exigences de 6.1 ;
g) évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications requises pour s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus ;
h) améliorer les processus et le SMQ.
Paragraphe 4.4.2 : « L’organisme doit, autant que nécessaire :
a) tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement de ses processus ;
b) conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les processus sont mis en œuvre comme prévu. »
Quels sont les 3 types de processus ?
Dans toutes les organisations, on classe les processus en trois catégories :
les processus métier, les processus support, les processus de management.
Les processus métiers – parfois appelés processus de réalisation
Ce sont les processus directement reliés à la mission et aux produits de l’organisation. Toutes les organisations fonctionnent donc sous forme de processus, c’est-à-dire sous forme d’activités successives ou concomitantes qui mènent à la production, à la fabrication et à la commercialisation des produits ou services, sans oublier le recyclage des produits.
L’on peut, pour mettre à jour ces processus métiers, partir des produits et services conçus, produits, fabriqués, livrés ou simplement vendus aux clients et « remonter » toutes les activités jusqu’à la commande client ou à la première interaction avec un prospect, pas encore client.
Ces processus peuvent être externalisés pour tout ou partie. Ainsi, un processus commercial peut par exemple prévoir que des actions de prospection téléphoniques soient sous-traitées. Cette phase de prospection fera pourtant bien partie du processus commercial en termes d’activité.
Chaque processus est orienté « client ». Il peut s’agir naturellement du client « externe » mais il peut aussi s’agir du client « interne ». Reprenons le cas de notre processus commercial. Le processus administratif et comptable est probablement l’un des clients « internes » du processus commercial qui devra transmettre correctement toutes les données permettant notamment une bonne gestion de la facturation client « externe ».
Exemple : Réparer ou recycler, vendre, emballer, assembler, fabriquer les différents composants …
Les processus support parfois appelés processus de soutien
sont les processus qui fournissent les ressources (techniques, matérielles, humaines…) nécessaires à la réalisation des produits et services.
Exemple : Gérer les ressources humaines
Acheter les matières premières
Rechercher et développer de nouveaux équipements (processus
réalisé en externe)
Maîtriser le système d’information des produits connectés
Maîtriser le système d’information de l’organisation…..
Les processus de management
Sont le ou les processus de pilotage de l’organisation. Permettent au pilote de l’entreprise (le dirigeant) de contrôler et d’améliorer en permanence le système (par exemple, le processus « management de la qualité », le processus « de direction », etc.).
Exemple :
Piloter l’organisation en respectant qualité, environnement, santé, sécurité, responsabilité sociétale et sociale …
Comment fonctionne un processus ?
Un processus peut donc être considéré comme une chaîne d’activités à valeur ajoutée et qui a un début et une fin entre deux limites. De même, un processus délivre un produit/un service à un client du processus qui peut être interne/externe ou final.
Les éléments d’entrée proprement dits expriment le besoin du client que le processus doit satisfaire. En pratique, un organisme connaît les besoins du client final et fournit les activités de transformation qui prennent en compte ce besoin. Ces activités transforment les matériaux, les sous ensembles, les services et transposent les ressources, les contraintes de temps et l’énergie dépensée en éléments de sortie qui respectent les besoins du client final.
Bien que la norme n’impose rien quant aux noms attribués à chaque processus (ci-après), afin d’être plus pédagogique ou de leur donner plus de dynamique, une bonne pratique consiste à les désigner avec des verbes d’action. Voici quelques exemples :
- « Développer les marchés » ;
- « Traiter et gérer la demande du client » ;
- « Concevoir un produit » ;
- « Gérer la production » ;
- « Gérer le SAV » ;
- « Gérer les compétences et les RH » ;
- « Acheter les fournitures » ;
- « Gérer et maintenir les infrastructures » ;
- « Gérer les moyens de mesure » ;
- « Manager et orienter la stratégie de l’entreprise » ;
- « Gérer et améliorer le SMQ » ;
- etc.
Pourquoi faire une cartographie des processus ?
Une carte des processus est simplement un moyen de fournir une vue de haut niveau des processus qui composent votre système de management et de montrer comment ils interagissent.
La norme de management de la qualité ISO 9001 stipule que :
L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans l’ensemble de l’organisme, et doit ….
b) déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ; …
(Clause 4.4 « Système de management de la qualité et ses processus »).
Vous n’êtes pas obligé d’utiliser des schémas de processus pour vous conformer à la norme ISO 9001, mais ils constituent un outil très efficace pour cette tâche.
