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Introduction

La méthode Six sigma est une marque déposée par Motorola, elle désigne une méthodologie de procédures visant à améliorer la qualité ainsi que l’efficacité des processus. Elle est beaucoup employée dans les processus tels que dans l’administration, la logistique, le domaine commercial et l’économie d’énergie.

Le Six Sigma est une philosophie d’amélioration des processus de production misant sur la réduction des défauts et le contrôle de la variabilité des processus, menant à une meilleure performance. Cette philosophie est orientée vers l’utilisation des statistiques et utilise une variété de techniques et outils pour mieux contrôler les processus de l’entreprise.

Elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue pour une entreprise qui veut améliorer sa performance en termes de qualité et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. L’implantation d’une philosophie Six Sigma est un projet de grande envergure qui demande des efforts importants de la part de tous les employés.

Les objectifs du Six Sigma sont la réduction des coûts de production, l’amélioration de la satisfaction du client et l’amélioration du temps de cycle.

Six Sigma :

Modèle qui a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises
A l’origine tournée vers l’industrie mais utilisable sur d’autres secteurs
DMAIC : outil adapté à l’amélioration
LEAN et TQM sont complémentaires à Six Sigma
Nouvelles tendances : Lean Six Sigma et Design For Six Sigma
Permet de bien comprendre les process et donc de mieux intégrer les projets informatiques
Toujours s’occuper du client et de ses attentes

Qu’est-ce que le 6 sigma management * ? Définition de (6) six sigma

Le Six Sigma est une méthode basée sur l’exploitation statistique des données permettant d’analyser et de maîtriser les paramètres influents d’un processus et donc d’en supprimer la variabilité. Ceci permet ainsi une amélioration importante de la qualité des produits et des services à destination du client, de la performance, de la productivité et de la satisfaction du client. Cette méthode est fondée sur une règle éternelle : pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits (ou des services) de qualité.

Le Six Sigma présente peu de nouveautés en matière d’outils et de techniques utilisés. La méthode s’appuie, entre autres, sur des outils statistiques, et donc sur des événements incertains afin de prendre des décisions reposant sur la maîtrise de l’incertitude. Par conséquent, un programme général Six Sigma peut être synchronisé avec des plans de gestion des risques et des activités de prévention des défauts. La vraie différence avec ce qui pouvait se pratiquer auparavant en matière de programmes de qualité est que chaque projet doit faire l’objet d’une étude détaillée sur le retour d’investissement, et ce avant de l’initier.

Six Sigma parle la langue de l’entreprise et du développement des affaires (mesure de la valeur tout au long du projet). Cette philosophie de la qualité vise à améliorer la satisfaction du client en éliminant les défaillances et, ainsi, à augmenter la rentabilité des entreprises. Une autre différence concerne l’infrastructure.

Six Sigma est une méthodologie de gestion de la qualité utilisée pour aider les entreprises à améliorer leurs processus, produits ou services actuels en découvrant et en éliminant les défauts. L’objectif est de rationaliser le contrôle de la qualité dans les processus de fabrication ou d’entreprise de manière à ce que les écarts soient minimes ou nuls.

En effet, le Six Sigma présente une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise. La création de rôles (Green Belt, Black Belt, Master Black Belt et Champion) et des responsabilités inhérentes, assure la robustesse de l’infrastructure. Egalement, le Six Sigma comporte une démarche de gestion de résolution de problèmes en cinq étapes :

DMAIC le modèle d’amélioration de la méthode six sigma

Define (Définir),

Cette phase consiste à définir le projet, son étendue, ses gains opérationnels et financiers souhaités, l’équipe projet, le planning. Ces informations constituent la charte projet validée par le sponsor, le responsable du processus et le contrôleur de gestion. La VOC (Voice of Customer) permet de définir et de quantifier les attentes des clients : on appellera ces valeurs les «Yi», données de sortie du processus à améliorer (spécifications produits, délais de réalisation du processus, d’un service, TRS, fiabilité etc.). Le SIPOC (Supplier, Input, Processus, Output, Customer), permet de délimiter le processus. Dans cette phase les données de sortie appelées les «Yi» sont définies et objectivées. Les «Xi», paramètres dits influents du processus sont identifiés par un brainstorming avec les opérateurs qui réalisent un logigramme détaillé du processus.

