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Le lean manufacturing, c’est quoi exactement ? Dans cette article, nous vous proposons une définition du lean manufacturing, nous expliquons ensuite comment il fonctionne, ensuite nous verrons quelques exemples concrets d’utilisation du lean manufacturing.

Qui a inventé le Lean ?

En 1950, une équipe d’ingénieurs et de managers de Toyota, dont Eiji Toyoda le dirigeant de l’entreprise, se rend aux Etats-Unis pour étudier les lignes de montage de Ford. Ce dernier constate que le marché japonais est trop petit et la demande trop fragile pour justifier des volumes importants de production. Il comprend également que la survie à long terme de l’entreprise passe par une adaptation du système de production de masse au marché japonais.

Le Japon ayant été réduit quasiment à néant par deux bombes atomiques durant la seconde guerre mondiale, le pays ne possède à cette époque pratiquement plus aucune industrie, plus de fournisseurs et les consommateurs ne disposent que d’un pouvoir d’achat limité. Toyota est quant à elle au bord de la faillite. Elle doit ainsi impérativement réduire ses coûts et améliorer son efficacité.

Pour cela, Taiichi Ohno étudia la concurrence par des visites aux Etats Unis, ainsi que le livre de Ford, AUJOURD’HUI ET DEMAIN. En effet, l’un des principaux éléments que Toyota, selon Ohno, devait parvenir à maîtriser était le flux pièce à pièce. Le meilleur exemple en était, à l’époque, les chaînes de montage mobiles.

Dans son livre, Ford insistait sur l’importance de créer un flux continu de matières tout au long du processus et d’éliminer le gaspillage. Les actes n’étaient cependant pas toujours en accord avec les paroles. Son entreprise produisait des millions de modèles T puis A, tous de couleur noire, à l’aide de méthodes de production par lots qui inondaient la chaine d’énormes quantités de stocks d’encours, en poussant les produits d’une étape à l’autre de la fabrication sans souci du gaspillage. Pour Ohno, c’est un défaut fondamental du système Ford.

En effet, Toyota n’avait pas les moyens de créer du gaspillage, ne disposant ni d’assez d’espace ni d’assez d’argent pour cela, et aussi parce qu’il ne produisait pas de grandes quantités d’un seul type de véhicule.

Ohno revint ensuite sur la chaine de production et entreprit de changer les règles du jeu. Il ne disposait pas d’outils sophistiqués pour réinventer ses processus opérationnels. Mais il avait une parfaite connaissance de la production, des ingénieurs, des managers et des ouvriers motivés, prêts à tout pour que l’entreprise réussisse. Ainsi commencèrent ses nombreuses tournées dans les quelques usines Toyota pour y faire appliquer les principes du jidoka et le flux pièce à pièce.

Le Jidoka, se traduisant par autonomation ou auto activation, consiste à équiper l’ensemble des machines de systèmes d’arrêts automatiques lorsqu’une anomalie ou un défaut est décelé, évitant ainsi à une non qualité de se propager dans la production. Après des années puis des décennies de pratique, Ohno avait mise au point le « Toyota Production System » (TPS).

Ohno ne puisa pas seulement dans l’expérience de Ford mais emprunta beaucoup d’idées aux Etats Unis. L’une des plus importantes était le concept de système tiré, inspiré par les supermarchés américains, où les linéaires étaient réapprovisionnés dès que le niveau des articles atteignait un certain seuil. Le réapprovisionnement était déclenché par la consommation.

En 1988, le terme « Lean production» est utilisé pour la première fois par John Krafcik, pour décrire le TPS. La signification de « Lean production » est à comprendre au sens de production allégée, agile, ayant éliminé les « graisses » nuisant à sa performance. Par la suite, en 1990, James Womack et ses collaborateurs contribuèrent largement à sa popularisation avec la publication des résultats issus du programme de l’IMPV dans l’ouvrage LA PRODUCTION AU PLUS JUSTE : LE SYSTEME QUI VA CHANGER LE MONDE, où ils mirent en évidence la supériorité du système japonais. Leur ouvrage peut être considéré comme le point de départ de l’émergence du concept Lean.

Qu’est-ce que le lean manufacturing – Définition ?

Le Lean Manufacturing est un nom générique qui désigne un système de production originellement développé par Toyota, le Toyota Production System (TPS), et désormais utilisé de par le monde dans tous les secteurs industriels. Le Lean Manufacturing est basé sur l’élimination des gaspillages (activités à non-valeur ajoutée) au sein des processus de production.