Une carte des processus comprend généralement
les processus de planification
la gestion des ressources – personnel, équipement et infrastructure
les processus opérationnels – processus achats auprès des fournisseurs, planification du travail, production, services à la clientèle, contrôle des sous-traitants, livraison des produits, etc.
les processus de soutien – contrôle des documents, gestion des dossiers, étalonnage des équipements
la mesure, l’analyse et l’amélioration – les plaintes des clients, les audits, les actions correctives et préventives, la révision du système, En savoir plus lire l’article : Cartographie des Processus iso 9001 version 2015 et application d’un SMQ : Exemple Entreprise de services
C’est quoi l’approche processus ?
Toutes les organisations utilisent des processus pour atteindre leurs objectifs.
L’approche processus consiste à établir les processus de l’organisation pour qu’ils fonctionnent comme un système intégré et complet.
- Le système de management intègre des processus et des mesures pour atteindre les objectifs.
- Les processus définissent les activités et les contrôles interdépendants, afin de fournir les résultats escomptés.
- Une planification et des contrôles détaillés peuvent être définis et documentés selon les besoins, en fonction du contexte de l’organisation de l’entreprise.
Pourquoi faire une approche processus ?
L’objectif de la norme et de l’approche processus est de fournir un produit et des services cohérents aux exigences afin d’améliorer la satisfaction du client. L’approche processus est la méthode la plus efficace pour atteindre cet objectif.
Le système de management est composé de processus, nous devons donc comprendre comment ces processus fonctionnent, et comment ils interagissent entre eux afin de comprendre comment les processus rendent le système plus efficient et efficace.
Ainsi, l’objectif de l’approche par processus est le même que celui de la norme : il s’agit de nous permettre de fournir des produits et des services conformes aux exigences afin d’améliorer la satisfaction des clients.
L’utilisation d’une approche processus ISO 9001 dans un système de management de la qualité facilite :
- compréhension et cohérence dans le respect des exigences
- considérer les processus en termes de valeur ajoutée
- atteindre une performance efficace des processus
- améliorer la performance des processus sur la base de l’analyse et de l’évaluation des données et des informations.
En savoir plus sur Le système de management de la qualité.
Pourquoi l’approche processus est-elle si importante ?
Les organisations sont généralement structurées en départements qui sont gérés par un chef de département. Ce dernier est responsable de ce qui sort de son département. La plupart des chefs de service n’interagissent jamais avec les clients externes, mais seulement avec les clients internes. Ils n’ont donc aucune idée de ce que ressent réellement le client.
Si les indicateurs clés de performance sont fixés par les départements, cela aggrave les problèmes. Les responsables tentent de maximiser les performances de leur département au détriment éventuel d’autres départements en aval.
L’approche processus ISO introduit un management horizontal, contrôlant les processus qui traversent les frontières des départements. Quelqu’un est responsable du début à la fin. Il a une vue d’ensemble du processus, de son lancement à son achèvement. Il comprend ce que veulent les parties prenantes du processus et dispose d’une délégation de pouvoir pour agir en ce sens. La loyauté d’un employé va d’abord aux projets, produits ou services qui lui sont confiés, plutôt qu’à son propre service.
La démarche fondée sur le risque, le PDCA et l’approche par processus
Ces trois concepts font partie intégrante de la norme ISO 9001:2015. Les risques qui peuvent avoir un impact sur les objectifs et les résultats doivent être traités par le système de management. La réflexion fondée sur le risque est utilisée tout au long de l’approche processus pour :
- Décider de la manière dont le risque (positif ou négatif) est pris en compte dans l’établissement des processus afin d’améliorer les résultats du processus et de prévenir les résultats indésirables.
- Définir l’étendue de la planification et des contrôles des processus nécessaires (en fonction du risque)
- améliorer l’efficacité du système de management de la qualité
- maintenir et gérer un système qui traite intrinsèquement le risque et répond aux objectifs
Le PDCA est un outil qui peut être utilisé pour le management des processus et des systèmes. PDCA signifie :
P Plan : fixer les objectifs du système et des processus pour obtenir des résultats (« Que faire » et « comment le faire »). et « comment le faire »)
D Faire : mettre en œuvre et contrôler ce qui a été planifié
C Contrôler : surveiller et mesurer les processus et les résultats par rapport aux politiques, aux objectifs et aux exigences, et rendre compte des résultats. exigences et rendre compte des résultats
A Agir : prendre des mesures pour améliorer les performances des processus.
Le PDCA fonctionne comme un cycle d’amélioration continue, avec une approche fondée sur le risque à chaque étape.
Détails : Comment mener une approche processus ? Les étapes d’une approche « processus » dans une démarche qualité :
Les étapes d’une approche « processus » dans une démarche qualité sont détaillées ci-après.