Mesure (Mesurer),

Cette phase consiste à réaliser les mesures en simultané des «Yi» et des «Xi» dits influents du processus. Les définitions opérationnelles et les capabilités des processus de mesure ont été réalisées avant les campagnes de mesure avec des méthodes de type R&R, CMC ou Kappa. La fin de la phase M consiste à calculer les capabilités du processus et à vérifier la loi de distribution des données (Normale, Binomiale, Log-Normale etc.).

Analyze (Analyser),

Cette phase consiste à valider par l’analyse des données les facteurs influents du processus («Xi») en partant des dires des «experts» de la phase D. Les outils utilisés sont plus ou moins sophistiqués et comprennent des analyses statistiques réalisées par des logiciels tel que Minitab : corrélations, tests d’hypothèses, ANOVA etc. Il ne faut pas réduire le projet à une analyse statistique de haut niveau. La confirmation des causes par les «experts» reste cruciale. Cette analyse sera facilitée par l’utilisation de ces logiciels et la vulgarisation par des formateurs qualifiés. Les principaux outils utilisés non statistiques sont les 6M, diagramme des affinités, 5P etc. La phase A s’achève par la modélisation du processus du type : Yi=F(Xi).

Améliorer (Improve)

Cette phase consiste à générer puis à sélectionner des solutions pour améliorer et maîtriser les Xi les plus influents. Les outils de créativité incluant des matrices de sélection multicritères ainsi que des outils d’analyse de risques tels que l’AMDEC sont fréquemment utilisés par les acteurs du processus. Dans certains cas des outils statistiques comme les plans d’expériences peuvent être utilisés. Dans cette phase I des «pilotes» sont souvent réalisés pour valider le nouveau processus ou les modifications envisagées. La mise à jour de la documentation du processus et la formation du personnel sont des éléments essentiels de cette phase pour assurer une reproductibilité des bonnes pratiques et pérenniser les acquis.

et Control (Contrôler)

Cette phase consiste à déployer des outils de pilotage afin de garantir un non-retour en arrière vis-à-vis des performances améliorées du processus. On se focalise sur le pilotage des Xi les plus influents en utilisant des outils tels que les cartes de contrôle du SPC, les audits internes et le management visuel. Dans cette phase, il s’agit aussi de clôturer le projet sur ses gains opérationnels et financiers mais aussi d’effectuer un retour d’expérience sur le déroulement du projet DMAIC et ainsi «améliorer le processus d’amélioration».

formant l’acronyme DMAIC des termes anglais. Cette approche permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services.

Cette méthodologie sert ainsi de gestion de projet dans un projet Six Sigma. Le Six Sigma peut, de plus, se décliner en un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité.

Certifications de compétences Lean Six Sigma

Les formations Green Belt et Black Belt Lean Six Sigma sont conformes à la norme AFNOR NF X 06-091 qui régit les certifications Lean et Lean Six Sigma.

Elles permettent de prétendre à une certification de compétences reconnue, Véritables tremplins de carrière, elles valorisent votre savoir-faire et améliorent votre employabilité !

Comment calculer le six sigma ?

Cette méthode tire son nom de la lettre grecque « sigma » (σ). En statistique, cette lettre désigne l’écart type à une moyenne (la variabilité) ou bien la distance qui sépare de l’objectif à atteindre. Elle mesure donc la dispersion des données autour de la moyenne.

L’analyse des productions sur une machine montre que, en l’absence de déréglage, la répartition des échantillons suit une courbe en forme de cloche selon une loi, la loi normale (ou loi de Gauss). Le théorème statistique à l’origine de cette convergence vers la loi normale est appelé « théorème central limite », pouvant être écrit sous la forme suivante : tout système soumis à de nombreux facteurs indépendants les uns des autres et d’un ordre de grandeur équivalent, génère une loi normale

Ce modèle théorique est tiré de la représentation graphique de la loi d’une variable X continue, variant de – ∞ à +∞, dont la densité de probabilité s’exprime sous la forme :

loi de Gauss

La distribution normale est ainsi définie par sa moyenne et son écart type. Le Six Sigma repose sur cette loi normale et la courbe de Gauss. Cette dernière est symétrique et représente l’ensemble des échantillons mesurés. Elle peut être divisée en plusieurs segments, les écarts types (σ), tandis que l’axe présenté par la lettre µ est la moyenne à laquelle tend tout processus

La largeur de la courbe est appelée dispersion et permet d’observer l’importance des variations autour de la moyenne. Un processus sous contrôle présentera une faible dispersion (courbe fine, sigma peu élevée), la qualité du produit sera ainsi garantie et constante. En revanche, une dispersion importante témoigne d’un processus non maitrisé, hors contrôle. Les mesures effectuées ne sont pas concentrées autour de la moyenne.

