Lean management vous intéresse mais vous hésitez à l’appliquer ? Pas de panique, lisez cet article, qui vous donnera toutes les clés pour vous lancer.
La méthode lean
Le Lean ou méthode lean (en anglais the lean) a pris une ampleur significative ; il est de plus en plus connu et appliqué. À l’origine, il s’est développé dans l’automobile, puis il a trouvé des applications dans la plupart des domaines industriels.
Ayant gagné progressivement d’autres secteurs d’activité, le mot Lean a été associé à de nouvelles méthodes, ce qui a fait apparaître une multitude d’appellations et définitions, des plus globales au plus ciblées.
Comment mettre en place une culture lean ?
5 façons de promouvoir une culture Lean :
Le concept du Lean est simple, mais il est difficile de maintenir les pratiques Lean à long terme. La méthode Lean consiste à éliminer le gaspillage de tout processus dans l’ensemble de l’organisation. C’est un objectif ambitieux, et un moyen éprouvé d’y parvenir et de le maintenir est de développer une culture Lean.
Une culture Lean encourage tous les travailleurs à apporter leurs idées, répond rapidement aux suggestions d’amélioration, offre un environnement d’apprentissage collaboratif, recherche la perfection dans ses produits, services et processus, et bénéficie du soutien visible de tous les employés et dirigeants.
Voici cinq façons de promouvoir une culture Lean dans votre organisation :
Se concentrer sur le client
L’objectif du Lean est de fournir au client le bon produit, à temps et sans défaut. Développez des relations de collaboration avec vos clients afin d’obtenir des idées d’amélioration et de réduction des coûts.
Communiquer une vision claire pour l’entreprise
Le Lean est la voie à suivre pour atteindre les objectifs de l’entreprise, et il nécessite le soutien permanent de la direction. Jeff Van Straten de Dutchland Plastics a souligné l’importance de développer une vision claire de l’entreprise et de partager les objectifs stratégiques. « Désormais, tout ce que nous faisons est lié à l’un de ces trois objectifs », a déclaré M. Van Straten.
Une culture Lean réussie exige un engagement et un investissement forts de la part de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les employés sentent que leur contribution est appréciée et encouragée. « Parce que la culture Lean commence au sommet, nous nous sommes concentrés sur l’équipe de direction et avons changé la façon dont nous interagissons avec les employés afin d’améliorer l’engagement des employés », a déclaré Charlie Leiby de Centerline Machine.
Établir des mesures de performance et les partager avec tout le monde
Chez DeCrane Aircraft Seating Company, l’une des premières étapes essentielles du développement de la culture Lean a consisté en une évaluation Lean, qui donne un aperçu de la situation de l’entreprise au premier jour. Des mesures de performance ont été établies dans les domaines de la qualité, des coûts, de la sécurité et de la livraison. Ces mesures sont suivies et affichées à la vue de tous afin d’encourager la participation et les suggestions d’amélioration.
Fournir une formation Lean :
La meilleure façon d’apprendre est la pratique, et l’une des principales méthodes utilisées pour mettre en œuvre le Lean est le blitz Kaizen. Les blitz Kaizen sont des sessions intensives d’un ou deux jours axées sur l’application des principes du Lean. Selon George Koenigsaecker, un expert de la culture Lean, les événements Kaizen « redéfinissent réellement les processus et produisent des résultats, mais ils sont aussi le principal moyen d’apprendre à comprendre la pratique du Lean, et ils s’accumulent pour créer une nouvelle culture – une culture d’apprentissage ».
Vivre le Lean
Le maintien des pratiques allégées exige un effort et un engagement continus. GenMet a récemment organisé son troisième programme de formation à la production allégée dans l’atelier. La formation est répétée tous les deux ou trois ans pour les nouveaux employés et pour rafraîchir les connaissances des employés de longue date afin de les aider à penser continuellement à l’élimination des activités sans valeur ajoutée – le gaspillage le plus difficile à voir et à traiter.
Qu’est-ce que l’approche lean ?