Le terme anglais Lean signifie « mince » ou « agile ». Le terme agile sera préféré, une entreprise suivant cette approche étant avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable.

Cette gestion d’entreprise dite Lean lie la performance (productivité et qualité) à la souplesse d’une entreprise qui doit être capable d’optimiser en permanence l’ensemble de ses processus.

Le Lean est défini comme une approche systématique visant à identifier et éliminer tous les gaspillages au travers d’une amélioration continue, en vue d’atteindre l’excellence industrielle.

Le système Lean qui, au départ, était décrit comme un système essentiellement technique, s’est largement enrichi de concepts sociaux, avec la prise en compte de l’importance de l’homme comme élément coopérant avec un système technique.

Il intègre un ensemble de principes, de pratiques, d’outils et de techniques conçu pour éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle. L’objectif du Lean est d’optimiser la qualité, les coûts, les délais et la productivité.

C’est quoi lean management ? Les définitions :

Comme ce titre le suggère, une définition concise et synthétique du Lean-management serait forcément incomplète. La complexité et les subtilités du système rendent difficile la recherche d’une formule capable de tout résumer en quelques mots ou quelques phrases. Depuis la « découverte » du TPS et l’attribution du nom Lean au système qui tente de le formaliser, de très nombreux chercheurs et praticiens se sont penchés sur la question, avec chacun sa définition, ou presque…Lire la suite >>>>>

Edifice du Lean manufacturing : la maison « TPS » Toyota

Pour atteindre un tel objectif, il est nécessaire de s’appuyer sur un certain nombre de points clés, que l’on retrouve sur la figure 1, reprenant la conception de gestion de la production du système Toyota. Cette figure 1 représente le modèle actuel du Lean :

Lean manufacturing : la maison « TPS »
figure 1 Le système de production Toyota

Ce système est représenté sous la forme d’une maison, système structurel. Sa solidité dépend de celle du toit, des piliers et des fondations. Un élément faible fragilise le système tout entier.

Les points clés du modèle actuel du Lean sont séparés en quatre catégories : les fondations, les piliers au nombre de deux, les éléments entraînant une dynamique de progrès et enfin le toit constitué des objectifs.

Quel est le but du lean manufacturing?

Au niveau du toit se trouvent les principaux objectifs du lean: une haute qualité, une réduction des coûts et des délais de livraison par l’élimination des gaspillages. Pour atteindre ces objectifs ultimes, le toit s’appuie sur les fondations et les piliers ainsi que sur une dynamique de progrès. L’excellence industrielle est atteinte par l’obtention de ces trois objectifs principaux.

Les fondations et les outils indispensables d’une démarche lean manufacturing

Les fondations de base sont le management visuelle, la standardisation (la normalisation) et la production lissée (appelée Heijunka en japonais).

Le management visuel – Visual Management – Visual Factory

Le concept Lean de management visuel repose sur l’utilisation d’indications visuelles pour garantir le bon déroulement des activités. Ainsi, regarder le processus, des informations ou un opérateur exécutant une tâche permet d’identifier immédiatement le standard utilisé et l’existence possible d’un écart.

L’emploi d’informations immédiatement visibles et connues de tous est ainsi préconisé. Au sein des entreprises Lean, les outils de communication visuelle sont nombreux.

Par exemple, utilisée de manière pertinente, la méthode 5S peut faire partie du processus de contrôle visuel, tout comme la méthode Kanban. Ces deux méthodes font partie des outils de lean manufacturing dans le cadre de l’organisation du travail.

Un autre outil participant au management visuel est le système andon, développé en dessous.

L’affichage visuel permet de communiquer rapidement les informations sur la production. Les panneaux d’affichage sur lesquels est visualisé un ensemble d’indicateurs (indicateurs de performance, objectifs de production, suggestions d’amélioration) sont autant d’exemples de moyens de communication visuelle. En effet, les indicateurs de performance doivent être suivis au plus près des machines pour améliorer la réactivité. Ces indicateurs doivent être précis afin de permettre cette réactivité. Un exemple de ces indicateurs est le Taux de Rendement Synthétique (TRS), présenté.

Le contrôle visuel ne se limite pas à l’identification des écarts par rapport aux objectifs mais fait partie intégrante du processus de travail.