Un processus est soumis à des variations naturelles aléatoires. Ces variations ont pour origine de nombreuses causes appelées les causes communes. Ce sont les nombreuses sources de variation attribuables au hasard qui sont toujours présentes à des degrés divers dans différents processus. Un processus ne laissant subsister que les dispersions dues à ces causes est un processus dit sous contrôle.

Ces causes communes agissent donc de manière aléatoire sur le processus. Ainsi les caractéristiques fabriquées ne sont pas toujours identiques. Si la moyenne des données est centrée sur la cible, il est naturel de trouver des valeurs comprises entre ± 3 écarts types (σ) de cette cible. Les valeurs « cible + 3 σ » et « cible – 3 σ » représentent les limites naturelles du processus. Si une valeur sort de ces limites, il existe une forte probabilité pour que le processus ne soit plus centré sur la cible, il doit donc être recentré.

Il existe également des causes spéciales qui correspondent à des causes de dispersion identifiables, souvent irrégulières et instables, et par conséquent difficiles à prévoir. Ces causes se traduisent par des variations non aléatoires qui correspondent à des valeurs situées en dehors de l’intervalle [x – 3 σ ; x + 3 σ], soit en dehors des limites naturelles.

methode six sigma illustration des causes communes et spéciales
illustration des causes communes et spéciales

Les limites naturelles du processus servent ainsi à déterminer si le processus de fabrication est toujours centré sur la cible.

L’intervalle de tolérance, qui matérialise l’exigence client, permet de se positionner sur l’acceptation ou le refus du produit fabriqué. Un produit hors de ces limites est considéré comme un rebut.

Si on réalise cette courbe, on obtiendrait l’image suivante :

Distribution des échantillons sous la forme de la courbe de Gauss
Distribution des échantillons sous la forme de la courbe de Gauss

A l’aide de l’équation 1, on peut relier la surface de l’aire incluse sous la courbe à la valeur de l’écart type. Comme le montre la figure 10 ci-dessous, 93.3% des échantillons se trouvent dans une fourchette de plus ou moins trois écarts types de part et d’autre de la moyenne.

Illustration de la relation entre l'aire sous la courbe et l'écart type
Illustration de la relation entre l’aire sous la courbe et l’écart type

Le principe du Six Sigma est que la variabilité d’un processus ne soit pas être supérieure à 6 fois l’écart-type de la moyenne étudiée [30]. Dans le cas de Trois Sigma, ceci signifie que 93.3 % de l’aire sous la courbe d’une distribution normale est contenu entre – 3 σ et + 3 σ autour de la moyenne. Une autre façon de l’exprimer est que 6.7 % des données se trouvent à l’extérieur de 3 écarts-types de la moyenne.

L’autre notion associée au Six Sigma est la capabilité du processus. Elle est définie comme étant l’aptitude ou la capacité de ce processus à satisfaire les spécifications du client. L’évaluation des valeurs, produites avec ce processus, se trouvant à l’intérieur des limites naturelles détermine dans quelle mesure le processus est capable de satisfaire les exigences du client.

Pour l’évaluer, il existe l’indice de capabilité du processus (Cp). Cet indice représente la largeur de la courbe de Gauss par rapport à l’intervalle de tolérance (IT), c’est-à-dire le rapport entre l’IT et 6 fois l’écart type de la distribution du processus.

six sigma

Moins cet indice est élevé, plus la variabilité s’étend vers les limites, voire les dépasse. Le processus est dit capable si Cp est supérieur à 1. Un Cp inférieur démontre que le processus laisse un nombre trop important d’individus en dehors de l’IT

Cependant cet indice ne tient pas compte de la position de la courbe par rapport à la moyenne et donc des décentrages inévitables se produisant au cours de la vie du processus. En effet, une machine peut être capable de respecter une certaine précision mais elle peut être complètement déréglée.

On utilise alors un autre indice qui est l’indice de capabilité du procédé (Cpk) indiquant la position de la courbe de Gauss à l’intérieur de l’intervalle de tolérance.