Lean manufacturing, Lean management, Lean process, Lean Six Sigma, Lean design, Lean office, Lean services, Lean IT, Lean start-up, etc. D’autres approches ont vu le jour, qui, bien que n’utilisant pas dans leurs définitions ce mot, comportent de nombreux points communs sur le plan de la philosophie ou des outils. C’est le cas des méthodes Agiles, largement utilisées dans les développements d’applications informatiques.
►► Le Lean est maintenant largement répandu et appliqué. Mais que savons nous de ses origines, de ses multiples racines ? Comment ses concepts ont-ils été façonnés au fil du temps et des soubresauts de l’histoire ? Et d’abord, comment le définit-on ?
►► Mais est-il pour autant bien compris ? Ceux qui le pratiquent obtiennent-ils les résultats qu’ils escomptent ? Quels sont les enjeux du Lean ? Existe-t-il des
bonnes pratiques, des attitudes à adopter pour obtenir des résultats et les rendre robustes et pérennes ?
Historique du Lean
En tant que système de production, et plus généralement d’organisation et de management, le Lean s’inscrit dans un processus historique continu d’optimisation du travail humain, qui combine innovations, standardisation et améliorations successives. L’homme a toujours cherché à obtenir plus avec un moindre effort.
La productivité n’est pas une notion récente. Le feu, la roue, la charrue, l’arc et la flèche, le moulin à vent ou à eau, ainsi que les millions de machines, dispositifs ou méthodes qui n’arrêtent pas d’évoluer,
ont leurs origines dans ce souci ancestral de l’être humain de progresser en consommant le moins de ressources possibles. Les racines du Lean management sont de ce point de vue profondes.
C’est quoi lean management ? Les définitions :
Comme ce titre le suggère, une définition concise et synthétique du Lean-management serait forcément incomplète. La complexité et les subtilités du système rendent difficile la recherche d’une formule capable de tout résumer en quelques mots ou quelques phrases. Depuis la « découverte » du TPS et l’attribution du nom Lean au système qui tente de le formaliser, de très nombreux chercheurs et praticiens se sont penchés sur la question, avec chacun sa définition, ou presque…
Faire un choix pertinent parmi cette définition consiste à en exclure certaines, injustement. Un peu comme dans l’histoire suivante.
Exemple
Deux villageois se présentent devant le sage du village pour résoudre un litige qui les oppose. Le sage écoute attentivement le récit du premier, réfléchit longuement et dit : « Tu as raison ». Son contradicteur prend à son tour la parole et expose sa version des faits. Le sage écoute attentivement son récit, réfléchit longuement et livre son verdict :
« Tu as raison ». Alors, son assistant se penche vers lui et lui susurre à l’oreille : « Maître, leurs versions sont totalement opposées. Ils ne peuvent avoir raison tous les deux ». Le sage réfléchit longuement avant de lui répondre : « Toi aussi tu as raison ».
Les différentes définitions qu’on donne au Lean-management ne sont pas nécessairement contradictoires, comme dans cette histoire. On peut dire qu’elles sont plus ou moins détaillées ou synthétiques, que certaines mettent plus en lumière le « comment » alors que d’autres insistent sur le « quoi » ou le « pourquoi ». En tout cas elles se complètent.
Définitions :
« Le Lean est une méthode de management qui vise l’amélioration continue des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés […] ». Cette définition donnée par Michael Ballé répond de manière concise à la question « quoi ». Son auteur la complète par un certain nombre de principes qui font comprendre le « comment », tout en exposant les grandes lignes du « pourquoi ».
Christian Hohmann se penche sur la question et propose à son tour des variantes concises, alternatives, tout en attirant l’attention sur les limites du laconisme en la matière :
« Le Lean-management est un « système » visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux » ou « le Lean management est une approche systémique pour concevoir et améliorer les processus en visant un état idéal centré sur la satisfaction client, par l’implication de l’ensemble des personnels dont les initiatives sont alignées par des pratiques et principes communs », aussi améliorer le management de la qualité interne.