Rendre les choses visibles, c’est aussi souvent les rendre plus simples, plus compréhensibles et donc les respecter plus facilement. On respecte ainsi sans effort le standard, ce qui entraîne une réduction importante des perturbations. Des standards simples doivent donc être imaginés et que l’on peut appréhender au premier coup d’œil.

management visuel lean manufacturing

La standardisation

Un standard est un élément de référence, une règle fixée pour définir ou évaluer un produit, une méthode de travail, une quantité à produire. C’est une façon de faire ayant prouvé son efficacité et qui favorise le travail en commun.

Un standard peut se présenter sous de nombreuses formes et à différents niveaux de l’entreprise, par exemple une fiche d’instruction ou un mode opératoire décrivant la façon de réaliser une tâche particulière. On privilégie des standards se comprenant simplement, visuellement sans avoir besoin d’écrire quelque chose. Pour être un guide utile, les standards doivent être conçus et améliorés par ceux qui exécutent le travail.

Ce type de démarche d’implication dans la rédaction des standards vise à améliorer l’efficacité du travail en équipe.

On peut citer comme exemples de standard, un mode opératoire, une instruction, une règle de travail.

La performance d’une entreprise est souvent le résultat de son histoire. Petit à petit, l’entreprise met au point des processus et les fait progresser. Cependant, des hommes évoluent dans ce système et il est nécessaire, malgré tout, de garder la mémoire de cette façon d’atteindre la performance, d’où l’importance de standardiser.

Le travail standardisé vise à garantir la répétabilité des performances des opérations, ainsi qu’à éliminer les sources de variabilité qui pourraient diminuer ces performances. Sa mise en œuvre est un élément majeur pour construire la qualité, aucune amélioration n’étant possible sans standard. Quel que soit le domaine d’activité, le standard est indispensable pour s’assurer que les meilleures pratiques du moment sont identifiées, formalisées et appliquées par tous les acteurs concernés.

La standardisation est indissociable du management visuel. La standardisation permet d’établir des standards formalisés de façon accessible, simple et opérationnelle. Le management visuel rend visibles les écarts aux standards.

Les écarts détectés sont traités efficacement soit en renforçant la formation, soit en faisant évoluer le standard. Ainsi le standard a vocation à évoluer et ne doit pas être un frein au progrès permanent. Il n’est pas figé et doit évoluer en permanence.

Exemple de standards
Exemple de standards

La production lissée (Heijunka)

Le troisième élément des fondations est la stabilité des flux de production. La nature de la demande est souvent erratique, et introduire directement cette demande pour piloter une production revient à introduire le chaos dans le système. Il est donc nécessaire de réaliser un lissage de cette demande.

Le terme japonais correspondant est Heijunka. En effet, le Heijunka consiste en un lissage du programme de production par le volume et par le mix de produits au cours d’un temps donné.

Cette approche consiste donc à fabriquer chaque jour la même quantité et le même assortiment de produits. Cette technique permet ainsi de stabiliser les flux de production et de réduire les effets non désirés d’un processus d’attente de commande du client. Le lissage de production peut nécessiter d’anticiper ou de reporter des expéditions.

Un programme de production lissée est ainsi nécessaire à la stabilité du système mais aussi pour réduire les stocks au minimum.

Les deux piliers du lean manufacturing

La nécessité de standardiser, des processus stables et fiables ainsi que le lissage de la production forment les fondations du Lean Manufacturing. Sur ces fondations, reposent deux piliers d’égale importance, le juste à temps et le Jidoka.

Le juste à temps – Just in time – zéro délai, zéro défaut

Le juste à temps vise à fabriquer le produit en quantité nécessaire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu. Le juste à temps ambitionne essentiellement quatre résultats :

  • Une diminution des stocks de toute nature, et plus particulièrement des stocks d’encours
  • Une réduction des coûts globaux résultant des réglages, des manutentions et des stocks
  • Une diminution du cycle de fabrication réduisant le délai de livraison d’une commande
  • Une augmentation de la flexibilité conduisant la production à s’adapter aux variations de la demande

Dans le juste à temps, l’attention est attirée vers le service pour le client (zéro délai, zéro défaut, sûreté des informations), le coût de production (minimiser les manutentions, zéro stock, zéro panne) ainsi que vers la réactivité et l’efficacité (ne produire qu’à la demande, fractionnement des lots, zéro panne, simplifier les méthodes de gestion comptable) .