De ce fait, deux indices de capabilité du procédé doivent être calculés. Ils vérifieront les deux côtés de la courbe de Gauss.

équation six sigma

Avec LI : limite inférieure de tolérance et LS : limite supérieure de tolérance. Une autre façon de vérifier si le procédé est centré, est d’utiliser un facteur de décentrage ou de déréglage k.

Ce facteur est la différence entre la moyenne observée et la valeur cible. On définit ainsi un nouvel indicateur de capabilité Cpk. Plus cet indice est proche de Cp, plus le procédé est centré sur la cible.

équation six sigma

Il est cependant difficile, même avec des méthodes de pilotage par carte de contrôle, de détecter un décentrage inférieur à 1.5 sigma. Afin de tenir compte de cette variation toujours existante, on introduit une correction de 1.5 sigma. On passe ainsi de 6 à 4.5 sigma, soit un taux acceptable de défaut de 3.4 par million (ppm) d’unités produites. La méthode Six Sigma n’autorise donc pas plus de 3.4 défauts par million pour chaque produit ou service.

Pourquoi viser le Six Sigma ?

Lorsqu’une pièce est fabriquée ou une prestation de service réalisée, le produit ou le service peut être totalement conforme ou s’avérer non conforme. Or, s’il n’y a qu’une seule manière d’être conforme, il peut y avoir plusieurs façons d’être non conforme.

Prenons l’exemple d’un processus de conditionnement de vaccins dans des boîtes. Considérons que pour chaque boîte de vaccin réalisée, il y a 4 erreurs possibles qui sont critiques pour la qualité aux yeux du client : un mauvais compostage des mentions légales, une mauvaise impression de l’étiquette de la boîte, une boîte déchirée, un nombre insuffisant de vaccins présents dans la boîte.

Sur un ordre de fabrication, 2354 boîtes ont été conditionnées et nous avons dénombré 17 mauvais compostages des mentions légales, 8 mauvaises impressions de l’étiquette de la boîte, 2 boîtes déchirées et 25 boîtes avec un nombre insuffisant de vaccins à l’intérieur.

Le nombre d’unités est de 2354 boîtes et le nombre d’opportunités de défauts est de 4 critères multiplié par le nombre d’unités soit 9416 opportunités de défauts. Sur cet ordre de fabrication, 52 défauts ont été dénombrés. Le nombre de défauts par million d’opportunités (DPMO) peut être calculé : 52 x 1 000 000 / 9416. Nous obtenons 5522 DPMO.

Pour déterminer le niveau de sigma, nous nous référons au tableau suivant :

Les niveaux de performance par Sigma déterminer le niveau de sigma
Les niveaux de performance par Sigma

Pour cet exemple, le niveau de sigma se trouve entre 4 et 5. Le niveau de 6 sigma représente donc l’objectif d’un taux de défauts de 3.4 DPMO soit 3.4 produits défectueux sur un échantillon d’1 million, soit un taux de qualité de 99.9997% .

Quel est le but de la méthode six sigma

Le but de la méthode Six Sigma est de ne pas dépasser ce taux de 3.4 DPMO. En effet, la qualité sera d’autant plus grande que le niveau de sigma sera élevé. Le Six Sigma n’a cependant pas pour but d’atteindre la perfection mais un niveau acceptable pour le client. Pour que les tolérances soient à 6 sigma, il ne s’agit pas d’élargir les limites de contrôle mais de réduire la dispersion et la variabilité.

Le but du Six Sigma: réduire la variabilité
Le but du Six Sigma: réduire la variabilité

La variabilité de la qualité finale étant essentiellement la conséquence de l’instabilité des composants entrant dans la fabrication du produit, de l’imprécision des procédures de travail et plus globalement de la complexité des processus, la méthode Six Sigma cherche à réduire les écarts entre la cible et la valeur actuelle en recentrant la courbe sur la cible.

Une amélioration d’1 sigma équivaut à un grand bond en avant dans la qualité. Le passage de 3 à 6 sigma génère une qualité 20 000 fois supérieure.

Le tableau suivant illustre ce que ceci signifie concrètement dans la vie courante.