Le cabinet Axium Performance utilise la formulation suivante :
« Le Lean est une démarche globale participative visant l’excellence, par l’élimination continue des non-valeurs ajoutées. C’est un système d’amélioration continue qui repose sur l’évolution de la culture et le déploiement de méthodes et outils. L’excellence vise à pérenniser l’entreprise par la satisfaction des clients et des attentes de son personnel »
On définit aussi le Lean comme étant « un système qui vise la satisfaction du client en utilisant un minimum de ressources » ou « en éliminant continuellement les gaspillages ».
Lean meaning
Lean signifie saisir les opportunités sans hésitation. Un sens plus ancien pour le terme « lean in » est de s’incliner vers quelque chose, comme un skieur qui s’incline dans un virage ou un piéton qui s’incline face au vent pendant un gros coup de vent.
En 2013, Sheryl Sandburg a publié un livre intitulé Lean In : Women, Work, and the Will to Lead. Elle y suggère que les femmes doivent saisir les opportunités qui se présentent au cours de leur carrière et ne pas se limiter.
La métaphore est celle d’une femme qui, lors d’une réunion d’affaires, se penche et s’engage dans les défis proposés, et non pas se pencher en arrière et se désengager. En quelques années, l’expression « lean in » a commencé à être utilisée dans des domaines sans rapport avec les affaires. Les termes connexes sont leans in, leaned in, leaning in.
C’est quoi le lean manufacturing ?
Le Lean est une amélioration continue visant à éliminer les gaspillages et à augmenter la valeur ajoutée (VA) des produits, qu’il s’agisse de biens ou de services, afin de fournir de la valeur aux clients.
Le lean manufacturinge peut être définie comme une approche systématique visant à identifier et à éliminer le gaspillage ou la non-valeur ajoutée (NVA) par une amélioration continue en fournissant des produits (matériaux, encours et production) et des informations en utilisant des systèmes de traction ou d’attraction.
Dans l’approche du lean manufacturing, il y a trois activités qui doivent être différenciées, à savoir :
- a. Les activités qui ne fournissent pas de valeur ajoutée (non value added) et peuvent être réduites ou éliminées.
- b. Les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée mais qui ne peuvent pas être éliminées, ou qui sont nécessaires (non-valeur ajoutée nécessaire).
- c. Les activités qui apportent une valeur ajoutée (valeur ajoutée).
Les 7 types de gaspillage
Ohno identifie sept types de gaspillages rencontrées habituellement dans les activités de production, mais qui ont leur équivalent dans tous les
domaines, y compris au bureau : (muda = gaspillage en japonais)
- le Muda de surproduction – produire plus que le besoin, ou trop tôt par rapport au moment du besoin ; le plus important des Muda,
car générateur d’autres types de gaspillages ; - le Muda d’attente – toute ressource à l’arrêt, inactive, en attente de « quelque chose » (personnel, machine, matière…) ;
- le Muda de transport – tout déplacement de ressources (personnel, matière, information…) ;
- le Muda de stock – accumulation de plus de matières que le minimum raisonnable pour effectuer le travail ;
- le Muda de mouvement – tous les gestes inutiles, pénibles ou dangereux effectués par le personnel ;
- le Muda de défaut – toute perte entraînée par une activité qui ne répond pas à l’exigence « bon du premier coup » : rebut, réparation, tri, blocage, reprise ;
- le Muda de processus – action superflue ou excessive, complexité inutile.
Pourquoi faire du lean management ? enjeux, objectifs et philosophie
Le Lean management en tant que système s’applique à toute entité qui se propose de délivrer aux clients des produits ou services. À ce titre, même des institutions et organismes publics sont concernés. Mais son principal champ d’application reste l’entreprise.
Une question qui fait toujours couler beaucoup d’encre tourne autour de la finalité de l’entreprise : quel est le but d’une entreprise ? La réponse à cette question devrait permettre de définir l’enjeu principal du Lean qui est d’aider l’organisation à atteindre ce but ou à s’en approcher. Mais la réponse n’est pas simple, ni unique. Tout dépend des points de vue des parties prenantes et du stade de développement de l’entreprise.
