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La gestion de processus (ou Process management, management par les processus (BPM)) représente les techniques d’organisation par la décomposition en différents stades de réalisation d’une opération économique.

La gestion de processus a pour but de décrire de manière très précise le mode de fonctionnement de l’entreprise pour disposer d’une vision transversale de l’entreprise (c’est-à-dire au-delà des fonctions de management ou de l’activité dans son ensemble).

Comment définir un processus – Définition d’un processus?

Avant de parler de définitions, nous pourrions faire référence à la norme ISO 9001/2000 qui a largement contribué à promouvoir la nécessité d’une approche processus.

Chapitre 0.2 « Approche processus: Lorsqu’elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l’importance de considérer les processus en terme de valeur ajoutée de mesurer la performance et l’efficacité des processus, d’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives».

Chapitre 4.1 « Exigences générales que l’organisme doit identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité, déterminer les séquences et les interactions de ces processus, Surveiller, mesurer et analyser ces processus ».

Autrement dit, en plus de l’intérêt naturel de s’intéresser au management des processus il y a une obligation d’appliquer cette démarche pour tous ceux qui veulent un certificat ISO 9001/2000.


Qu’est ce qu’un processus ?

La définition officielle de processus est donnée par la norme 9000/2000 à savoir « un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrées en éléments de sortie. »

Autrement dit, un processus est une boite noire qui a une finalité (les données de sortie) et qui pour atteindre cette finalité utilise des éléments extérieurs (données d’entrée). Les éléments de sortie d’un processus sont généralement les éléments d’entrée d’autres processus en amont.

Pour lever toute ambigüité, le processus représente le comment c’est-à-dire comment faut il le faire ? Il déploie des méthodes répétitives quels que soient les projets et produits à réaliser dans l’entreprise.

Les processus sont donc sources de valeur ajoutée et sont suivis dans cet esprit pour une démarche de perfectionnement continue et structurée dans la société.

Un processus est un ensemble cohérent d’activités, disposant de ressources, et alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y rajoutant une valeur ajoutée pour le client.

Les processus sont donc les activités qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisferont cette demande.

Par exemple : chapitre 0.2, « Approche processus… Lorsqu’elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l’importance de considérer les processus en terme de valeur ajoutée, de mesurer la performance et l’efficacité des processus, d’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives… »

Par exemple : chapitre 4.1, « Exigences générales… L’organisme doit identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité, déterminer les séquences et les interactions de ces processus, surveiller, mesurer et analyser ces processus… »

management par les processus

Comment fonctionne un processus ?

C’est donc une suite d’actions qui interagissent pour transformer un élément d’entrée en élément de sortie, en lui apportant de la valeur ajoutée. Améliorer le processus Qualité (analyser les données en matière de Qualité, mener des revues Qualité, mettre en œuvre des plans d’amélioration de la Qualité, etc.). Déterminer et fournir les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs Qualité.

Comment organiser nos entreprises sur la base d’une approche processus ?

Pour organiser nos entreprises sur la base d’une approche processus, nous devons d’abord bien entendu identifier les processus qui composent notre
société ou notre organisme. Nous devons ensuite lier ces sous-systèmes dans une logique forte qui est celle de la transmission des attentes et des
exigences des clients. C’est cette logique qui nous aidera à constituer notre chaîne de processus. Nous devons enfin, et c’est le plus important, définir des règles de communications souples et réactives qui permettront des échanges efficaces entre les processus qui composent le tout.

La cartographie des processus est une étape dans cette démarche mais ce n’est pas un aboutissement. Une cartographie permet de représenter notre
organisme et d’en comprendre le fonctionnement ou tout au moins un élément de son fonctionnement. La cartographie que nous proposons
d’élaborer est celle qui représente le passage de la voix du client (de ses attentes et de ses exigences) à travers tous les processus de l’entreprise.

La cartographie par la voix des clients est une cartographie parmi d’autres possibles comme une carte routière est une représentation d’un territoire
parmi d’autres représentations possibles. Mais cette cartographie est, à notre avis, la plus importante car de la bonne transmission des exigences
des clients dépend la bonne qualité et l’efficacité des travaux réalisés par chacun d’entre nous.