Le concept de juste à temps repose sur les éléments suivants :

L’organisation du cadre du travail

A l’atelier taylorien classique se substitue l’image d’un atelier propre, rangé, sans rupture avec l’environnement du magasin ou des bureaux.

Les Japonais parlent à cet égard des 5S. Les 5S sont les initiales des termes japonais ayant pour objectif de systématiser les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail :

  • Seiri : Eliminer ce qui est inutile. Cette étape consiste à faire le tri entre les objectifs nécessaires et les objets inutiles sur le poste de travail.
  • Seiton : Ranger. Dans cette étape on cherche à organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et à définir des règles de rangement.
  • Seiso : Nettoyer et inspecter. On élimine les sources de salissures et on contrôle le respect de la propreté.
  • Seiketsu : Standardiser, définir des standards de travail. Durant cette étape, on formalise des règles et on définit des standards avec la participation du personnel. Cette étape doit permettre d’éviter de retourner aux vieilles habitudes.
  • Shitsuke : Faire respecter et progresser, améliorer les standards de travail. Cette étape consiste à établir un suivi de l’application de l’ensemble des règles et décisions qui ont été prises lors des quatre premières étapes. Elle sert également à alimenter le processus d’amélioration continue, en modifiant et faisant évoluer le processus lorsque cela est nécessaire.
méthode 5s exemples
Représentation schématique des étapes du 5S

L’importance des transports

L’objectif étant de ne plus gaspiller mais de produire à la demande du client et selon des exigences qui sont croissantes, le flux de production doit être le plus fluide possible tout au long du processus.

A une culture d’états successifs de la production, se substitue une culture de flux. Pour cela, le fractionnement des transports est une obligation dans une organisation juste à temps. Le conteneur standard est l’unité de transport de tout composant ou produit. Les tapis et convoyeurs automatiques, lourds et coûteux, sont éliminés au profit de systèmes semiautomatiques ou manuels.

Mais le juste à temps multiplie aussi les transports donc la complexité des systèmes de gestion associés.

L’importance de la qualité – Zéro panne, zéro défaut

La qualité est d’abord la conformité aux spécifications. Plutôt que de traiter les effets, on organise la production pour agir sur les causes de la non qualité. De plus, l’arrêt d’une machine fait très vite baisser le flux de production.

Pour éviter cela, des procédures d’autocontrôle sont mises en place. Elles permettent de détecter les défauts et d’avertir les responsables.

Un poste de travail ainsi équipé détecte automatiquement les dérives par rapport à la production prévue, s’arrête et émet un signal (andon ou gyrophare) pour que le défaut soit corrigé le plus vite possible. Cette technique de l’auto contrôle est dite également autonomation ou jidoka, technique.

L’organisation des lignes de production et la régulation des flux

Lors de l’élaboration de la TPS, Ohno emprunta certaines idées aux Etats Unis dont le concept de flux tiré, inspiré par les supermarchés américains. Les linéaires y sont réapprovisionnés dès que le niveau des articles atteint un certain seuil. Le réapprovisionnement était déclenché par la consommation.

Ce concept peut être généralisé aux relations entre chaque poste sur une ligne de production : chaque cellule produit exactement ce que consomme l’aval. La production de l’élément en amont est déclenchée par la commande du « client » en aval. Le flux est ainsi tiré, en opposition au flux poussé où la production est décidée sur la base d’une anticipation de la demande.

Afin d’atteindre cette organisation de production, l’approche Lean préconise l’utilisation de la méthode dite Kanban. Cette méthode est un outil de planification de la production permettant de limiter les gaspillages liés à la surproduction et aux manutentions inutiles.

Un Kanban est une fiche cartonnée se fixant aux contenants des pièces dans une ligne d’assemblage ou dans une zone de stockage. C’est un système d’information matérialisant la commande d’un poste client situé en aval à un poste fournisseur situé en amont du flux. La quantité produite par le poste situé en amont sera ainsi limitée aux besoins réels du poste situé en aval.

fiche kanban
Figure : Exemple de fiche Kanban

Egalement, l’implantation par ilot de fabrication (par typologie de fabrication) est remplacée par une production en lignes de production. Les ateliers sont ainsi rationnalisés. Les lignes sont ainsi disposées afin d’assurer un enchainement des flux et donc un flux continu, d’éviter le croissement des flux, les pertes de temps et la multiplication des stocks tampons.