Le plus simple est de se tourner vers les origines de l’entreprise, vers sa création. Quel est le but du créateur ? Pourquoi consent-il à risquer son argent, à emprunter en hypothéquant ses biens, à passer des nuits blanches et à négliger éventuellement sa famille ? Certains le font en espérant gagner beaucoup d’argent. D’autres pour accéder à l’indépendance, pour matérialiser un vieux rêve ou pour satisfaire un ego d’une certaine taille. La liste n’est pas exhaustive.
Qu’est-ce qui motive le chef d’entreprise ou ses dirigeants de poursuivre, d’accélérer, une fois la boîte mise sur les rails ? La recherche du profit ? La reconnaissance sociale ? La volonté du développement et le souci de pérennisation ? Il n’y a pas de réponse unique à cette question et la liste peut encore s’allonger. Mais le seul critère susceptible de réunir les suffrages des différentes parties prenantes est la pérennité de l’entreprise, seule condition susceptible de favoriser la satisfaction des autres.
Pérennité, de nos jours, est synonyme de développement et amélioration, car la concurrence ne nous laisse pas de répit et « celui qui cesse de s’améliorer cesse d’être bon », comme le disait déjà Cromwell.
Et même si le profit n’est pas la motivation première, il est indispensable pour assurer le développement et garantir la pérennité. Car, selon une boutade que nous devons à Marx (Grucho), « il y a tellement de choses plus importantes dans la vie que l’argent, mais il faut beaucoup d’argent pour les acquérir ! ».
Le but d’une entreprise peut varier aussi en fonction de la nature de l’actionnariat. En général, le capitalisme dit patrimonial a plutôt une orientation long terme. En effet, l’affirmation de Keynes selon qui « à long terme nous serons tous morts » a un effet limité, car les descendants des actionnaires seront encore là et c’est en pensant à eux que les décisions cruciales sont prises.
Toyota donne encore l’exemple, car le premier de ses quatorze principes prône une prise de décision fondée sur une philosophie de long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. Dans le cas de certaines entreprises à l’actionnariat dispersé, ou cotées en bourse, l’optique n’est pas toujours la même.
Des programmes dits Lean sont mis parfois en place dans le but de créer des « villages Potemkine » à base d’indicateurs visuels, marquages au sol et tableaux de communication, sans véritable profondeur, et d’obtenir des résultats financiers rapides, même s’ils s’avèrent fragiles en les regardant de près, et ce, pour « rendre la mariée belle » en vue d’une revente avec une forte plus-value.
Dans certains cas, des dirigeants salariés orientent la politique de l’entreprise en fonction de leurs propres intérêts de court ou moyen terme : bonus, stocks options, CV enrichis leur permettant de se vendre plus cher ailleurs. Malheureusement, en agissant ainsi ils jettent injustement le discrédit sur les vraies démarches
Lean et brouillent la véritable vision et le seul but valable : le développement et la pérennité de l’entreprise.
L’enjeu principal étant donc d’aider l’entreprise à s’approcher de ce but, quels sont les objectifs à viser pour y parvenir ? Tournons-nous de 10 nouveau vers le modèle Toyota qui nous apprend que c’est le bon processus qui conduit au bon résultat. Les résultats visés, qu’il s’agisse d’activités commerciales, industrielles, de conception ou d’après-vente, qu’il s’agisse de qualité ou de rentabilité, sont tous la conséquence de processus.
Toyota l’a bien compris, qui a hissé la maîtrise, la stabilisation, la standardisation et l’amélioration continue de ses processus en principe fondamental. Citons de nouveau Fujio Cho, qui a joué un rôle important dans la formalisation du modèle Toyota : « Nous obtenons des résultats brillants avec des gens ordinaires qui pilotent des processus excellents, alors que nos concurrents ont souvent des résultats médiocres avec des gens brillants mais des processus défaillants ».
Le premier objectif que doit se fixer une entreprise ambitionnant de faire du Lean le moteur de son excellence est de bâtir des processus robustes, de les mettre sous contrôle et de les améliorer sans cesse. Mais le défi est de taille, car la tâche est immense, les processus sont innombrables et les évolutions sur tous les plans sont incessantes.