Enjeux du gestion par les processus

Rôle des processus

Le processus détaillé permet de connaître clairement :

  • Le rôle de chacun dans l’accomplissement d’une tâche,
  • Le positionnement des acteurs les uns par rapport aux autres (notion de clients / fournisseurs internes).

Gestion et processus

La gestion des processus :

  • permet à chacun de se situer dans la masse gigantesque de tâches que l’entreprise réalise chaque jour,
  • permet à chacun de connaître sa valeur ajoutée dans la réalisation d’une tâche,
  • permet de responsabiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise. En effet, un collaborateur ne ralentira pas (volontairement) la chaîne de valeur de l’entreprise car il saura que d’autres maillons de la chaîne ont besoin que son travail soit accompli. Si le travail n’est pas réalisé, l’ensemble de la chaîne pourra identifier le maillon qui bloque.
  • permet également de connaître les dysfonctionnements de l’entreprise (perte de temps dans le traitement d’une donnée par exemple) et d’en déterminer les causes (mauvais outil informatique, donnée non transmise à temps ou incomplète…).

Quels sont les outils qui nous permettent de caractériser un processus ?

Pour connaître et caractériser un processus, il n’est pas besoin de savoir COMMENT le processus travaille. Il est uniquement besoin, dans un premier temps de savoir QUI il est. La connaissance du QUI s’acquiert à travers la définition de la finalité, des données de sortie et des utilisateurs des données de sortie. Ce sont les éléments minimums indispensables. En effet, il est important de savoir ce que fait un processus (quel est son rôle dans l’organisation) et quelles sont ses relations avec les autres composantes de l’organisation. Cette connaissance s’acquerra par l’établissement de contrats d’interfaces ou de documents équivalents.

Le diagramme de flux ou diagramme d’activités est une technique très connue qui consiste à représenter graphiquement le processus de toute activité. Il s’utilise avec assiduité pour l’amélioration des processus organisationnels ou industriels.

Gestion des processus et performance de l’entreprise

La gestion des processus peut grandement augmenter la performance d’une entreprise (de par la responsabilition de tous mais également par l’identification de dysfonctionnements), mais cette gestion des processus doit être dynamique. En effet, les mentalités changent, les outils informatiques également. Le Time to market, délai demandé par un client pour l’obtention d’un produit, fait qu’il est obligatoire de sortir un produit ou un service plus vite que la concurrence (Réactivité industrielle).

L’entreprise doit donc sans cesse se remettre en cause et optimiser ses modes de fonctionnements (processus). Cette démarche processus doit s’accompagner de méthodes de mesures de performance :

  • Business Activity Monitoring : mise en place d’indicateurs clés de performance (KPI) au niveau opérationnel (évolution du rendement d’une machine en pièce / heure, évolution du nombre d’appel traités / heure dans un centre d’appel…)
  • Corporate Performance Management : mise en place d’indicateurs d’aide à la décision plus stratégique, aidant les dirigeants à remodeler la stratégie d’entreprise en fonction de la concurrence et des attentes clients.

La gestion des processus est avant tout une approche pragmatique, basée sur les réalités du terrain.

Caractéristiques de la gestion par les processus

Cette approche processus se fait sous forme de strates :

Le niveau le plus haut correspond aux macro-processus de l’entreprise. Exemple : Définir la stratégie commerciale de l’entreprise, déterminer la politique d’investissement. Les acteurs de ces processus sont, à ce stade, les directions de l’entreprise. Normalement étendue aux trois types de processus – processus de pilotage, processus de réalisation et processus support – cette présentation des processus est souvent appelée « cartographie des processus ». Les principales interactions entre les processus sont alors représentées sous forme de produits (produit de sortie d’un processus et produit d’entrée dans un autre processus).

Le niveau intermédiaire est une première déclinaison des macros processus. Il s’agit d’encapsuler un certain nombre d’étapes de l’entreprise. Exemple : construire le Plan industriel et commercial, sélectionner les articles, administrer les flux logistiques avals… Les acteurs de ces processus sont les services ou départements de l’entreprise, rattachés aux directions mentionnées ci-dessus.

Le niveau le plus fin correspond au processus détaillé. Ce dernier est un enchaînement des tâches opérationnelles ou décisionnelles. Lorsque le processus est bien conçu, cet enchainement traverse plusieurs services.