Ces lignes peuvent permettre de fabriquer des produits différents mais à des instants différents. Le principe du supermarché suppose toutefois que les produits différents soient fabriqués le plus souvent possible. Le changement de type de produit se fera dans le temps le plus court possible afin de ne pas interrompre le flux.

La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die)

La conséquence est la recherche d’une plus grande flexibilité de la production et d’une réduction des temps de changement d’outils, qui donne lieu à la méthode SMED (pour Single Minute Exchange of Dies). Cette méthode consiste à identifier les étapes de réglage dites « internes » (qui sont nécessairement réalisées lorsque la machine est arrêtée) et celles dites « externes » (pouvant être réalisées lorsque la machine est encore en fonctionnement).

Cette méthode est composée de quatre étapes :

1 – Distinguer l’ensemble des opérations lors du changement de production 2 – Identifier les réglages internes et externes 3 – Transformer les réglages internes en réglages externes 4 – Réduire et rationnaliser tous les aspects des opérations de réglage.

Illustration des quatre étapes de la méthode SMED
Figure : Illustration des quatre étapes de la méthode SMED

Cette méthode permet ainsi d’optimiser les délais de fabrication.

Flux pièce à pièce

Le lissage de la demande n’est pas le seul élément nécessaire à la stabilité de la production.

Il est ainsi nécessaire d’avoir également un équilibrage des temps de cycles sur l’ensemble des opérations qui s’enchaînent pour réaliser un produit.

L’idéal est que, dans le temps de travail, on réalise la production demandée. La cadence de la production est ainsi déterminée à l’aide d’un régulateur appelé takt time. Takt est un terme allemand signifiant rythme. Il permet de synchroniser le rythme de la production sur celui des ventes.

Le takt time est le rapport entre le temps de production disponible et la demande des clients. La mise en œuvre du flux pièce à pièce apporte de nombreux avantages tels qu’une amélioration de la flexibilité et une réduction des coûts de stockage.

Le jidoka (Automatisaton)

Le Jidoka, se traduisant par autonomation ou auto activation, consiste à équiper l’ensemble des machines de systèmes d’arrêts automatiques lorsqu’une anomalie ou un défaut est décelé, évitant ainsi à une non qualité de se propager dans la production. Ainsi, en plus d’une simple automatisation ne prenant en compte que la réduction des tâches manuelles, les machines sont capables de détecter les défauts.

Le principe du Jidoka est de développer des machines capables de détecter une anomalie le plus tôt possible sur la ligne de production, de signaler la défaillance à l’opérateur et d’arrêter la ligne afin d’éviter la production de non conformités. La cause de ces non conformités sera déterminée à l’aide de méthodes de résolution de problèmes.

L’objectif est ainsi de détecter en temps réel les défauts de fabrication, stopper la production, identifier et traiter la source du dysfonctionnement. Etant donné que les erreurs sont isolées à la base, cela n’engendre pas une cascade d’erreurs et de défauts.

Une entreprise Lean fournit des produits de qualité. Cette qualité n’est pas une qualité triée mais une qualité maîtrisée. Elle doit être produite directement sur le poste de production. Dès l’apparition d’une défaillance, voire même qu’une situation pouvant générer une défaillance est détectée, le poste doit s’arrêter et résoudre le problème.

A cet effet, des systèmes garantissant que le poste ne délivre que des produits de qualité sont installés. L’humain présente de grandes qualités mais ne sait pas garantir tout au long d’une production une attention et un niveau de jugement constants.

Des moyens automatiques, des dispositifs anti erreurs et une organisation spécifique sont ainsi mis en place :

Les dispositifs anti erreurs ou poka-yoké (Détrompeur)

La méthode poka-yoké est un détrompeur permettant d’éviter ou de signaler les erreurs en rendant celles-ci évidentes.

Le but de cette méthode est de réduire le contrôle statistique. En effet, le contrôle statistique peut entraîner une mise en rebut des produits appartenant à un lot entraînant la vérification de tous les produits un par un pour ne pas tout mettre au rebut. Il s’en suit une perte d’argent non négligeable.

Egalement, le contrôle statistique a un coût relativement élevé sans apporter nécessairement d’améliorations sur les résultats de la production.