Les experts, ingénieurs et techniciens ont toutes les compétences requises pour développer et mettre en place de nouveaux processus. Mais le réglage fin, la détection des inévitables insatisfactions, même de faible ampleur, les petites idées d’amélioration qui surgissent localement ne peuvent être mis en lumière et exploités qu’à travers la participation des acteurs de terrain.
La force du modèle Toyota est d’avoir transformé son organisation en un système collectif et continu de résolution de problèmes.
Les améliorations qui en découlent font évoluer les processus et en même temps les rendent plus stables, plus robustes. La philosophie du travail standard s’applique pas à pas : amélioration (évolution) – standardisation (stabilisation), continuellement, à intervalles rapprochés. Le cercle vertueux de ce système apparaît clairement :
l’implication de tous dans cette quête de perfection entraîne non seulement l’amélioration des processus, donc des résultats, mais renforce aussi la compétence des acteurs.
C’est ainsi qu’il faut interpréter l’ambition affichée de Toyota : le développement des personnes d’abord. Et c’est pour cela que le Lean est facile pour sa mise en œuvre mais difficile à faire durer, croître et produire des effets pérennes.
problèmes – processus robustes
Système de production Toyota – Lean production
Le système de production Toyota (TPS pour « Toyota Production System » en anglais) est un système socio-technique intégré, développé par le constructeur automobile japonais Toyota, qui comprend sa philosophie de gestion et ses pratiques. Le TPS organise la fabrication et la logistique du constructeur, y compris l’interaction avec les fournisseurs et les clients. Le système est l’un des grands précurseurs du plus générique de « lean manufacturing ». Taiichi Ohno et Eiji Toyoda, ingénieurs japonais, ont développé le système entre 1948 et 1975 » source
«
Quelle sont les conditions de réussite du lean management
Elles sont multiples. Nous allons nous borner dans cette article à celles qui nous semblent indispensables et revenir, plus tard, sur d’autres, dont l’importance n’est pas à négliger non plus. Pour respecter le dicton « Omne trinum perfectum » (toutes les bonnes choses sont au nombre de trois), voici, à notre avis, les trois principales conditions de réussite.
Condition n 1
Exemples :
Masaaki Imai, fondateur du Kaizen Institute et auteur de best sellers sur le sujet , avait l’habitude, lors de ses conférences à travers le monde, de poser à l’auditoire la question suivante :
– Savez-vous quelle est la première condition de réussite du Lean?
Devant le silence poli de l’assistance il répondait :
– L’engagement sans réserve du top management. Mais connaissez-vous la deuxième ?
Murmures dans la salle…
– L’engagement sans réserve du top management, enchaînait-il avec un petit sourire
– Et la troisième ?
Certains illustrent cette différence par une autre blague : dans le célèbre plat britannique servi au petit déjeuner, les œufs au bacon, quelle est la différence entre la poule et le cochon ? La poule est impliquée, mais le cochon est engagé !
Plusieurs difficulté que rencontrent les dirigeants dont la mission est de s’engager pour entraîner les troupes derrière eux vient du fait que, pour remplir cette première condition, trois critères sont nécessaires :
- Il faut que l’engagement soit réel, sincère. S’il est simulé, cela finit par se voir, toute crédibilité s’évanouit, et la réussite avec, sauf à disposer de talents et d’une solide formation de comédien, ce qui n’est pas donné à tout le monde.
- Il faut que cet engagement soit continu. Si on se contente de le dire une fois par an à l’occasion des vœux, il est vite oublié et… le Lean risque de l’être aussi.
- Il faut, enfin, que cet engagement soit visible de tous.