Cet aspect transfonctionnel permet de garantir la priorité de l’action sur l’aspect organisation administrative de l’entreprise. Dans de nombreuses entreprises les processus restent liées au fonctions, dans ces cas l’action est entravée et la portée de l’effort vers des processus formalisés est réduit.

Cette présentation des processus par strates convient tant que l’on se limite à une vision plus ou moins détaillée des activités. Elle ne fait pas intervenir les données. Par contre, si l’on veut disposer de l’architecture fonctionnelle complète du système d’information, alors il est nécessaire d’établir la liste exhaustive des données générées par le système de gestion de l’organisme puis de répartir celles-ci entre les étapes de chaque processus.

L’approche processus – réussir sa démarche qualité

  • C’est un outil de modélisation qui facilite le management et le pilotage
  • C’est une approche qui part des besoins du client
  • C’est un des éléments centraux de la norme ISO 9001, la norme demande :
    • d’identifier les processus nécessaires au fonctionnement de votre entreprise
    • d’assurer le bon fonctionnement et l’amélioration continue des processus identifiés (dont la capacité à atteindre les objectifs liés à la satisfaction des clients)

Réussir son approche processus = réussir sa démarche qualité

Comment mettre en place l’approche processus ?

Il n’existe pas de règles uniques applicables à tous. Chaque organisme doit développer son propre modèle. On doit s’interroger à tout moment sur les résultat de ses activités et ce quel’on attend de ces résultats•La mise en place peut se faire graduellement (successstory).

La norme ISO 9001:2015 utilise l’approche processus, qui intègre le cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA) et la réflexion basée sur les risques. Cela signifie que l’organisation doit :

1 ) déterminer les entrées de processus requises et les sorties attendues
2 ) attribuer les responsabilités et les autorités pour les processus
3 ) identifier les risques et les opportunités pour les processus, et planifier pour y faire face.

1) Définissez les processus de votre système de management de la qualité

La norme ISO 9001 ne vous fournit pas une liste des processus fondamentaux du système de gestion de la qualité que vous devez inclure. Votre organisation doit les déterminer elle-même. Alors, que devez-vous inclure ?

Quelques exemples de processus

  • formation interne, leadership et évaluation des performances
  • management de la fabrication, de la conception, de la distribution, du développement, du service, de la livraison et de l’assemblage
  • assurance des recettes / externalisation des processus d’entreprise
  • management des nouveaux clients
  • management des équipements
  • l’approbation et la réévaluation des fournisseurs
  • identification et gestion des risques
  • management des changements de contrat ou de l’assurance des revenus
  • le traitement des plaintes
  • management de l’information
  • audit et inspections
  • Autres exigences QHSE

Demandez-vous comment vous fournissez en permanence des produits et des services qui répondent aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables. En outre, comment améliorez-vous la satisfaction des clients ?

Ce sont les processus qui doivent être contrôlés. Votre organisation doit ensuite établir une carte des interrelations entre vos processus de base.

2) Attribuer des responsabilités et des pouvoirs pour les processus

Votre organisation doit ensuite déterminer qui est responsable de quel processus. Plutôt que de vous concentrer sur les fonctions, concentrez-vous sur le processus dans l’ensemble du service. Accordez une attention particulière aux interdépendances et aux interactions. Il peut également être utile de :

  • Impliquer les employés dans l’élaboration du système de management de la qualité basé sur les processus
  • Formez les individus de manière à ce qu’ils comprennent leurs rôles et leurs responsabilités par rapport aux processus de base afin de garantir qu’ils voient leurs processus de bout en bout
  • Restructurez le programme d’audit autour des processus, et non des fonctions Formez les auditeurs à suivre les processus dans tous les départements, en accordant une attention particulière aux interdépendances et aux interactions
  • Fournir des informations documentées pour soutenir le fonctionnement des processus et s’assurer que vous avez confiance que les processus sont exécutés comme prévu
  • Donnez un autre nom aux procédures et aux instructions de travail

3) Identifier les risques et les opportunités, et planifier pour y faire face

La réflexion basée sur les risques est une extension de l’action préventive. Elle exige des organisations qu’elles déterminent les risques et les opportunités pour les processus, les produits et les services, ainsi que pour le système de management de la qualité. L’organisation doit prendre des mesures proportionnées pour y faire face. Cela signifie surveiller et mesurer les performances des processus.