Comparaison des qualités de processus placés à 4 sigma et à 6 sigma
Comparaison des qualités de processus placés à 4 sigma et à 6 sigma

Les caractéristiques de la méthode Six Sigma

Le Six Sigma est une approche globale se déclinant de plusieurs façons. Cette méthode est :

  • Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client
  • Une démarche pour atteindre un niveau de performance en rupture avec l’état actuel – Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus
  • Un indicateur de performance permettant de mesurer où se situe l’entreprise en matière de qualité
  • Une méthode de résolution de problèmes DMAIC permettant de réduire la variabilité sur les produits
  • Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
  • Un mode de management par la qualité qui s’appuie sur une gestion par projet.

Les entreprises qui utilisent cette méthode se concentrent sur trois priorités : les clients, les salariés et le processus. Donner la priorité aux clients signifie les identifier, connaître leurs attentes et percevoir la plus-value que l’entreprise pourrait leur apporter. Les deux autres priorités doivent également être au centre des préoccupations de l’entreprise, car les négliger pourrait indirectement provoquer le mécontentement de la part de la clientèle, ces 3 domaines étant interconnectés.

L'interconnexion des 3 domaines prioritaires du Six Sigma
L’interconnexion des 3 domaines prioritaires du Six Sigma

Six sigma Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client

Une plus grande profitabilité de l’entreprise – Une plus grande satisfaction du client On comprend aisément qu’une plus grande satisfaction des clients permettra d’abord de conserver ses clients et d’en conquérir de nouveaux. Offrir une qualité constante est ainsi essentiel, l’objectif premier du Six Sigma étant de satisfaire le client en lui délivrant des produits de qualité acceptables et non pas en visant le 0 défaut. Néanmoins, les améliorations de qualité sur lesquelles nous portons nos efforts ne doivent pas être plus coûteuses que ce qu’elles rapportent.

La demande client doit être ainsi parfaitement ciblée et comprise par la recherche des caractéristiques clés du client : que veut réellement le client ? Quelles sont ses attentes ? Quel est son niveau d’exigence ?

Comment appliquer lean 6 sigma ?

Pour mettre en œuvre l’approche Six Sigma, les membres de l’équipe présentent des compétences et des responsabilités bien définies. Mettre en œuvre le Six Sigma, c’est aussi former son personnel et attribuer des rôles particuliers aux personnes qui vont conduire le changement.

Dans la définition des rôles de chacun, l’entreprise General Electric a proposé de donner les noms White Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt et Champion. Dans d’autres entreprises, on parle « d’équipier », de « pilote », de « coach »…

Quellles que soient les dénominations choisies, les fonctions doivent être remplies pour garantir le succès du déploiement du Six Sigma dans l’entreprise.

Les différents niveaux de pilotage

Le pilotage d’une démarche Six Sigma repose sur quatre piliers : stratégique, tactique, opérationnel, conduite et suivi.

Les différents niveaux de pilotage
Les différents niveaux de pilotage

Stratégique

La mise en place du Six Sigma est définie à partir d’objectifs en termes de coûts, de performances internes, de satisfaction clients et de perception externe, et enfin de parts de marché et de positionnement vis-à-vis de la concurrence.

Pour atteindre ces objectifs, il faut alimenter les moteurs du progrès en donnant une vision claire sur la façon dont on veut que les choses avancent. Ces engagements sont forcément pris au niveau le plus haut de l’entreprise en impliquant les Champions.

Tactique

Le pilotage tactique n’est autre que la traduction des décisions stratégiques au niveau des services opérationnels. Il va consister à faire les choix des chantiers Six Sigma qui méritent d’être développés et à donner les moyens aux équipes de conduire ces projets. Le Champion est impliqué dans cette phase, assisté du Black Belt pour le choix des chantiers.

Opérationnel

Le pilotage opérationnel va principalement résider à conduire les chantiers Six Sigma, notamment pour l’utilisation de la démarche DMAIC. Le Black Belt est donc leader dans cette couche de pilotage, assisté par les membres de son équipe, les Yellow Belts.

Conduite et suivi

Cette couche, très applicative, va consister à appliquer les décisions qui sortent de la démarche DMAIC. Elle va impliquer tous les opérationnels du processus concerné, dont les Yellow Belts qui sont choisis notamment pour être des opérationnels.

Les différents rôles et leurs définitions

Pour être efficace, le Six Sigma s’organise autour d’une pyramide organisationnelle composée de plusieurs personnages clés ayant chacun une compétence particulière et un rôle particulier. Chaque niveau (à l’exception du Champion) est représenté par des Belts (ceintures en Français). Chaque Belt a un niveau de maîtrise et une connaissance particulière des grands principes du Six Sigma et de ses outils. Les deux rôles les plus importants de cette pyramide sont le Black Belt et le Champion. Chaque personne, en fonction de son niveau (donc de sa ceinture) devra consacrer un temps plus ou moins important aux projets Six Sigma et à la formation d’autres employés.