Identifier, analyser et améliorer (si nécessaire) chaque processus à l’œuvre
Le processus fait l’objet d’une fiche descriptive qui précisera notamment les points suivants :
- l’objectif du processus et sa description résumée (valeur ajoutée apportée par le processus, etc.) ;
- les données d’entrée et les données de sortie du processus, les différentes étapes conduisant à la réalisation du processus ;
- le pilote du processus (la personne responsable du processus), les acteurs internes et externes directement impliqués ;
- les ressources matérielles et financières requises ;
- les contraintes s’appliquant au plan technique, commercial, financier, réglementaire, normatif, etc. ;
- les risques identifiés liés au processus : dysfonctionnements rencontrés ou risquant de se produire ;
- les améliorations en cours ou programmées ;
- la surveillance des processus, les indicateurs de performance ;
- la liste des éventuels documents associés au processus : les procédures, les instructions, les enregistrements, etc.
Identifier, analyser et améliorer (si nécessaire) les interactions entre les différents processus
L’objectif est, là encore, de s’assurer que l’on maîtrise bien l’ensemble du SMQ sans laisser de « vides », de zones non couvertes par la démarche.
Par exemple, à quel moment et dans quelles conditions, une commande client (processus commercial) va-t-elle enclencher un lancement en fabrication (processus de production) ?
L’approche « processus » peut donc avoir des conséquences en termes de réorganisation de l’entreprise…
Selon le cas de figure, l’analyse des processus peut nécessiter des actions de fond ou certains ajustements sur les plans suivants :
- adaptation des produits et services commercialisés ;
- adaptation de l’organisation et des méthodes de travail ayant un impact sur la qualité, au niveau technique, commercial, administratif, etc. ;
- investissements matériels et techniques ;
- formations de collaborateurs, etc.
Quels sont les avantages possibles ?
- une concentration sur les processus les plus importants (« à haut risque ») et leurs résultats
- une meilleure compréhension, définition et intégration des processus interdépendants
- une gestion systématique de la planification, de la mise en œuvre, des contrôles et de l’amélioration des processus et du système de gestion dans son ensemble.
- une meilleure utilisation des ressources et une responsabilité accrue
- réalisation plus cohérente des politiques et des objectifs, des résultats escomptés et de la performance globale
- l’approche processus peut faciliter la mise en œuvre de tout système de management
- une meilleure satisfaction du client en répondant à ses exigences
- une confiance accrue dans l’organisation.
Les étapes pratiques de l’utilisation d’une approche processus dans la norme ISO 9001:2015 sont expliquées ci-dessous.
Pourquoi documenter votre approche processus ?
L’approche processus nécessite des informations documentées (§4.4 de la norme ISO 9001). Principalement, la norme de référence ISO 9001 exige quelques données :
- De déterminer les processus nécessaires au Système de Management de la Qualité
- Mais aussi leur application dans tout l’organisme (l’application des processus) ;
- Identifier pour tous processus du périmètre les éléments entrants (données d’entrée) ;
- De même, en sortie : ses produits ou services (éléments / données de sortie) ;
- Déterminer la séquence et les interactions de ces processus (approche système) ;
- Déterminer les critères et les méthodes pour assurer la maîtrise des processus (principalement des outils, procédures, modes opératoires, …) ;
- Maîtriser les ressources et les informations nécessaires au bon fonctionnement des processus ;
- Surveiller, mesurer et analyser les processus ;
- Mettre en œuvre les actions nécessaires pour atteindre les objectifs et l’amélioration continue.
L’approche processus dans la norme ISO 9001:2015 – Exemple
En accord avec les exigences de la norme ISO 9001, la séquence d’actions suivante fournit exemples de la manière dont un organisme peut choisir de construire et de maîtriser les processus de son système de management de la qualité. Les performances peuvent être gérées et améliorées en appliquant le cycle Planifier-Faire-Vérifier-Agir (PDCA). Act (PDCA). Ce cycle s’applique aussi bien au système dans son ensemble qu’aux processus individuels et aux activités opérationnelles. activités opérationnelles.