Quels processus peut-on classer dans la catégorie «processus clef» ou «processus majeur» ?

Dans le référentiel ISO 9001, la norme demande d’identifier les processus «…nécessaires au système de management de la qualité…» et, pour ces
processus, de mettre en place une organisation destinée à les maîtriser. Il n’est pas question, au regard de la norme, d’identifier tous les processus
mais seulement ceux qui sont considérés comme importants pour l’organisation. C’est ce choix qui rend l’approche processus classique (transversale) difficile car rien ne nous aide à déterminer cette notion d’importance.

En ce qui concerne les activités de réalisation ou de support, nous pouvons sans nous tromper beaucoup, ranger les processus de production dans cette catégorie. Les activités liées à la réalisation du service sont, par essence même, très importantes. Ensuite, cela dépend un peu de la politique qualité et des choix stratégiques de développement de l’organisme.

Si par exemple, celui-ci s’appuie sur la compétence de ses personnels, la gestion des ressources humaines devient bien évidemment un processus majeur. Si l’innovation est un élément fort de développement, alors la conception devient un processus majeur. Si la maîtrise des délais et la réactivité conditionnent fortement la satisfaction des clients, alors la logistique devient un processus majeur. Il n’y a pas de règle préétablie pour faire ce choix et opérer ce classement. Nous pouvons aussi sans nous tromper considérer les activité liées au management de la qualité comme un processus majeur également.

En ce qui concerne les processus de management, nous devons y ranger l’amélioration et la gestion du système de management de la qualité. Le
référentiel ISO considère aussi que la communication est un processus et à ce titre elle doit figurer quelque part dans l’inventaire de nos processus
majeurs.

Quels sont les 3 types de processus d’une entreprise ?

Les processus « opérationnels » ou « de réalisation »:

contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction (traitement des demandes, prestations de service…).

Les processus de support:

contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires (ressources humaines, ressources financières, moyens matériels).


Les processus de pilotage (direction):

contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme. (élaboration de la stratégie de l’organisme,
management de la qualité, communication interne et mobilisation du personnel)

Quels outils peuvent aider les entreprises à mieux gérer leurs processus ?

Les entreprises peuvent utiliser plusieurs outils pour améliorer la gestion de leurs processus. Parmi les plus courants, on compte les logiciels de gestion intégrée (ERP) et les outils de business intelligence (BI).

Les ERP sont des progiciels de gestion intégrés qui couvrent la plupart des aspects de l’activité d’une entreprise, du commerce électronique au traitement des paies en passant par la gestion de la production. Ils peuvent aider les entreprises à rationaliser et à automatiser leurs processus, ce qui peut réduire les coûts et améliorer l’efficacité.

Les outils de business intelligence, quant à eux, fournissent aux entreprises des informations précieuses sur leurs performances. Ils peuvent aider les responsables à prendre des décisions éclairées sur la base de données objectives, et à suivre les KPI clés pour évaluer l’efficacité des processus.

Quels sont les principaux processus à prendre en compte dans une entreprise ?

Les principaux processus à prendre en compte dans une entreprise sont :

– La gestion des stocks et de la production : il s’agit de gérer les stocks de matières premières, de produits en cours de production et de produits finis. Il faut s’assurer que les stocks sont suffisants pour répondre à la demande, sans être trop élevés (ce qui représente des coûts inutiles).

– La gestion des clients et des fournisseurs : il s’agit de gérer les relations avec les clients (création de devis, suivi des commandes, facturation, etc.) et les fournisseurs (négociation des prix, des délais de livraison, etc.). Il est important de bien gérer ces relations pour s’assurer que les clients et les fournisseurs soient satisfaits.

– La gestion des finances : il s’agit de gérer les comptes de l’entreprise, de faire des prévisions financières et de gérer les impôts. C’est une partie cruciale de l’entreprise, car une mauvaise gestion des finances peut entraîner la faillite de l’entreprise.

– La gestion des ressources humaines : il s’agit de gérer les relations avec les salariés, de gérer les contrats de travail, les salaires, etc. C’est une partie importante de l’entreprise car les salariés représentent un coût important et il est important de s’assurer qu’ils soient satisfaits de leur travail.

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laghouati

Laghouati Mohame El Amine Ingénieur d'état