Condition n 2
Exemple
Un responsable logistique écrivait récemment sur un forum de discussion : « Ma fonction est beaucoup plus difficile que celles de mes collègues responsables Qualité ou Sécurité. En effet, ne dit-on pas que la qualité est l’affaire de tous ? Que la sécurité est l’affaire de tous ? Donc, tout le monde s’en occupe ! Alors que la logistique n’est pas l’affaire de tous ; je suis le seul à me démener avec ! »
Condition n 3
Exemple
Les lecteurs qui ont des enfants en bas âge et qui entament de longs voyages en voiture vers leur lieu de vacances ont fait, peut-être, l’expérience suivante : à peine partis de la maison pour un trajet de plusieurs heures en voiture, les gamins commencent à sautiller sur la banquette arrière en s’écriant : « c’est bientôt qu’on arrive ? », « alors, quand est-ce qu’on arrive ? », et ainsi de suite, pendant des heures… Parfois, certains dirigeants font pareil… Ils sautillent dans leur fauteuil, comme les enfants sur la banquette arrière, après un premier trimestre de pratique embryonnaire du Lean :
« Alors, combien on a gagné depuis le début ? ». Après le premier semestre, ils commencent à s’impatienter : « Il n’y a pas de frémissement sur la bottom line !
Vous m’avez dit qu’avec le Lean management on va gagner de l’argent ! Alors, ça vient ? ».
Et à la fin de l’année : « Je crois qu’on a fait une bêtise : ça fait un an qu’on fait du Lean et les résultats financiers sont décevants. Je me demande s’il ne faut pas arrêter les frais… ». Remarquez, les enfants sont plus raisonnables : ils ne demandent pas de retourner à la maison ou de changer de destination !
Quels sont les principes du lean management ?
Pour ce faire, le Lean s’appuie sur quatre principes fondamentaux :
- La compréhension des besoins clients
- La réduction du temps de production
- L’analyse, la compréhension et la résolution des problématiques
- La fédération et la sensibilisation des collaborateurs
Divers outils Lean Management
Quels sont les outils du lean management ?
Le mot japonais pour gaspillage est muda, qui se définit comme « inutilité ». Les outils Lean sont conçus pour réduire les muda dans les organisations et améliorer le contrôle de la qualité. En d’autres termes, les outils Lean cherchent à éliminer les processus qui ne sont pas utiles.
Les outils Lean sont souvent décrits comme instrumentaux et expérimentaux. Les collaborateurs se les approprient et collaborent, dans une démarche d’amélioration continue. Il existe d’innombrables outils disponibles, voici quelques exemples:
- La méthode 5S pour améliorer l’environnement et les conditions de travail et réduire les gaspillages de temps
- La méthode Six Sigma ou lean Six Sigma pour améliorer la qualité et l’efficacité des processus
- Le management visuel pour partager l’information et résoudre les problèmes
- La méthode Kaizen pour améliorer continuellement les processus
- La méthode SMED pour réduire le temps de changement de série
- La méthode Kanban pour optimiser la gestion des stocks (En savoir en détail sur la méthode kanban)
- La méthode Value Stream Mapping pour analyser les processus et identifier les freins
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L’essentiel de la méthode lean
Le Lean, en tant que système de perfectionnement et organisation du travail, est consubstantiel à la nature humaine. Le Lean a des racines qui remontent donc à l’Antiquité, et chaque époque historique l’alimente.
Aucune définition du Lean n’englobe de manière concise sa réalité complexe. Voici quelques mots et concepts clés autour desquels s’articulent la plupart d’entre elles : système global, satisfaction du client, valeur ajoutée, élimination des gaspillages, amélioration des performances, développement et participation des salariés.
Assurer le développement, garantir la pérennité de l’entreprise est l’enjeu principal du Lean. Pour l’atteindre, il faut prioritairement développer le personnel et bâtir avec lui des processus robustes à travers des cycles continus de résolution de problème.
Voici trois conditions primordiales pour réussir le Lean :
– obtenir l’engagement sans réserves du top management ;
– impliquer l’ensemble du personnel ;
– laisser du temps aux changements pour produire des effets durables.
Malgré son émergence dans l’industrie automobile, le Lean est désormais déployé partout, dans tous les secteurs et entreprises.
De plus, ce concept est souvent rejeté, comme c’est le cas avec le Lean Purchasing qui vise l’excellence opérationnelle dans les achats.