| Étapes de l’approche processus | Qu’est-ce qu’il faut faire ? | Conseil d’orientation |
| PLAN | ||
| Définir le contexte de l’organisation | L’organisme doit identifier ses responsabilités, les parties intéressées pertinentes et leurs exigences, besoins et attentes afin de définir la finalité de l’organisme. | Recueillir, analyser et déterminer les responsabilités externes et internes de l’organisation pour satisfaire les exigences, les besoins et les attentes des parties intéressées. Contrôler ou communiquer fréquemment avec ces parties intéressées pour assurer une compréhension continue de leurs exigences, besoins et attentes. |
| Définir la portée, les objectifs et les politiques de l’organisation | Sur la base de l’analyse des exigences, des besoins et des attentes, établir le champ d’application, les objectifs et les politiques qui sont pertinents pour le système de management de la qualité de l’organisme. | L’organisme doit déterminer la portée, les limites et l’applicabilité de son système de management en tenant compte du contexte interne et externe et des exigences des parties intéressées. Décider des marchés auxquels l’organisme doit s’adresser. Le management supérieur doit ensuite établir des objectifs et des politiques pour les résultats souhaités. |
| Déterminer les processus de l’organisation | Déterminer les processus nécessaires pour atteindre les objectifs et les politiques et produire les résultats escomptés. | Le management détermine les processus nécessaires pour atteindre les résultats escomptés. Ces processus comprennent la gestion, les ressources, les opérations, la mesure, l’analyse et l’amélioration. |
| Déterminer la séquence des processus | Déterminez la séquence et l’interaction des processus. | Définissez et décrivez le graphe des processus et leur interaction. Considérez les points suivants : Les entrées et les sorties de chaque processus (qui peuvent être internes ou externes). L’interaction des processus et les interfaces dont ils dépendent ou qu’ils permettent. L’efficacité et l’efficience optimales de la séquence. Les risques pour l’efficacité de l’interaction des processus. Note : A titre d’exemple, les processus de réalisation (tels que ceux nécessaires à la fourniture des produits ou services livrés à un client) interagiront avec d’autres processus (tels que la gestion, la mesure, l’approvisionnement en ressources). Les séquences de processus et leurs interactions peuvent être développées à l’aide d’outils tels que la modélisation, les diagrammes, les matrices et les organigrammes. |
| Définir les personnes ou les attributions qui assument la propriété et la responsabilité du processus. | Attribuez la responsabilité et l’autorité pour chaque processus. | Le Top Management doit organiser et définir l’appropriation, la responsabilité, les rôles individuels, les responsabilités, les groupes de travail, les attributions, l’autorité et garantir la compétence nécessaire à la définition, la mise en œuvre, la maintenance et l’amélioration efficaces de chaque processus et de ses interactions. Ces personnes ou ces attributions sont généralement appelées « propriétaires du processus ». Pour gérer les interactions entre les processus, il peut être utile de mettre en place une équipe chargée du système de management qui a une vue d’ensemble de tous les processus et qui peut comprendre des représentants des processus et des fonctions en interaction. |
| Définir le besoin d’informations documentées | Déterminer les processus qui doivent être formellement définis et la manière dont ils doivent être documentés. | Les processus existent au sein de l’organisation. Ils peuvent être formels ou informels. Il n’existe pas de catalogue ou de liste de processus qui doivent être formellement définis. L’organisation doit déterminer les processus qui doivent être documentés sur la base d’une réflexion fondée sur les risques, notamment : La taille de l’organisation et son type d’activités. La complexité de ses processus et de leurs interactions. La criticité des processus. La nécessité de rendre compte officiellement des performances. Les processus peuvent être formellement documentés à l’aide d’un certain nombre de méthodes telles que les représentations graphiques, historiques d’utilisateurs, les instructions écrites, les listes de contrôle, les organigrammes, les supports visuels ou les méthodes électroniques, y compris les graphiques et la systématisation. Cependant, la méthode ou la technologie choisie ne sont pas les objectifs. Elles peuvent être utilisées pour décrire les processus, qui sont les moyens d’atteindre les objectifs. Des processus efficaces et organisés peuvent alors permettre de réaliser des opérations cohérentes et responsables et d’atteindre les objectifs et les résultats souhaités, qui peuvent ensuite être améliorés. Remarque : pour plus de conseils, voir le module ISO 9000 Introduction and Support Package Guidance on the Documented Information Requirements of ISO 9001:2015 (Conseils sur les exigences relatives aux informations documentées de l’ISO 9001:2015). Consulter l’article iso 9000 |
