La non qualité est un problème majeur dans de nombreux domaines, qu’il s’agisse de produits, de services ou de processus. Elle peut avoir des conséquences graves, notamment en termes de sécurité, de fiabilité et de coûts. Définition, conséquences et coûts de la non qualité : tout savoir sur ce problème majeur.
Dans une approche Six sigma, les équipes doivent toujours être conscientes que la qualité a un coût. Lorsqu’elles parlent des coûts de la qualité, de nombreuses organisations prennent en compte ce que l’on appelle le coût de la mauvaise qualité, ou CoPQ.
Le coût de la mauvaise qualité est défini comme les coûts ou les dépenses associés aux défauts créés par un processus. La qualité a en fait un coût plus large – éviter la mauvaise qualité a également un coût.
Le coût de la qualité, ou CoQ, couvre les dépenses associées au maintien d’une bonne qualité au sein d’une organisation ou d’un processus.
On l’appelle parfois le coût de la bonne qualité. Dans cette article, nous parlerons des deux types de mesures de coûts, de leur relation avec Six Sigma en général et de leur relation avec les équipes et les projets Six Sigma.
Définition du côut de non-qualité CNQ
D’une certaine manière, le coût de la non qualité est plus facile à mesurer que le coût associé à la qualité globale. Le CoPQ est généralement divisé en deux grandes catégories : les coûts associés aux défaillances externes et les coûts associés aux défaillances internes. Les défaillances externes et internes sont souvent appelées les coûts de la non-conformité – ce sont les dépenses qui surviennent lorsque les produits ne sont pas conformes aux exigences critiques de qualité.
FD X50-126 – Guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité d’AFNOR
En 1986 AFNOR publie un fascicule de documentation (« FD X50-126 – Guide d’évaluation des coûts résultant de la non qualité ») dans lequel la classification de ces coûts est la suivante :
- anomalies internes
- anomalies externes
- détection
- prévention
Plus tard, en 1999, l’AFNOR publie le fascicule de documentation FD X50-180 « Défauts de contribution – Défauts liés à la non-qualité du travail dans la création et l’utilisation de la valeur ajoutée ». La logique de cette démarche repose sur le parcours montré en figure suivante :
Quelles sont les causes principales de la non-qualité – Exemples ?
Défaillances externes
Les défaillances externes se produisent généralement après la livraison des produits ou des services, ce qui signifie qu’elles sont directement associées à l’insatisfaction des clients. Les défaillances externes peuvent inclure des pertes de revenus associées à une réduction des ventes en raison de la qualité des produits, services, systèmes ou informations. Parmi les autres types de pertes externes, on peut citer les dépenses liées aux réparations, aux retours ou à la reprise des travaux à la suite d’une plainte d’un client, les dépenses liées aux garanties, ou la perte de revenus ou de ventes due à la mauvaise volonté du client ou au mauvais bouche-à-oreille.
Défaillance internes
Les défaillances internes se produisent lorsque les produits, les services ou les processus ne sont pas conformes aux exigences fixées par l’entreprise et que le produit ou le service est fourni au client de manière insatisfaisante. Les défaillances internes sont généralement traitées en mettant le travail au rebut, en le refaisant ou en le réparant.
De toute évidence, cette reprise entraîne des coûts supplémentaires de matériel et de main-d’œuvre, mais aussi des pertes liées aux retards, aux pénuries de pièces ou de stocks, et au manque de flexibilité ou de capacité d’adaptation.
Par exemple, si la non-qualité d’un processus est telle que 50 % des articles qu’il produit doivent être retravaillés, il se peut que le processus produise quotidiennement 40 % de moins qu’il ne pourrait le faire. Cela signifie que le processus peut servir moins de clients, générer moins de production et contribuer moins globalement aux bénéfices de l’entreprise.
Comment calculer le ratio de non qualité ?
Comprendre le coût de la non-qualité est essentiel pour les organisations Six Sigma car cela permet aux dirigeants de comprendre comment les besoins financiers sont liés à la nécessité d’améliorer la qualité. Plus le coût de la non-qualité est élevé, plus l’organisation est susceptible de travailler à son amélioration.
Au niveau d’un projet ou d’un processus, le coût de la non qualité peut aider à déterminer les budgets d’amélioration. Si la non-qualité au sein d’un processus coûte 5 000 dollars par mois à une organisation, un projet qui coûte 20 000 dollars mais permet d’économiser 3 000 dollars par mois en termes de qualité serait rentabilisé en sept mois seulement. À l’inverse, un projet qui coûte 100 000 dollars alors que les coûts de la non-qualité ne sont que de 1 000 dollars par mois a moins de chances d’être rentable.