Les différentes ceintures dans un projet DMAIC
Les différentes ceintures dans un projet DMAIC

Le Commanditaire

Il lance le programme Six Sigma et les projets qui le composent, fixe les priorités et s’assure que le projet répond aux besoins stratégiques de l’entreprise.

C’est souvent un directeur d’usine ou de site voire même le directeur de la société. Cette responsabilité peut aussi être collégiale (comité de direction). Dans les entreprises de taille modeste, le commanditaire est également le Sponsor.

Le Sponsor

Il organise et déploie le programme Six Sigma au sein de l’entreprise. C’est un membre de la direction, souvent un directeur industriel ou un directeur des opérations.

Le Champion

Il définit, valide les projets de son secteur d’activité (division, département, service…), alloue les ressources aux projets et en supervise la réalisation. Il participe également aux revues de fin des phases du cycle DMAIC en coordination avec les chefs de projet (Green et/ou Black Belt). C’est un manager avec un haut niveau de responsabilité, ayant le pouvoir d’allouer des ressources et de décider des priorités, le cas échéant.

Un Champion est choisi par le président ou directeur de l’entreprise. Il a la responsabilité du déploiement du Six Sigma dans un secteur de l’entreprise ou dans son secteur. Il peut aussi intervenir pour la résolution de conflits liés au déroulement des projets. Il s’assure que les conditions sont réunies pour que les projets se déroulent bien et que les résultats soient transférés ensuite aux propriétaires/pilotes de processus concernés.

Les qualités attendues d’un Champion sont «l’intelligence stratégique», l’implication dans la mise en place de la culture Six Sigma, la capacité de décision, la capacité à motiver et la capacité à dialoguer avec toutes les autres fonctions de l’entreprise concernées par le projet (directeurs fonctionnels, directeur des ressources humaines, etc.).

Dans les petites et moyennes entreprises, il dirige le déploiement de la démarche Six Sigma : programme d’amélioration, choix des projets, organisation des formations Six Sigma, allocation des ressources et des budgets. Le Champion est souvent le directeur excellence opérationnelle, le directeur d’amélioration de la performance, le responsable amélioration continue, ou le directeur qualité.

Les Champions sont très importants, ils donnent la cohésion à la démarche Six Sigma en reliant chaque projet aux objectifs stratégiques de l’entreprise et en évitant la variabilité de la méthode.

Le Master Black Belt

Le Master Black Belt est l’expert à la fois dans l’utilisation des outils et de la méthode, et dans la connaissance des fondamentaux du Six Sigma. Il fait partie de l’entreprise dans le cas de grandes sociétés, ou bien il est consultant dans le cas d’une entreprise de taille plus modeste.

Il assiste le Champion dans la sélection des projets et les Black Belts dans la conduite de leurs projets.

C’est un Black Belt qui a un niveau de formation très élevé. Il a également une sérieuse expérience dans la conduite de projets Six Sigma avec la réalisation et/ou la supervision de plusieurs dizaines de projets avec succès de niveau Black Belt et Green Belt. Il est aussi bien formateur des futurs Champions et un «mentor» pour les Black Belts, qu’il forme et assiste dans des domaines pointus du Lean, du Six Sigma et/ou des outils.

Il a une responsabilité importante dans le déploiement de la méthode dans l’entreprise. Il joue un rôle capital de veille technologique pour améliorer la méthode. Pour cela, il doit créer une dynamique Six Sigma en organisant des conférences, des échanges d’expériences, des formations complémentaires. Le Master Black Belt est un acteur majeur dans la conduite du changement au sein de son entreprise.

Le Black Belt ou pilote Six Sigma

Le Black Belt a pour rôle de piloter le groupe de travail. A cet effet, après l’avoir formé, il anime le projet en utilisant les outils et la méthode Six Sigma. On estime généralement que les gains d’un projet Black Belt en excèdent les coûts d’au moins 100 000 euros sur la première année. Il est affecté à plein temps à l’avancement des projets Six Sigma. Pour pouvoir être Black Belt, il faut cumuler deux compétences : une compétence dans les méthodes et outils de la qualité, plus particulièrement dans les outils statistiques, ainsi qu’une compétence dans le management d’une équipe.