Cette méthode poka-yoké permet un contrôle de la production de tous les produits fabriqués de manière simple et efficace et une réduction des défauts. Elle évite de commettre les erreurs (d’origine souvent humaine) ou de les répéter dès qu’elles ont été commises.

On retrouve des exemples de poka-yoké dans la vie courante, telle que la carte SIM des téléphones portables, qui avec un coin tronqué, empêche de mettre la puce à l’envers. Un autre exemple est le plein d’essence de sa voiture. Le diamètre du pistolet n’est pas le même selon le type de carburant.

Le système andon

Le système andon est un signal d’alarme s’allumant par exemple lorsqu’un opérateur appuie sur un bouton ou tire une corde ou est déclenché automatiquement par une machine dès que le poste de travail rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de qualité.

Cela permet d’avertir rapidement de la présence d’un problème sur la chaine de production. On peut voir aussi immédiatement au niveau de quelle partie de la ligne se situe le défaut.

Cet outil conduit ainsi à l’intervention et à la rectification immédiate des dysfonctionnements. On peut citer par exemple un capteur de température d’une chambre froide, avertissant par un signal lumineux ou sonore le dépassement de la plage de température autorisée.

Les arrêts automatiques et contrôle de la qualité sur place

Avec le jidoka, une machine peut détecter une diminution de la qualité des pièces qu’elle produit, par exemple une mauvaise géométrie de la pièce à l’usinage. Cette détection se fait à l’aide d’un système poka yoké. Elle s’arrête ensuite automatiquement en activant un andon, ce qui alerte l’opérateur chargé de la machine.

Illustration du principe du jidoka
Figure : Illustration du principe du jidoka

Une séparation homme – machine

Les systèmes automatiques de surveillance de la qualité de la production, décrits précédemment, permettent aux opérateurs de gérer simultanément un parc machine sans pour autant que le cycle se termine. Le travail est standardisé et il y a une séparation machine/ homme.

L’opérateur peut ainsi mettre en œuvre ses qualités pour, en cas de problème, trouver rapidement les contre-mesures nécessaires pour garantir une production conforme en évitant de stopper la production.

Les causes racines de problèmes : la méthode des 5 pourquoi ou L’analyse de la cause racine

Cette méthode de résolution de problèmes consiste à répéter cinq fois « pourquoi » afin d’identifier la cause racine du problème. Elle permet d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives. Un exemple de l’utilisation de cette méthode est présenté dans le tableau suivant :

Tableau : Exemple d'analyse de la méthode 5 pourquoi
Tableau : Exemple d’analyse de la méthode 5 pourquoi

Quels sont les outils du lean management ?

Le mot japonais pour gaspillage est muda, qui se définit comme « inutilité ». Les outils Lean sont conçus pour réduire les muda dans les organisations et améliorer le contrôle de la qualité. En d’autres termes, les outils Lean cherchent à éliminer les processus qui ne sont pas utiles.

Les outils Lean sont souvent décrits comme instrumentaux et expérimentaux. Les collaborateurs se les approprient et collaborent, dans une démarche d’amélioration continue. Il existe d’innombrables outils disponibles, voici quelques exemples:

Quels sont les 14 principes du lean et les points de vigilances sur les conditions de travail ?