| Définir les interfaces, les risques et les activités au sein du processus | Déterminer les activités nécessaires pour obtenir les résultats escomptés du processus et les risques de résultats non escomptés. | Définir les sorties et les entrées requises du processus. Déterminer les risques pour la conformité des produits, des services et de la satisfaction du client si des extrants (Éléments de sortie) non voulus sont fournis. Déterminer les activités, les mesures et les contrôles inhérents nécessaires pour transformer les intrants en extrants (Éléments de sortie) souhaités. Déterminer et définir la séquence et l’interaction des activités au sein du processus. Déterminer comment chaque activité sera exécutée. S’assurer que le système de management dans son ensemble prend en compte tous les risques matériels pour l’organisme et les utilisateurs. Note : Dans certains cas, le client peut spécifier des exigences non seulement pour les extrants mais aussi pour la réalisation d’un processus. |
| Définir les exigences de surveillance et de mesure | Déterminer où et comment la surveillance et la mesure doivent être appliquées. Cela doit servir à la fois à contrôler et à améliorer les processus et les résultats escomptés. Déterminer la nécessité d’enregistrer les résultats. | Identifier la validation nécessaire pour assurer l’efficacité et l’efficience des processus et du système. Prenez en compte des facteurs tels que : Critères de surveillance et de mesure. Examens des performances Satisfaction des parties intéressées. Performance des fournisseurs. Respect des délais de livraison et des délais d’exécution. Taux d’échec et gaspillage. Coûts des processus. Fréquence des incidents. Autres mesures de la conformité aux exigences. |
| DO | ||
| Mettre en œuvre | Mettre en œuvre les actions nécessaires pour réaliser les activités et les résultats. | L’organisme doit effectuer des activités, un suivi, des mesures et des contrôles des processus et procédures définis (qui peuvent être automatisés), de l’externalisation et d’autres méthodes nécessaires pour atteindre les résultats prévus. |
| Définir les ressources nécessaires | Déterminer les ressources nécessaires au bon fonctionnement de chaque processus. | Voici quelques exemples de ressources : Les ressources humaines. L’infrastructure. L’environnement. l’information Ressources naturelles (y compris les connaissances). Matériaux. Ressources financières. |
| CHECK | ||
| Vérifier le processus par rapport aux objectifs prévus | Confirmer que le processus est efficace et que les caractéristiques des processus sont conformes à l’objectif de l’organisation. | L’organisation doit comparer les résultats aux objectifs pour vérifier que toutes les exigences sont satisfaites. Des processus sont nécessaires pour recueillir des données. Les exemples incluent la mesure, la surveillance, les examens, les audits et l’analyse des performances. |
| ACT | ||
| Amélioration | Modifier les processus pour s’assurer qu’ils continuent à produire les résultats escomptés. | Agir sur les résultats pour assurer l’amélioration de l’efficacité du processus. (REMARQUE : les organismes peuvent également souhaiter améliorer l’efficacité des processus, bien que cela ne soit pas une exigence de la norme ISO 9001). Les mesures correctives prises à la suite d’un échec du processus doivent inclure l’identification et l’élimination des causes profondes des problèmes. La « pensée systémique » reconnaît qu’un événement survenant dans un processus peut avoir une cause ou un effet dans un processus dépendant. Les causes et les effets peuvent ne pas se trouver dans le même processus. La résolution de problèmes et l’amélioration des performances suivent généralement les étapes essentielles suivantes : définir les problèmes ou les objectifs collecter et analyser les données sur le problème et les processus pertinents sélectionner et mettre en œuvre les solutions préférées évaluer l’efficacité des solutions intégrer les solutions dans la routine Même lorsque les résultats prévus du processus sont atteints et que les exigences sont satisfaites, l’organisation doit toujours chercher à améliorer la performance du processus, la satisfaction du client et la réputation. Cet objectif peut être atteint, par exemple, par une amélioration continue à petite échelle (« Kaizen »), par des améliorations radicales et/ou par l’innovation. |
En résumé : Comment mettre en place l’approche processus ?
Mise en œuvre d’une approche processus (étape par étape)
La norme ISO 9001:2015 utilise l’approche processus, qui intègre le cycle Planifier-Faire-Vérifier-Agir (PDCA) et la réflexion basée sur le risque. Cela signifie que l’organisme doit
- déterminer les entrées de processus requises et les sorties attendues
- attribuer les responsabilités et les pouvoirs pour les processus
- identifier les risques et les opportunités pour les processus, et planifier pour les traiter
Quelles sont les avantages pour la société de mettre en place un management sous l’approche processus ?
En résumé, quels sont les différents bénéfices issus de l’approche par processus ? Elle permet notamment :
- de remettre le client au centre de l’entreprise ;
- d’obtenir une vision globale, décloisonnée et transversale du fonctionnement de l’entreprise.
La priorité n’est plus la structure hiérarchique habituelle de l’entreprise mais l’efficacité du fonctionnement de chaque processus afin :
- de mettre en avant les valeurs ajoutées générées par chaque processus ;
- de mesurer la performance et l’efficacité globale de chaque processus ;
- d’améliorer en permanence le processus sur la base de mesures objectives (culture du résultat).