L’équation pour le CoPQ est :
CoPQ = Coûts des défaillances externes + Coûts des défaillances internes
Si l’équation semble simple, il peut être difficile d’identifier tous les coûts associés à la non-qualité. La plupart des experts utilisent la métaphore de l’iceberg pour expliquer les coûts cachés de la non-qualité.
En surface, vous voyez la toute petite pointe de l’iceberg – les coûts évidents de la non-qualité. Il peut s’agir d’éléments tels que les déchets, le retraitement, les demandes de garantie, les retours des clients et les frais d’expédition supplémentaires.
Sous la surface, cependant, l’iceberg est toujours beaucoup plus grand. Il en va généralement de même pour le coût de la non-qualité, et les coûts cachés peuvent inclure :
- Perte de la fidélité des clients
- Perte du moral
- Perte d’employés si le moral reste bas pendant des périodes prolongées
- Conflits liés à la planification ou à la reprogrammation des horaires.
- Risques accrus de problèmes de conformité, notamment d’amendes
- Coûts administratifs plus élevés
- Revenus, ventes ou production imprévisibles.
Il est extrêmement difficile de calculer le coût de la non-qualité à l’échelle de l’entreprise et encore moyennement difficile au niveau des processus. Il n’existe pas de méthode permettant de répertorier tous les coûts possibles et de les formuler en montants monétaires. Il serait bon que les organisations développent une méthode simplifiée qui soit utilisée dans toute l’entreprise pour calculer le CoPQ.
À tout le moins, les experts Six Sigma de l’organisation pourraient envisager de définir une manière spécifique de répertorier les coûts de la non-qualité à l’échelle de l’entreprise, de sorte que les différentes équipes de processus utilisent des mesures similaires lorsqu’elles rendent compte à la direction.
Cout de la qualité
Le coût de la qualité, ou CoQ, comprend le coût de la non-qualité et le coût de la bonne qualité. Outre les coûts de défaillance internes et externes, le CoQ comprend les coûts de prévention et d’évaluation.
Les coûts de prévention et d’évaluation sont souvent appelés coûts de conformité – il s’agit des dépenses liées à la garantie de la conformité des produits aux exigences critiques de qualité.
Coût d obtention de la qualité
Coûts d’Obtention de la Qualité (COQ)= Coûts de la Qualité (CQ) + Coûts de Non Qualité (CNQ)
Gestion de la non qualité : le côut de prévention
Les coûts de prévention sont les dépenses liées à toute activité visant à empêcher une erreur ou un défaut de se produire.
La prévention des erreurs, qui est traitée en détail dans les chapitres ultérieurs sur le contrôle des processus, entraîne des coûts de prévention. Par exemple, si une entreprise produit des produits de boulangerie, à un moment donné du processus, des personnes ou des machines doivent mesurer les ingrédients à ajouter aux lots de pâte.
Une façon de prévenir les erreurs dans ce type de processus consiste à fournir des machines spécialisées qui ne permettent d’introduire qu’une quantité spécifique de chaque ingrédient dans un lot. Une telle machine serait probablement assez coûteuse ; elle devrait également être gérée par un opérateur qualifié et entretenue par un personnel de réparation et de nettoyage approprié.
Toutes ces activités engendreraient des coûts qui pourraient être considérés comme étant de nature préventive.
D’autres types de coûts de prévention comprennent les dépenses liées à la planification de la qualité, aux examens, à l’éducation et à la formation axées sur la qualité. Les processus d’examen et d’évaluation de la qualité génèrent également des coûts de prévention, que ces examens concernent les fournisseurs, les produits, les processus ou les personnes.
Les enquêtes auprès des clients, la création de manuels techniques, le travail de création et de gestion des exigences et des spécifications, et la gestion des descriptions de poste peuvent tous entraîner des coûts de prévention.
Même les coûts d’entretien ménager peuvent être considérés comme des coûts de prévention, surtout si un environnement de travail propre est nécessaire pour réduire les défauts ou les erreurs dans la fabrication des produits.
Les coûts d’évaluation
Les coûts d’évaluation sont ceux associés à toute activité visant à garantir des niveaux élevés de qualité dans un processus ou une organisation.