  1. Fonder les décisions sur une philosophie à long terme.
  2. Arrêter la production dès l’émergence d’un problème de façon à produire de la qualité du premier coup. Chacun n’a pas la même notion de la qualité : qu’est ce qu’un travail bien fait ?
  3. Lisser la production et la charge de travail (heijunka) : supprimer des tâches jugées inutiles. Certaines tâches jugées inutiles peuvent être des moments de récupération, de coopération et d’anticipation essentiels à la réalisation du travail.
  4. Faire participer les salariés à la résolution immédiate des problèmes. Certes, mais comment ? Une vraie participation des salariés ne se limite pas à cela. Elle doit favoriser des échanges sur le travail lui-même…
  5. Utiliser uniquement des technologies fi ables qui servent les collaborateurs et les processus. Cela ne suffi t pas : il faut prendre en compte les
    usages et pratiques différenciées dès la conception des outils en y associant les utilisateurs concernés.
  6. Former des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail. L’immense majorité des managers n’est pas formée à cette démarche participative qui les met en danger car elle peut nier leur expertise et leur légitimité. Il est surtout important que les managers soutiennent la réalisation du travail au quotidien (régulation, reconnaissance…). Il faut leur en donner les moyens et porter attention à leurs propres conditions de travail.
  7. Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu). Tout est dans la posture sur le terrain : posture « résolution de problème » versus « pression sur les indicateurs et les prescriptions… ». Il faut focaliser l’attention sur le travail lui-même, par nature variable, soumis à des aléas. Les savoir-faire professionnels consistent précisément à anticiper et gérer cette variabilité.
  8. Devenir une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l’amélioration continue (kaizen) : créer des dysfonctionnements pour les anticiper. Mettre le système volontairement sous tension peut créer des situations contreproductives et intensifier le travail.
  9. Favoriser l’apprentissage et l’innovation s’accommode difficilement du cadre standardisé visé par l’amélioration continue.
  10. Standardiser les tâches. Convoquer l’expertise de salariés pour ensuite simplifier leurs tâches peut être risqué et peut transformer les métiers. Voire être contre-productif : les salariés peuvent avoir intérêt à taire leurs difficultés pour conserver des marges de manœuvre.
  11. Former des individus et des équipes qui appliquent stricto sensu. Les choses ne se passent jamais comme prévu et demandent justement une expertise opérationnelle permettant de faire face à l’imprévu pour combler les écarts (et donc de faire des écarts) Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction et les stocks (juste à temps). Attention à l’absence de marge de manœuvre et aux risques d’intensification du travail.
  12. Utiliser des contrôles visuels pour qu’aucun problème ne reste caché. Peut engendrer un sentiment de contrôle et mettre en concurrence les salariés, ce qui nuit au travail collectif propice à la recherche de performance.
  13. Tirer les sous-traitants vers la même démarche stricto sensu. Or un modèle n’est pas transposable d’une entreprise à une autre…
  14. Appliquer rapidement les décisions. Les « irritants » jamais résolus donnent l’impression que seules les décisions ayant un impact sur la productivité sont entendues.

Une dynamique de progrès – réduction du gaspillage et le management

Au-delà des fondations et des piliers, l’entreprise doit être mise en mouvement. Une entreprise doit sans cesse s’adapter, progresser, faire évoluer ses standards. Pour cela, les problèmes sont utilisés comme des sources de progrès et un management sollicitant les collaborateurs pour faire progresser l’entreprise et pour créer un esprit d’équipe est instauré.

La réduction des gaspillages

Le Kaizen (Amélioration continue)

Une entreprise en mouvement nécessite une dynamique de progrès au quotidien. Le but du Kaizen est de faire progresser l’entreprise par de très nombreuses améliorations simples et peu coûteuses, mises en place très rapidement et apportées au quotidien sur l’ensemble des processus de l’entreprise.

Le Kaizen ne repose pas sur quelques personnes, mais sur l’ensemble des collaborateurs qui contribuent à apporter des idées d’amélioration. C’est une démarche de modification lente, progressive et continue des processus de l’entreprise qui demande une forte implication des collaborateurs. Pour être mis en œuvre, le Kaizen demande la mise en place d’une culture d’entreprise tournée vers l’amélioration continue.

L’amélioration au quotidien est l’identification permanente des gaspillages pour l’entreprise, la réduction de ces gaspillages et la résolution des problèmes par les collaborateurs directement concernés. C’est également l’utilisation intensive des standards pour conserver les acquis.

Genchi genbutsu – l’un des 5 principes du lean

Le principe du Genchi genbutsu peut se traduire par « aller voir par soi-même » sur le terrain ce qui se passe réellement. C’est un des principes fondamentaux du Lean qui consiste à ne pas discuter d’un problème loin de l’endroit où se produit le problème mais, au contraire, aller sur le terrain, avec les personnes qui produisent le service ou la production.

Les gaspillages Muda, Muri et Mura

Le Lean manufacturing vise à éliminer tous les gaspillages. Le Lean distingue trois types de gaspillage : les Mudas (les gâchis), les Muri (les excès) et les Mura (les irrégularités).

Exemple illustrant les trois types de gaspillage
Figure : Exemple illustrant les trois types de gaspillage
Les Mudas – Les 7 gaspillages du Lean

Les Mudas sont des éléments du processus de production qui n’apportent pas de valeur particulière au client, et qui sont donc superflus et à éliminer afin d’éviter de gaspiller des ressources inutilement. Les Mudas sont au nombre de sept.