La compétence dans les méthodes et outils de la qualité nécessaires pour une démarche Six Sigma est relativement rare dans les entreprises. Former un Black Belt demande en général que l’on mette en place une solide formation en statistique et en méthode de résolution de problèmes. Le Black Belt ne dispose pas de pouvoir hiérarchique sur l’équipe Six Sigma. Il doit cependant être capable de transmettre l’enthousiasme et de susciter l’implication de tous les membres du groupe.

Le Black Belt a une responsabilité essentielle dans la conduite du projet Six Sigma, notamment dans le choix des outils à utiliser, le management des risques liés au projet et les résultats obtenus. Le nombre de Black Belt nécessaires à la conduite du changement dans une entreprise est d’environ un pour 100 employés. Dans certaines entreprises, le Black Belt coordonne des Green Belts, pour qui il est le référent en matière de méthodologie. Les entreprises de taille modeste peuvent avoir un Black Belt externe intervenant à temps partiel.

Le Green Belt

Le Green Belt est un employé affecté sur un projet Six Sigma pour une partie de leur temps. Il est le chef de projet pour un «projet simple» (au sens technique, méthodologique, organisationnel, humain, etc.) d’amélioration de processus avec le cycle méthodologique DMAIC. La formation reçue est plus réduite que celle des Black Belts, mais cependant suffisante pour mener à bien en autonomie des projets plus modestes dans le cadre de leur travail, et participer efficacement à des projets plus ambitieux menés par des Black Belts.

Ce sont les Green Belts qui réalisent les expérimentations nécessaires, organisent les saisies données requises, conduisent la mise en place de carte de contrôle… En participant activement aux projets Six Sigma conduits par les Black Belts, le Green Belt se forge une expérience sur les concepts et la philosophie de Six Sigma qui lui permettra d’évoluer vers la formation de Black Belt. On estime généralement que les gains d’un projet Green Belt en excèdent les coûts d’au moins 50 000 euros sur la première année.

. Le Yellow Belt; c’est quoi ?

Le Yellow Belt est un employé qui a reçu une formation élémentaire de quelques heures sur les fondamentaux du Six Sigma et sur les outils de base de la conduite des étapes Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler.

C’est un socle minimal de connaissances pour pouvoir participer à un projet Six Sigma. Le Yellow Belt réalise un mini-projet de résolution de problème à l’aide du cycle DMAIC, dans son secteur (atelier, équipe). Même s’il n’est pas chargé d’améliorer globalement un processus comme les Green et Black Belts, il pérennise cependant les bonnes pratiques à son niveau (procédures et modes opératoires terrain, standards).

Le White Belt

Cette ceinture désigne le débutant. Le White Belt peut être tout membre du personnel qui a reçu une formation d’environ 2 heures sur les concepts de la valeur ajoutée (recherche et élimination des non-valeurs ajoutées et des gaspillages) et de la variation.

Conclusion

La méthode ‘’Six Sigma’’ et le système de management intégré est établi à travers l’application de la méthode sur le système. Cette relation est démontrée dans une logique d’entonnoir (méthode déductive) à travers la présentation des composantes d’un système de management intégré, la présentation de la méthode ‘’Six Sigma’’ comme outil d’amélioration continue du SMI, mais aussi à travers la présentation de la démarche DMAIC et des outils permettant d’améliorer la performance du SMI.

L’appellation Six Sigma réfère au concept statistique d’écart type. L’écart-type d’une population (un ensemble de résultats) correspond à la mesure de la dispersion des données récoltées. Plus un écart type est faible, plus la population est homogène. Sur une courbe de distribution suivant la loi normale (figure 1), l’approche Six sigma utilise la probabilité d’obtenir à chaque fois un résultat à l’intérieur de 6 fois l’écart-type. Cela signifie que l’on vise à avoir 99,9997 % des résultats à l’intérieur d’une limite inférieure et supérieure correspondant au calcul de 6 fois l’écart-type. En d’autres mots, cela signifie qu’on vise à obtenir un maximum de 3,4 résultats par million à l’extérieur des limites ou 3,4 pièces défectueuses par million.

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Comment appliquer la Méthode Six Sigma ? Exemples

laghouati

Laghouati Mohame El Amine Ingénieur chargé de la communication