Si une usine de fabrication engage un spécialiste du contrôle de la qualité, et que le travail de cette personne consiste à examiner les pièces qui arrivent sur la chaîne de fabrication et à renvoyer le travail pour correction ou à rapporter le niveau de qualité sous forme de métrique, alors le salaire de cette personne et toutes les dépenses liées à son emploi sont des coûts d’évaluation.
Dans certains cas, ces dépenses pourraient également être considérées comme des coûts de prévention, mais elles ne seraient pas comptées deux fois lors du calcul du CoQ.
D’autres types de coûts d’évaluation peuvent inclure les dépenses liées aux audits de qualité sur les produits, les services ou les processus, le coût des équipements ou des logiciels d’étalonnage et de mesure, et les coûts des tests sur le terrain.
Les inspections de prototypes, les dépenses de conseil, les rapports et audits financiers, les contrôles de sécurité, les certifications des fournisseurs, les enquêtes auprès des employés et les commentaires des clients sont autant d’autres exemples de domaines dans lesquels des coûts d’évaluation peuvent exister.
Comment calculer le cout de la qualité ?
L’équation pour le CoQ est :
CoQ = CoPQ + Coûts de prévention + Coûts d’évaluation
Les mêmes défis inhérents au calcul du CoPQ existent également lors du calcul du CoQ.
La même analogie avec l’iceberg est pertinente, et les activités de prévention et d’évaluation ont souvent des coûts cachés tels que des heures supplémentaires inutiles, de la paperasse ou des dépenses de système.
Gestion du coût de la qualité
Six Sigma est l’une des meilleures méthodologies pour gérer le coût de la qualité, car elle vise à intégrer la qualité dans chaque processus.
Lorsqu’ils abordent une organisation ou un processus dont le coût de la qualité est élevé, les équipes et la direction peuvent appliquer une méthode basée sur le triage pour réduire ces coûts.
Bien qu’aucune organisation ne puisse supprimer les coûts de la qualité à 100 %, l’objectif devrait être de parvenir à des coûts d’échec nuls, qu’ils soient internes ou externes, et à des coûts de prévention et d’évaluation minimaux.
En premier lieu, les équipes devraient se concentrer sur les coûts associés aux échecs. Il est souvent plus facile et moins coûteux de détecter les coûts associés à la non-conformité, et les améliorations qui visent à corriger les causes de quelques défaillances critiques peuvent avoir un impact important sur la qualité globale et le coût total.
Au lieu d’ajouter des couches de programmes de qualité sur les processus pour garantir la qualité – ce qui ne fait qu’ajouter des activités de prévention ou d’évaluation et augmenter le coût de la qualité – les projets d’amélioration Six Sigma intègrent des mesures de prévention dans les processus eux-mêmes.
En d’autres termes, les processus Six Sigma efficaces sont autorégulateurs. Ils intègrent des freins et des contrepoids qui permettent de réduire constamment les défauts et les reprises.
Les avantages de l’intégration de points d’arrêt des défaillances dans un processus sont les suivants :
Une détection plus précoce lorsque des erreurs se produisent, ce qui permet de réduire les coûts cachés. Lorsque l’erreur ne peut être transmise au processus suivant ou au client, vous évitez de nombreux problèmes et coûts associés à une baisse de moral, à une diminution de la fidélité des clients ou à des retours de produits.
Les employés sont capables de soutenir et de gérer une meilleure qualité. Lorsque les employés s’approprient la qualité, ils sont plus enclins à travailler dur pour créer le meilleur résultat possible.
En revanche, les programmes de qualité de type évaluation peuvent susciter des sentiments de paranoïa à l’idée d’être surveillé de près ou créer une relation dans l’esprit des employés entre l’idée de qualité et l’idée de représailles ou de correction.
Les performances médiocres sur une base continue doivent être traitées, mais les employés ne doivent pas adopter une attitude négative lorsqu’ils entendent le mot « qualité ». L’assurance qualité en cours de processus est en fait plus efficace que les méthodes de prévention et d’évaluation post-processus ou sur-processus.
Le contrôle statistique des processus et les améliorations Six Sigma peuvent pousser un processus au niveau Six Sigma.
Pour garantir le même niveau de performance – 3,4 défauts par million d’opportunités – les employés chargés de l’assurance qualité devraient examiner des millions de pièces et s’assurer que seule une infime partie d’entre elles présentent des défauts.
Ce n’est tout simplement pas une option économique pour la plupart des organisations, voire pour aucune.