La surproduction

La surproduction est l’une des sources de gaspillage les plus importantes. En effet, lorsque les produits sont fabriqués en trop grande quantité ou trop tôt, que ce soit à cause de mauvaises prévisions, d’annulations de commandes ou autres, les coûts de production ne sont pas amortis par la vente finale auprès du client. Ceci implique de trouver des solutions temporaires pour stocker les produits superflus. C’est le pire des gaspillages car il entraîne la plupart des autres.

Les stocks excessifs

Lorsque les produits finis ou les matières premières doivent être stockés, cela a un impact sur le processus global, qui d’après la logique Lean ne doit pas rencontrer de période de pause ou de ralentissement. Le stockage des produits est également coûteux et les produits risquent d’être abimés ou de devenir obsolètes/périmés.

L’attente

L’attente va à l’encontre du principe du Lean selon lequel le flux doit être continu, sans période de pause ou d’arrêt. Elle peut concerner le personnel ou les équipements.

Une attente a lieu par exemple lorsqu’une phase de la chaîne de production est retardée ou arrêtée. Cela peut être dû à des problèmes au niveau de l’approvisionnement par exemple, lorsque les employés n’ont pas accès aux matières premières nécessaires ou encore à des machines qui ne sont plus suffisamment efficaces pour suivre le rythme de production. Des goulots d’étranglements sont ainsi créés et cela affecte l’ensemble du processus de production.

Les déplacements inutiles

Le transport doit également être limité au maximum car il est coûteux de déplacer des matières premières, des produits en cours ou des produits finis. Le transport nécessite des ressources (en hommes, en capital…) et prend également du temps.

Des dégâts sont également plus susceptibles de se produire lorsque les produits sont transportés d’un endroit à un autre. La réduction ou l’élimination des transferts est donc essentielle pour améliorer le processus de production.

Les défauts

Ce point concerne les produits qui ne correspondent pas aux attentes des clients lorsque le produit présente des défauts. Un produit défectueux entraine des coûts supplémentaires car il est parfois complètement irrécupérable (et doit donc être fabriqué à nouveau) ou doit être révisé. Ce type de problème entraine également des délais importants.

Les gestes inutiles

Par une mauvaise conception des postes de travail, on en diminue considérablement l’efficacité en imposant des déplacements, des gestes, des transports inutiles. Cette mauvaise conception peut également dégrader les conditions de travail et compromettre la sécurité.

Les opérations inutiles

Les processus ne doivent pas être superflus ou inutiles et doivent correspondre au résultat final souhaité. Ainsi des machines peuvent s’avérer trop performantes et donc inutiles si le client s’attend seulement à un produit de qualité moyenne.

Les Muri

Les Muri correspondent aux gaspillages dus à des excès, par exemple un excès de consommation de produits suite à un standard inapproprié. Ces gaspillages ne sont pas des gaspillages subis mais dépendent de standards mal adaptés.

Les Mura

Les Mura correspondent à des gaspillages délibérés que l’on voit mais que l’on ne supprime pas, par commodité ou par habitude. On peut citer comme exemple l’irrégularité, l’interruption d’un rythme de production, la variabilité d’un processus.

La résolution des problèmes

Un problème est souvent une source de progrès. Il révèle soit un standard qui n’est pas adapté, soit un écart au standard. Chaque non-conformité qui apparaît dans le processus est révélatrice d’une faiblesse de celui-ci.

On distingue trois niveaux de résolution de problème :

– Niveau 1 : l’action immédiate. Un problème engendre une solution évidente qui règle le problème

– Niveau 2 : l’action structurée. Deux éléments rendent nécessaire le recours à une action structurée : soit la nécessité de gérer la résolution de problème dans le temps, soit la nécessité d’avoir un travail collaboratif entre plusieurs services, soit les deux. Pour gérer correctement un projet collaboratif sur le temps, il est alors nécessaire d’introduire un outil structuré.

– Niveau 3 : quand le problème devient important et lorsque la recherche des causes racines du problème nécessite des analyses complexes, il faut avoir recours à des experts en statistique, analyse de données et résolution de problème. L’approche Six Sigma est la plus adaptée. Pour être mis en œuvre, ce niveau nécessite de disposer dans l’entreprise d’experts en résolution de problèmes et analyse statistique, les Black Belt, (Le Black Belt ou pilote Six Sigma).

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Principes Lean Manufacturing et les outils indispensables

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Laghouati Mohame El Amine Ingénieur chargé de la communication